補貼退潮，廚電換擋：華帝的增長錨定在“體驗閉環(huán)”上？

中國廚電市場正式進入后國補時代。

一方面，隨著政策刺激拉長為2025一整年，換新需求被提前集中釋放，政策紅利出現(xiàn)邊際遞減。另一方面， 2026年全國口徑下的家電以舊換新補貼政策明確聚焦冰箱、洗衣機、電視、空調(diào)、電腦、熱水器六大類，廚電不在補貼名錄之內(nèi)。

當(dāng)政策帶動的增量減弱，行業(yè)競爭就會回到存量結(jié)構(gòu)上。增長邏輯也隨之轉(zhuǎn)換，由通過補貼撬動銷量擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁幭碌膬r值競爭。

所謂存量競爭，并不等同于內(nèi)卷，而是增長不再是規(guī)模層面的，而變成了結(jié)構(gòu)層面的，比如效率的提升、份額的擴張、利潤的增長。

在此背景下，華帝宣布啟動全國“終端升級煥新計劃”，同步推進“產(chǎn)品煥新”和“服務(wù)煥新”。華帝嘗試用“終端”重構(gòu)增長邏輯，以產(chǎn)品煥新去推高賣新、改善結(jié)構(gòu)與毛利，同時以服務(wù)煥新去提升交付確定性、降低購買后的不確定成本，從而在后國補時代把增長重新錨定在效率、份額、利潤三條更可持續(xù)的路徑上。

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把服務(wù)從口號改成時間表

補貼退坡之后，廚電行業(yè)更早收縮的，往往不是銷量本身，而是長期以價換量的空間。價格戰(zhàn)一旦失去政策的支撐，就很難再成為企業(yè)的長期策略。因此，企業(yè)不得不回到結(jié)構(gòu)升級的競爭模式上，用更高端的產(chǎn)品以及更加可預(yù)期、可確定的服務(wù)，去建立消費者對品牌的信任預(yù)期，把購買意愿重新拉起來。

消費者的變化也很明顯。過去在價格刺激下，很多購買行為基于的是情緒層面的沖動。現(xiàn)在則更像一次理性評估，產(chǎn)品本身值不值是一層，而體驗好不好是另一層。尤其是廚電這類高頻使用、強交付屬性的品類，當(dāng)購買從情緒驅(qū)動轉(zhuǎn)向理性評估，影響決策的不只是一臺機器的參數(shù)，還包括廚電安裝、廚房改造、使用與售后的全生命周期。

也正因為如此，服務(wù)體驗會直接影響消費者的判斷。安裝是否順利，出現(xiàn)問題時多久有人響應(yīng)，維修周期是否可控，收費是否透明，這些細(xì)節(jié)會在使用周期里反復(fù)出現(xiàn)，把“值不值”從一句判斷演變成一段長期感受。

因此，華帝把“終端升級煥新計劃”的落點之一放在服務(wù)端。華帝股份用戶服務(wù)中心總經(jīng)理孫立東表示，服務(wù)煥新的核心，是讓用戶獲得更快速、更可靠、更省心的確定性體驗。

華帝股份用戶服務(wù)中心總經(jīng)理孫立東

具體而言，華帝以“1.5小時響應(yīng)”為基準(zhǔn)線，并同步設(shè)定明確的安裝與維修時間，力推“48小時內(nèi)快準(zhǔn)安裝”，力控“72小時維修完成”，用更確切的時間表替代模糊承諾，讓用戶在最焦慮的時刻知道事情會如何推進、何時結(jié)束。

與時間承諾配套的，是過程的透明化與數(shù)字化。在線預(yù)約、派單到人、工程師到場打卡、收費公示等環(huán)節(jié)被放進同一套鏈路里，減少信息反復(fù)傳遞造成的時間損耗，也把“看不見”的過程盡量變得可追蹤、可確認(rèn)。把確定感提升上來，體驗才會穩(wěn)定，信任也更容易積累。

當(dāng)價格不再是最有力的刺激，能夠真正拉升購買意愿的，往往是可兌現(xiàn)的體驗與可預(yù)期的省心體驗。華帝正是在用優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)去對沖消費理性化帶來的猶豫成本，為后續(xù)的推高賣新與結(jié)構(gòu)升級打底。

更重要的是，這套承諾并不孤立存在。產(chǎn)品端的“煥新”同樣指向“新品上市即上終端”，縮短新技術(shù)從發(fā)布到全國門店可體驗的時間差。當(dāng)“產(chǎn)品煥新”提供載體，“服務(wù)煥新”提供背書，兩者疊加形成的，是從進店到長期使用的一條更完整的體驗閉環(huán)。

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為什么這對華帝更有利

回到后國補時代的三條增長路徑，效率、份額、利潤并不是并列的三件事。更準(zhǔn)確的說法是，效率在中間，既決定規(guī)模能不能做大，也決定利潤能不能守住。規(guī)模如果缺少效率支撐，往往會變成庫存與返工的堆積。而利潤如果缺少效率支撐，就會被服務(wù)成本、渠道補貼與客訴消耗一點點磨平。

家電網(wǎng)認(rèn)為，華帝此次終端煥新計劃正撬動著份額與利潤的兩端。

效率和份額的關(guān)系，首先體現(xiàn)在終端轉(zhuǎn)化。廚電消費鏈條長，成交不是門店一句話就結(jié)束。服務(wù)承諾越明確，交付越穩(wěn)定，消費者在門店的猶豫就越少，導(dǎo)購敢推新品，經(jīng)銷商敢壓高端，門店也更愿意把有限的陳列和資源讓給更高價值的產(chǎn)品。

對華帝來說，這種穩(wěn)定的轉(zhuǎn)化能力，會直接表現(xiàn)為更可持續(xù)的新增用戶與更扎實的市場份額。存量競爭里，份額的擴張往往不是靠單次的大促銷搶出來的，而是靠日常成交的勝率一點點積累出來的。

效率和利潤的關(guān)系更直接。利潤并不只來自賣得貴，還來自賣得穩(wěn)。交付確定性越強，返工與退換貨越少，客訴與補償越少，渠道為了“處理問題”而額外付出的隱性成本也越少。當(dāng)這些成本被壓下去，毛利才能更完整地留在企業(yè)的利潤表里。

更重要的是，效率還能反過來幫助華帝守住高端結(jié)構(gòu)。在孫立東看來，高效、專業(yè)的服務(wù)是高端品牌的心理“入場券”與“催化劑”。

高端產(chǎn)品的溢價，最終要靠體驗兌現(xiàn)。響應(yīng)快、周期短、過程透明，會降低消費者對“買回去麻煩”的擔(dān)心，讓高端產(chǎn)品更容易被接受。

更進一步來看，家電網(wǎng)認(rèn)為，華帝終端煥新計劃的利好，不是單點的服務(wù)升級，而是一套更系統(tǒng)的經(jīng)營改善。它用更高效率的交付，把成交勝率做得更穩(wěn)，把規(guī)模擴張的邊際成本壓下來，再把隱性損耗從利潤表里擠出去。效率、份額、利潤三條線在這里并不是分開的，它們被同一套能力串在了一起。

值得注意的是，華帝把難度更高的能力做在自己身上，形成更難被復(fù)制的壁壘。服務(wù)一旦寫成時間承諾，真正的挑戰(zhàn)才開始出現(xiàn)。1.5小時響應(yīng)不是多開一個售后服務(wù)熱線就能實現(xiàn)，它更依賴工單鏈路的數(shù)字化重構(gòu)、調(diào)度體系的提效、工程師管理與激勵的細(xì)化，也依賴配件的通用化與更敏捷的供應(yīng)保障。消費者看到的是“更快”，而企業(yè)真正投入的卻是一整套跨組織的系統(tǒng)能力。然而，越是這種系統(tǒng)能力，越難在短期靠模仿追平，也越可能成為后國補時代的競爭分水嶺。