劉強東拿下中興大反轉，驚動行業！

作者 | 八個橙 來源 |互聯網品牌官

2026開年，3C圈的第一聲驚雷，來自京東和中興的握手。
1月30日，雙方簽下一份被業內稱為“軍令狀”的戰略協議：未來三年，中興旗下中興、努比亞、紅魔三大品牌，在京東全渠道銷售額必須突破百億大關。
圖源：京東手機通訊
這份協議遠超普通渠道合作。
中興幾乎搬空家底，從手機、平板到隨身WiFi、游戲本，全品類登陸京東貨架；京東則敞開壓箱底本事，線上自營、線下門店及供應鏈、大數據能力，全方位向中興傾斜。
一時間，“京東拿下中興”“中興依附京東”的聲音不絕于耳。
但這些解讀太過膚淺。
這場合作從不是誰征服誰、誰依附誰，更像兩個心懷野心的成年人，看透行業真相后，放下博弈、抱團取暖、互相成就。
商業世界里，最長久的關系從不是單方面碾壓，而是雙向奔赴與共贏，京東和中興的綁定，正是最好的佐證。
圖源：京東之家
先說說中興。
作為通信巨頭，它在基站、算力等硬核領域實力毋庸置疑，但消費電子端常年“叫好不叫座”。
2025年前三季度，中興營收破千億、同比增長11%，但歸屬于股東的凈利潤下滑近三分之一，第三季度扣非凈利潤轉負，經營壓力凸顯。
支撐中興多年的傳統運營商業務，收入占比首次跌破50%，利潤“現金牛”失血嚴重；全力沖刺的算力業務增速雖達180%，但毛利率偏低，陷入“賣得多賺得少”的窘境，再加上外部潛在法律風險，經營充滿不確定性。
中興的短板從不是技術，而是渠道和品牌聲量。
努比亞影像能打卻打不開大眾市場，紅魔游戲手機口碑極佳卻難破圈層；線下渠道薄弱、線上流量分散，讓好產品難觸達更多用戶——而京東恰好補齊了這些短板。

中興能從京東得到的，遠比“賣貨”更多。
首先是確定性現金流，三年百億協議本質是“長期收入保障書”，能對沖業務波動，穩住財務基本盤；
其次是全渠道覆蓋，線上京東自營流量傾斜、履約高效，線下門店完成“種草-體驗-下單”閉環，補齊場景短板；
更重要的是數字化賦能，京東依托用戶數據幫中興精準研發、優化定價，搭配JoyAI大模型升級產品AI體驗，強化差異化。

說完中興，再看京東。如今的京東早已超越“賣貨平臺”定位，劉強東重金打造的零售基礎設施，成為其核心競爭力——它不再是等待入駐的貨架，而是能提供“經營確定性”的解決方案服務商。
京東綁定中興，核心不是需要其產品充門面，而是需要這樣的科技品牌加固生態壁壘。
3C是京東的核心護城河，但拼多多低價沖擊、抖音興趣電商崛起，正稀釋其優勢，深度綁定頭部科技品牌，才能鞏固主導地位、形成差異化。
圖源：微博
中興的價值，在于產品更在于科技基因。其在終端硬件、AI、云計算等領域的積累，能與京東零售能力互補，豐富生態內涵；
更關鍵的是，京東的全鏈條賦能體系，需要優質品牌驗證優化——每接入一個中大型品牌，系統就更成熟值錢，生態網絡效應也會更強，形成正向循環。
事實上，中興并不是個例。
近期越來越多家電、3C頭部及細分品牌，主動選擇深度綁定京東。在流量紅利見頂、競爭白熱化的當下，它們不愿再陷入價格戰和渠道博弈，只想找一個能提供確定性增長的伙伴，聚焦產品研發生產——而京東恰好給出了解決方案。

這種合作模式，正在悄悄改寫行業規則。
曾經的市場是“萬物皆可搜，萬店皆可比”的開放狀態，渠道與品牌多是博弈大于合作的買賣關系。
但現在，京東與中興開啟的“品牌+渠道”生態共生模式，讓雙方成為深度融合、風險共擔、利益共享的盟友，形成“一榮俱榮、一損俱損”的格局。
圖源：京東物流黑板報
這種變化，必然讓友商坐不住。
華為、小米等頭部品牌，渠道模式以自營+代理為主，京東與中興的綁定無疑會沖擊其布局；其他電商平臺則會面臨京東賦能模式的虹吸效應，優質資源減少、競爭力下滑。
有人說這是市場從“開放”走向“圈地自萌”，但在筆者看來，這是行業發展的必然。
流量紅利見頂后，商業競爭的核心已從“流量爭奪”轉向“效率比拼”，深度綁定、生態共生，正是提升雙方效率的最佳方式。
未來市場不會是單一巨頭壟斷，而是核心生態的博弈，京東正在打造的零售賦能生態，中興正是其中重要一員。
如今，三年百億“軍令狀”已簽下，深度共生的合作已然開啟。
隨著更多品牌加入京東生態、友商紛紛布局應對，3C乃至零售行業的商業大戰，已經悄然拉開序幕。
未來誰能在生態博弈中站穩腳跟、真正實現“賦能共贏”，我們不得而知。
但可以肯定的是，那些抱著“零和博弈”思維、執著于“誰拿下誰”的品牌與渠道，終將被時代淘汰。
商業的本質，從來不是征服，而是共生。京東和中興的故事，只是一個開始。