長生人壽困局：資本失血、業務失焦與治理失序下的生存危機

洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|風翎

作為一家成立于2003年的合資壽險公司，長生人壽曾憑借中外股東資源優勢，在人身險市場占據一席之地。

然而，2026年初，公司披露的2025年第四季度償付能力報告顯示，2025年虧損5.12億元，凈資產降至-2.26億元，陷入“資不抵債”境地。

綜合償付能力充足率僅79.70%，持續低于100%的監管紅線；退保率攀升至5.62%，遠超行業1.72%的平均水平。

在2025年非上市險企整體盈利大增170.66%的背景下，長生人壽的逆勢下滑并非短期經營波動，而是長期積累的資本、業務、投資、治理四大結構性矛盾的集中爆發。

01

資本補充機制失效

十年未增資的“失血”困境

資本是保險公司的生命線，而長生人壽的資本困境，根源在于長達十年的資本補充真空與機制性失效，導致其抗風險能力持續弱化。

一方面，資本積累斷裂與償付能力承壓。

長生人壽上一次增資擴股還要追溯到2015年，當時中方股東長城資管及其子公司長城國富合計增資8.67億元，將注冊資本從13億元提升至21.67億元。

此后十年間，壽險行業經歷多輪監管變革與市場周期，頭部公司紛紛通過增資、發行資本補充債等方式增厚資本，而長生人壽卻始終未能完成新的資本注入。這直接導致其在連續虧損與風險資產減值的雙重沖擊下，資本實力持續消耗。

公司四季度償付能力報告顯示，2025年末核心償付能力充足率僅64.80%，雖較三季度的38.9%有所回升，但仍逼近50%的監管底線；綜合償付能力充足率79.70%，連續多個季度低于100%的達標線，成為行業少數償付能力不達標的公司之一。

更嚴峻的是，公司凈資產已降至-2.26億元，正式陷入“資不抵債”狀態，意味著股東投入的資本金已被累計虧損吞噬，其履行賠付義務的能力面臨實質性考驗。

另一方面，資本補充渠道堵塞與戰略搖擺。

長生人壽并非未嘗試解決資本問題，但其股權重組之路充滿波折，反映出資本補充機制的嚴重不暢。

2021年9月，長城資管及長城國富曾計劃轉讓所持70%股權，但在意向受讓方資質審查階段便出現阻礙；2023年2月，因部分股權被法院凍結，股權轉讓被迫中止；2025年12月，該項股權交易最終宣告終結，長達四年的引戰增資嘗試以失敗告終。

股權交易的失敗，既與公司持續虧損的經營狀況相關，也暴露出股東之間的利益博弈與戰略分歧。

值得注意的是，2025年上半年長城資產控股股東變更為中央匯金，長生人壽實際控制人隨之調整，但新的股東背景并未快速帶來資本注入，截至2026年初，公司僅表示“股東方加快推進資本補充安排”，尚未有實質性進展。

這種長期懸而未決的資本補充狀態，使得公司無法通過內生積累與外生注入兩條路徑改善資本結構，陷入“虧損→資本消耗→償付能力不足→業務受限→進一步虧損”的惡性循環。

02

業務結構失衡

投資收益持續下滑

在資本不足的背景下，長生人壽的業務經營呈現“規模萎縮、質量下滑”的雙重特征，產品與渠道策略的失焦加劇了經營壓力。

首先，保費收入持續下滑與業務規模收縮。

2025年償付能力報告顯示，長生人壽保險業務收入19.26億元，同比大幅下降32.4%，成為除華匯人壽外，57家非上市公司中降幅最大的企業。

與行業整體表現形成鮮明對比的是，2025年57家非上市人身險公司合計保險業務收入同比增長12.29%，泰康人壽、中郵人壽等頭部公司更是穩居千億俱樂部。

長生人壽的業務收縮，一方面源于償付能力不足導致的監管約束，使其無法大規模開展新業務；另一方面則是產品競爭力不足與渠道布局薄弱的直接結果。

公司長期依賴傳統儲蓄型產品，而在行業向保障性業務轉型的趨勢下，未能及時推出符合市場需求的重疾險、醫療險等核心保障型產品，導致在健康險、養老險等高增長領域錯失機遇。

其次，退保率高企與業務質量持續惡化。

業務規模下滑的同時，長生人壽的業務質量也在持續惡化，退保率成為突出痛點。償付能力報告顯示，2025年公司退保率升至5.62%，較2024年的5.22%進一步提升，遠超1.72%的行業均值。

盡管長生人壽未披露具體產品的退保數據，但結合行業趨勢推測，其退保壓力大概率集中在儲蓄型、理財型產品上。

這一問題的根源在于，公司產品設計未能匹配客戶真實需求，過度依賴理財屬性吸引客戶，而當市場利率下行、投資收益不及預期時，客戶自然選擇退保轉投其他渠道，形成“產品吸引力不足→客戶流失→退保率上升→現金流承壓”的連鎖反應。

另外，償付能力報告顯示，公司綜合投資收益率僅為0.14%，與行業平均水平形成巨大差距。

2025年，公司在兩項重點投資項目中合計減值5000萬元。其中，光大永明-中信國安棉花片危改項目不動產債權投資計劃減值2900萬元，海航集團破產重整專項服務信托項目減值2100萬元。

這兩項減值分別導致公司核心償付能力充足率下降3.3個百分點和2.8個百分點，成為償付能力下滑的重要推手。

大額資產減值暴露了公司投資風控體系的嚴重缺陷。一方面，項目盡調不夠審慎，對投資標的的風險評估不足，導致陷入問題項目。

另一方面，風險監測與處置能力薄弱，未能及時規避或退出高風險項目，最終只能通過減值計提確認損失。

03

治理體系滯后

股權動蕩與戰略失序

長生人壽的一系列經營問題，歸根結底源于治理體系的滯后與失衡，股權結構的長期不穩定導致戰略執行缺乏連續性，股東利益分歧阻礙了改革進程。

一方面，公司存在股權結構動蕩與股東博弈問題。

2025年長城資產實際控制人變更為中央匯金后，公司股權結構雖暫時穩定，但新的股東背景下，戰略方向是否調整、資本補充能否落地仍存在不確定性。

股權動蕩的背后，是公司治理機制的深層次缺陷。作為合資公司，長生人壽未能建立有效的股東協調機制，中外股東的分歧，導致資本補充、戰略轉型等關鍵決策遲遲難以落地。

另一方面，管理層激勵機制的缺位可能導致經營效率低下，缺乏改善業績的動力與壓力。

2025年全年，公司既未披露管理層調整的相關信息，也未推出有效的改革措施，反映出治理體系對經營的支撐作用完全失效。長生人壽的治理滯后使其在市場競爭中逐漸掉隊，陷入“治理失序→戰略搖擺→經營惡化”的惡性循環。

在行業整體向高質量發展轉型的背景下，長生人壽若想擺脫危機，必須解決三大核心問題。

一是盡快落地資本補充；二是重構業務體系，減少對理財型產品的依賴；三是完善治理機制，明確長期戰略方向，避免戰略搖擺。

否則，在監管趨嚴與市場競爭加劇的雙重壓力下，長生人壽的經營困境可能進一步惡化，甚至面臨退出市場的風險。

對于這家擁有23年歷史的合資險企而言，破局之路道阻且長，而資本補充與戰略重構將是決定其生死存亡的關鍵一步。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

|留言轉載

|線索爆料

吳經理-同微信