宋志平：企業選人要重用“癡迷者”

來源：長江商學院（Weixin_CKGSB）

企業最大的戰略，是選對人；而選人的最高標準，是找到“癡迷者”。中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平認為，真正的經營者未必是“三高”精英，而是那些干一行、愛一行、專一行、精一行的“一根筋”，這背后是對“人”的深刻敬畏。本期長江讀書向你推薦《有效的經營者》一書。當浮躁成為常態，沉靜反成稀缺；當聰明人四處奔走，笨功夫反而穿越周期。

做企業是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企業成功的關鍵。

企業要先做好兩件事：一件事是選人，另一件事是選業務。

如果有了好業務，選不到合適的人，業務就要放棄不做，這是做企業的出發點。所以，選人是企業非常重要的工作，尤其是選企業的一把手或經營者，難度很大。

那么，做企業應具備怎樣的用人理念，真正的人才需要具備哪些素質，企業又應如何識人、選人和用人呢？

企業是人，企業靠人，企業為人，企業愛人

1. “以人為中心”的四大內涵

提到企業，人們首先想到的可能是廠房、設備，其次是產品，最后是資本。但我認為，企業中最重要的是人，是那些富有奉獻精神和創造力的干部員工。正確看待人是企業中最重要的事情。20多年前，在北新做廠長時，我提出“以人為中心”的管理理念。那時候還沒有“以人為本”的提法，所以我提的是“以人為中心”，這也成了我做企業一直堅持的原則。

何謂“以人為中心”？

我把“以人為中心”分解并升華為“企業是人，企業靠人，企業為人，企業愛人”。

●“企業是人”是指企業是人格化的、人性化的，被大家賦予了一定的性格和特征。說起聯想，大家會想到柳傳志；說起海爾，大家會想到張瑞敏。

●“企業靠人”是指企業的一切都是由人來完成的，要靠領導者的帶領以及廣大干部員工的努力和付出來發展，企業的所有成績都來自大家的汗水。

●“企業為人”是指企業經營歸根到底是為了人。我們辦企業是為了服務三個群體：一是企業人，即我們的員工和他們的家屬；二是投資人，即出資人和利益相關方；三是社會人，即我們要為社會提供更好的產品和服務，創造更多的價值。

做企業的“三個信心”，即“沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。做企業有了這“三個信心”，就能把握發展的正確方向，否則就會寸步難行。

●“企業愛人”是指企業要以仁愛之心待人?？鬃又v“仁者愛人”“仁者安仁，知者利仁”，真正的仁者要有愛的真誠，真正的智者必須做事利仁。

企業愛人，在企業之內，要發揮員工的積極性和創造性，關心和愛護員工；在企業之外，要積極履行社會責任，努力回饋社會，創造陽光財富推動社會和諧發展。

2.人是企業最寶貴的財富

人是企業最寶貴的財富。

我常想，中國的文字真的是博大精深，企業的“企”字是“人”字下一個“止”字，就是說企業離開了人就停止運轉、止步不前了。

企業的財富、企業的進步都是由人來創造的。人是企業的主體，是推動企業前進的根本動力。

堅持以人為中心，把實現人的幸福的價值作為企業發展的根本追求，這是我們任何時候都不能偏離的主線。

以德為先，以才為主

企業要用好人，先要選對人。

我做央企領導的那些年，一項很重要的工作就是尋找企業一把手。做企業，一定要找到合適的人才去做事，如果沒有合適的人，再好的業務也大可不做，因為做了也難有建樹，甚至會以失敗告終。

在不同場合，我常常被問到這樣一個問題：“宋先生，你選拔企業一把手時，最看重的是什么？”

其實，我選人用人的核心標準就是：德才兼備，以德為先，以才為主。

1. 德是基石，才是支柱

明代思想家呂坤在《呻吟語》一書中這樣寫道：“深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質?！比齻€資質依次對應的是人格、勇氣和能力。

一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。

如果一個干部品德不過關甚至存在大問題，那么他的能耐越大，對企業的損害就越大，不僅會把整個團隊的風氣帶壞，還會把企業的基礎搞垮。

所以，有才無德的人即使能力再強也不能用。

當然，有德無才也不行，沒有真才實學，只是個“好好先生”，做企業也不會有大起色。

正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才干的人。

以才為主，關鍵在于尋找那些精通業務、聚焦專業、對專業有深刻理解的“癡迷者”。

我喜歡干部能把自己的工作講清楚、把事情做好，因為其他事情能知道更好，不知道也不為過，關鍵是要把自己的一畝三分地種好、把自己的工作都做好。

我不喜歡“百事通”“萬金油”式的干部，說起來天花亂墜好像什么都懂，但說到自己的專業、自己的企業卻支支吾吾、說不清楚。

2. 專業背景與時代變遷

在選人上，專業背景也是個重要標準。

●在賣方市場中，企業大都喜歡啟用有生產管理經驗的人做領導者，為的是做好產品生產工作；

●市場競爭激烈時，領導者大都由市場銷售經驗豐富的人出任，我做廠長時就是這種情況，之前有了10年的銷售經歷；

●隨著企業上市、金融化、資本化，財務變得越來越重要，許多公司領導者改由有財務背景的人出任；

●后來，在科技和商業模式創新的沖擊下，尤其是在新發展階段，很多公司選擇創新能力出色的人做領導者。

可見，企業選人、用人實際上是會隨著市場、企業內外部情況的變化而動態變化的。

從今天來看，英雄不問出處，選擇什么專業背景的領導者關鍵在于企業的具體情況。

從個人實踐來看，我更傾向于選理工科專業的人做一把手，因為他們有過數學和邏輯訓練，數字化管理的基礎更牢靠，這是很重要的。

當然，人的知識結構和思維習慣不是固定不變的，自身不足是可以通過后天的學習和培訓來彌補的。

我之前去中國廣核集團有限公司（簡稱“中廣核”）交流時了解到，它大概有27座機組、9個基地，其中核心是大亞灣核電站。

從大亞灣核電站起步，我國核電在30多年中經歷了一個“引進一消化一吸收再創新”的技術發展過程，從一開始引進法國的技術，到后來自行研制了嶺澳核電站，再到造出來華龍一號核電站，完全是自主產權的技術。

在大亞灣沿岸，分布著3個基地、6個機組，每個機組大概有100萬千瓦·時的發電量。

在大亞灣核電人才培養基地，有八個醒目的大字：“核電發展，人才先行”。

“不是培訓，而是培養”，是中廣核遵循的人才培養理念。中廣核的發展離不開它對人才的重視和培養。

重用“癡迷者”

實踐告訴我們，企業經營不善往往和用人失誤有關：一是用了不該用的人，二是用的人不能挑大梁，承擔不起應有的責任。

激烈的市場競爭每時每刻都在考驗企業的選人與用人水平。

1. 癡迷者的特征

做企業的態度，就是“癡迷”兩個字。在企業一把手的選拔任用上，我主張重用“癡迷者”。

所謂“癡迷者”，就是能一心一意做企業、做事情，干一行、愛一行、專一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睜就想這件事，半夜睡醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。

普通的經營者常把企業一把手與高學歷、高智商、高職稱這“三高”掛鉤，在我看來，創新型企業可能更需要這類人，而更多企業需要的是“癡迷者”。

從我的經歷來看，有相當多學歷不是很高但對做企業無比癡迷的人創造了奇跡。尤其是工廠的一把手，更要踏實肯干，業務過硬，鉆研生產技術，懂得生產管理，好高騖遠的人是做不好企業的。

2. 選人如押寶，專注者勝

做企業是個苦差事，需要硬功夫。

有效的經營者一定不是那些心思過分活絡、這山看著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

稻盛和夫曾說，當年他做企業時“聰明人”都跑了，留下的那些看似木訥的“笨人”，卻把企業做成了世界500強。

我對此深有同感，做企業寧可要“笨人”也不要“聰明人”。

有效的經營者做事踏踏實實，能沉得住氣，穩得住性子，就像龜免賽跑里的烏龜似的，一直向著終點執著地爬行。

而普通的經營者做事容易左顧右盼，什么都知道一些，但什么都不專業，干什么都不精，就像小貓釣魚一樣，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，最終一無所獲。

做企業這么多年，我把很多精力都用于尋找“癡迷者”和企業家，在中國建材如此，在國藥集團也是如此，這可能是我做好企業的訣竅之一。

在重組企業之前，我一般會先跟這家企業的老板談話，在談話中，我就在想他是“癡迷者”嗎？他是那種愿意把身家性命拴在企業上的人嗎？如果是，那我就把寶押在他身上；如果這個人左顧右盼，顯得很靈光，概念講得天花亂墜，那恰恰說明他不專注，這樣的人我不會選。

人才培養的精髓

1. 早用、敢用年輕人

在我的職業生涯中，我認為有一段經歷非常重要，那就是在比較年輕的時候進入領導層。

我在北新建材做副廠長時30歲，做一把手時36歲。由于比較早地進入領導層，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為后來擔任更大企業的領導打下了基礎。

后來，讓年輕人早點兒走上領導崗位、技術管理崗位，成了我用人的特點。

有效的經營者主張早點任用年輕人，多創造機會，讓年輕人盡早脫穎而出，到重要崗位上歷練，讓他們邊學邊干。有經驗的同志則為他們把關，發揮并提升他們的才干。

這樣可以盡早培養出年輕人對事業的責任感，對錘煉他們的領導力和責任心來說是非常重要的。

有人擔心年輕人沒經驗，然而經驗是在實踐中積累的，年輕人只有早用，才能盡早豐富他們的經驗，總比到時候青黃不接而臨時選將要好。

實際上，大多數知名企業家都是較早擔任領導職務的。對于年輕人，大家有時容易求全責備，可是不把他們放在相應的崗位上，他們怎能學到知識，又怎能快速成長呢？

人才產生的關鍵在于培養，在于鍛煉，在于任用。

我一直認為，有效的經營者有兩大責任：一是帶領企業實現戰略目標；二是把企業交給年輕一代，培養年輕一代做好接班人。

一家企業成功與否，取決于基礎是否穩固，取決于能否打好人才基礎。

企業要加強人才隊伍建設，選拔、培養和任用年輕干部，重視后備干部的選拔和培訓，形成合理的干部梯隊。

對于那些有活力、有激情、有遠大抱負和志向的年輕人，我們要及早任用，給他們充分施展才華的舞臺，讓他們在實踐中接受錘煉，不斷成長，成為推動企業發展的強大生力軍。

2. 傳承是企業的生命線

大量實踐證明，不少企業都面臨這樣一道難題：如何解決好傳承問題，找到一位好的接班人。

越是出色的企業領導者，面臨的“傳承”問題越嚴峻。這個問題解決不好的話，企業就可能很快跌入低谷、陷入危機。

通用電氣的杰克·韋爾奇提出了一系列的“靈魂拷問”，其中一個重要的拷問是：越是成就輝煌的企業和企業家，越要重視“傳承”問題，也就是要選好接班人。

他曾這樣說：“選擇接班人不僅是我的職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。”

歸根結底，企業最終是要交給年輕一代來管理的，所以對年輕人才要敢用、早用。

在企業這個大家庭里，年輕人就像我們的孩子一樣，要為他們想得長遠一些。未來要留給年輕一代，年輕人不是要照著我們以前的經驗去做，而是要像前輩那樣遇到問題時去克服、去改變、去創新、去發展，這才是人才培養的精髓。