取消區域、高管換防！中海這次動真格了?

開年來，諸多知名房企都進行了組織架構的調整和人事換防。

比如保利發展總部架構重構、華潤置地升級3大業務航道、華發推進兩級架構……

開年就對組織架構進行調整，似乎是近年來行業的常規動作。刀刃向內，背后的邏輯是希望通過組織變革向管理要效益，從容應對行業變局，推動新一年目標的達成。說到底還是業績導向。

艷姐之前就預判，2026年會是房企架構變革大年，頭部央國企巨頭是看點。

就在前兩天，另一家行業巨頭中海召開2026年工作會議，顏建國在會議上提出：

深化改革創新，強化基礎管理，進一步提升發展質效、提高核心競爭力。

話音剛落，據市場消息，中海地產就對組織架構動刀了，核心兩個大動作：

1） 兩級管控：撤銷原4個區域公司，由集團總部直管城市公司；

2） 戰略聚焦：21個地區/城市公司按就近原則重組。

01

取消區域、兩級架構

強化集團管控！

根據市場消息，中海的這次組織變革力度還是比較大的，有兩大動作：

①兩級管控；

撤銷華東、華南、北部、中西部4個區域公司，從過去的“總部-區域-城市”到“總部-城市/地區”兩級管理，進一步精簡提效；

②戰略聚焦。

從過去的21個城市/地區公司，按地理區域采用就近原則整合重組。

據悉，重組后的城市/地區名單還在醞釀中，相信結果很快會出來。

事實上，兩級架構、總部強管控是這幾年房企組織變革的主旋律。他們大多會通過整合或取消區域公司，以集團直管的二級管控模式來縮小管理半徑，提高運營效率。

艷姐觀察到，市場下行周期，頭部房企轉向2級管控模式已經成為共識。

而中海在幾年前雖然采取了總部——區域——城市的3級架構，但區域公司定位為專家團，更多的是為城市公司賦能的作用。

實際上在此次組織架構調整前，特別是推出“玖序”系產品系后，中海的4大區域公司平臺功能就已經逐漸弱化，個別市場堅挺的區域公司，會在投資、營銷上有一定的話語權；而在具體的業務上，更多的是項目直接跟總部對接；而一些重點項目，也大多是由集團直管，區域平臺的存在感越來越弱。

在這樣的實操背景下，此次中海取消4大區域平臺，更像是一種水到渠成。

當然，這次中海取消區域架構，最值得關注的莫過于4大區域區首和平臺人員的動向。

先看區首：

華東區域總劉慧明，出生于1979年，畢業于清華大學，本身是高級工程師，這幾年帶領中海在上海創下了諸多歷史銷售紀錄，取得不俗業績；

劉慧明

華南區域總劉顯勇，出生于1972年，畢業于哈爾濱工業大學，熟悉營銷，在做華南區域總之前曾是總部營銷管理部總經理；

劉顯勇

中西部區域總劉長勝，出生于1977年，畢業于南京大學，曾做過南京公司營銷總監，武漢、長沙、成都公司總經理；

劉長勝

北部區域總付熙嵬，出生于1979年，畢業于東南大學，曾做過廣州公司總經理，去年中海在北京投資上多點開花、斬獲銷冠，成績也是有目共睹。

付熙嵬

艷姐注意到，4大區域區首本身就已經是集團高管序列，像華東區域總劉慧明、華南區域總劉顯勇、中西部區域總劉長勝都是集團副總裁，北部區域總付熙嵬是集團助理總裁。

區域撤銷后，4大區域總大概率會回到集團分管相應的職能部門和城市/地區公司。

再看平臺公司人員：

艷姐在前面提到，這幾年中海大項目、重點項目越來越多，并由總部直管后，區域平臺的管理職能逐漸弱化，相應的人員已進行了重新落位，有一些上調到集團總部，一些下沉到城市公司，還有一些去了物業、商業等體系內公司，區域平臺上的人員規模并不大，甚至一些區域平臺僅有十幾人的隊伍。

這次區域平臺人員大概也會延續過往慣例，分流到集團總部、城市公司、體系內公司，總體會保持穩定。

總體來看，中海這次組織架構調整的動作是大了點，但力度還算“溫柔”，不同于其他房企“手起刀落式”的無情，中海這次表現出了央企的擔當。

02

組織架構調整背后

這次中海的架構調整，特別是4大區域的撤銷、總部直管，無疑是在面對市場環境變化和內部發展需求時所做出的重要戰略決策，其背后蘊含著深刻的戰略考量。

①積極應對市場變化，強化集團管控是必然；

過去中海是非常鮮明的區域強管控模式，區域總手上的權力相當大，在投資等決策上有很大的自主權。在市場行情好的時候，這種權責機制有助于高效決策，快速擴大規模、鞏固領先優勢。

而當市場風險變得更大的時候，強化集團管控并收權也是順理成章。

撤銷區域公司、轉為二級管控架構、重組地區公司，好處也非常明顯：

|集團總部直管地區，可以及時掌握一線動態，提高決策靈敏度，管理更有顆粒度；

|扁平架構下，可以壓縮匯報層級，提高決策效率；

|不同地區/城市公司也可以更便捷地互相學習與賽馬，進一步激活企業活力。

②聚焦深耕重點區域，重點城市“換倉”。

戰略決定組織，組織也間接反映戰略意圖。

將資源重點放在深耕區域和存量項目上，自然也意味著不再需要這么多的區域公司和城市公司。

這樣做一方面能夠集中資源和精力在深耕區域做精做強，提升市場競爭力，另一方面也可以避免浪費不必要的人力和物力，提升運營效率。

艷姐看了下，去年上半年，中海合約銷售1201億，行業第2。其中香港、北京、上海、廣州、深圳5個一線城市合約銷售556.4億，也就是說這5個一線城市貢獻了中海46%的業績。

大家知道，這兩年行業不易，三四線樓市幾乎止步不前，一二線城市雖然廝殺相當激烈，但在改善型市場仍有很大潛力。

從投資端看，中海也在重倉一線及強二線城市，去年前7個月新增22個項目，權益拿地金額550億，一線及強二線城市投資占比高達86.4%。

艷姐預計，這次變革后，中海大概率將會重點聚焦深耕香港、北京、上海、廣州、深圳、天津、濟南、成都等一線和部分強二線城市。

03

架構變動下

中海藏不住的危機意識

中海這次架構的調整，表面看是常規的崗位更替和區域整合，拆開來看，背后其實是中海針對當下市場節點和自身經營狀態做出的階段性動作。

①市場內卷，高端市場還需要夯實護城河；

2024年是中海的高光之年，當年中海以3106.9億的權益銷售額重回行業第一，也是TOP10中唯一實現正增長的房企。

能取得這么高光的業績，一個重要原因是：

主流城市、主流地段、主流產品。

當時，中海在上海等幾個城市的核心位置相繼推出“玖序”系產品，在行業內掀起一陣高端改善的旋風。

僅上海、深圳、北京、南京4個“玖序”系項目銷售超500億。

中海領邸·玖序效果圖示意

2024年全年，中海在上海實現704億銷售額，位居行業第一，刷新中國單城銷售歷史紀錄；在北京、深圳銷售額分別為361億、292億，均位居行業第一。

主流城市、主流地段、主流產品的打法，過去讓中海嘗到了甜頭，但現在遇到了瓶頸。

2025年，包括綠城、華潤置地、保利發展等頭部房企在一線城市的投資、產品端紛紛發力，比如在上海，套均4000萬起的綠城·潮鳴東方開盤清盤、華潤置地的云啟濱江2開2罄……

綠城·潮鳴東方效果圖示意

反觀中海，根據克而瑞數據，去年中海在上海銷售額220億，同比下滑近70%，被華潤置地、招商蛇口、保利發展反超并大幅度領先；中海在北京雖然拿下銷冠，但業績來自于10多個在售項目。

去年底，中海推出了“萬方安和”產品系列，目的也非常明確：

夯實中海在高端市場的產品力護城河。

但從“首映”的安瀾上海、安瀾北京的表現來看，中海還需要進一步夯實在高端市場的護城河。

②市場下行，第二曲線業務還需要跑出加速度。

2025年全國新建商品房銷售額83937億，絕對量已經回到2015年的水平，未來市場的底部到底在什么位置，大家也都說不清。

但大家能看到的趨勢是，房企在開發領域的競爭會更加激烈，非地產開發業務會成為未來房企之間競爭，甚至是穿越周期的關鍵。

早在數年前，中海就將自己的業務劃分為今天業務（不動產開發業務）、明天業務（經營性業務）、后天業務（供應鏈管理、代建等生態型業務）。

中海的多元業務在行業內一直都有不俗表現。

去年上半年，中海的“明天業務”收入35.4億、毛利19.8億，毛利率超55%；“后天業務”收入35.5億、毛利5.5億。

換句話說，中海多元業務以8%的營收貢獻了20%的毛利。這樣的水平，在TOP10房企中也能排進前3。

來看華潤置地，艷姐列出去年中報的一組數據：

多元業務營收205億、綜合毛利率54%；

營收占比22%，貢獻了54%的毛利；

核心凈利潤貢獻超60%；

資管規模約5000億；

總市值約3000億。

兩相對比，多元業務的差距還是比較明顯的。

另外艷姐也看到，去年以來包括綠城、中建八子在內的諸多房企都在加碼城市運營等非地產開發業務，頭部房企之間多元業務的競爭將會越來越激烈。逆水行舟不進則退，誰被甩下多元業務的列車，大概率就會出現失速的風險。

或許是基于這樣的危機感，就更能理解中海這次組織架構變動的緣由了。

結語

這些年來，房企們組織架構調整的導向非常明顯：業績說話。

但艷姐看到，中海的這次組織調整呈現出的幾個特征，業績是一個重要指標，但似乎又不是全部。

行業寒冬中，唯有變化，才是唯一的不變。

調整后的中海，能否繼續在行業動蕩中闖出一條血路，并在產品、業績端創造更多的“神話”？ 并且在多元業務上跑出一條新的增長線？時間會給出答案。

也期待在2026年，中海能夠帶給我們更多的驚喜和驚艷。

關于中海這次組織架構變動，也歡迎大家在文末留言，跟艷姐互動！

參考資料：一勺言

主編：張艷

責編：eric

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