沃爾瑪還是優(yōu)等生

在進(jìn)入中國的第30個年頭，沃爾瑪聯(lián)名小紅書在深圳開出了兩家“瑪薯店”，一家是1月7日開業(yè)的蛇口店，另一家是在2月7日開業(yè)的下沙社區(qū)店。

30年前，沃爾瑪同樣在深圳開出了中國的第一家門店，“天天平價”、“一站式購齊”的口號喊進(jìn)中國消費(fèi)者心坎里。

30年后的“瑪薯店”依舊以信得過的商品、新鮮的購物體驗(yàn)成為消費(fèi)者的“必打卡”之地，店內(nèi)的主題社區(qū)、NPC互動、集章打卡、調(diào)酒師試飲、聞所未聞的創(chuàng)意商品共同勾勒出一個年輕商超的模樣。

曾經(jīng)那個為中國市場帶來大賣場業(yè)態(tài)啟蒙的沃爾瑪，在30年后，在經(jīng)歷了中國零售業(yè)風(fēng)起云涌的改革后，依舊是走在前列的排頭兵，為行業(yè)持續(xù)供應(yīng)新鮮感。

積極變革的不止沃爾瑪一個，這幾年，零售行業(yè)水深火熱，商超調(diào)改蔚然成風(fēng)，有舊模式在更迭，有新業(yè)態(tài)在狂飆，沃爾瑪繼續(xù)交出了一份高分答卷。

“附近”不會消失

學(xué)者項(xiàng)飆曾提出過“附近的消失”這一概念，表征之一是在數(shù)字時代，一切都可以動動手指解決，現(xiàn)代人傾向于沉溺在宏大的網(wǎng)絡(luò)世界中，卻對“附近”真實(shí)的生活感到疏離。

整個城市生活正呈現(xiàn)出一種“功能性過剩、生態(tài)性不足”的狀態(tài)[1]。

放在零售語境中，可以通俗解讀：人們愿意在家坐等“30分鐘準(zhǔn)時達(dá)”的外賣訂單，而不再愿意走出家門逛超市。

但這真不能全怪現(xiàn)代人心理異化，實(shí)在是網(wǎng)絡(luò)世界給得太多了。當(dāng)電商和即時零售鋪天蓋地滲透進(jìn)城市的每一個角落，消費(fèi)者足不出戶也可以迅速獲取物美價廉的商品，“附近”的價值逐漸被稀釋。

但如今依托于深圳蛇口店大賣場的“瑪薯店”人頭攢動，證明此論調(diào)或許并不能代表家庭購物這種集生活剛需、社交需求、家庭情感需求為一體的行為。

人永遠(yuǎn)都會需要“附近”，只是線上零售發(fā)展一日千里，“附近”的版本也同樣需要更新，而沃爾瑪同時貢獻(xiàn)了兩套解法。

一套是以深圳蛇口店為例，大店的物理空間不變，但變得更加有趣、場景更加豐富、讓人們重新感受“購物的樂趣和驚喜感” 。

另一套則以深圳下沙店為代表，服務(wù)的還是那群人，只是商品更加濃縮，讓好的生活品質(zhì)持續(xù)來到人們身邊。

在生活氣息濃厚的下沙店，墻上寫著一句“美好的生活，不應(yīng)該只在手機(jī)里。畢竟，我們就在你家樓下。”

沃爾瑪喊消費(fèi)者下樓不是一句空蕩蕩的口號，其誠意在于：當(dāng)人們感到疏離，沃爾瑪就更近一點(diǎn)。

一方面是物理意義上的更近，下沙店的底子是社區(qū)店，扎根最后一公里，主打覆蓋“10分鐘步行生活圈”，主力店型在500-800平，精選2000個左右的SKU，聚焦在一日五餐高質(zhì)價比商品。

其實(shí)早在去年，沃爾瑪就陸續(xù)在深圳開出9家社區(qū)店，和沃爾瑪大店、電商平臺打好配合，匹配多元需求。

另一方面是心理意義上的更近，從選品和運(yùn)營，“瑪薯店”一一修改傳統(tǒng)的“商超理性”中疏離年輕人的部分。

“如何讓消費(fèi)者有興趣”，根本是源自沃爾瑪“顧客第一”的戰(zhàn)略高度，以及戰(zhàn)略落地的執(zhí)行力。

于是，在“瑪薯店”看到的是香菜酸奶、麻將曲奇、10L啤酒等新奇商品；8個主題社區(qū)共同帶來“探店”的沉浸體驗(yàn)；各種線上線下聯(lián)動的互動玩法，將交易空間直接升級成情緒空間。

沃爾瑪轉(zhuǎn)型的動作雖多元，但指導(dǎo)思想說來樸素：重新給消費(fèi)者一個逛超市的理由。

找回逛超市的理由

在相當(dāng)長的一段時間里，以“年輕人沒有線下生活了”為主題的社會觀察幾乎成了月經(jīng)帖，歸因無非還是網(wǎng)絡(luò)世界的誘惑。

但如果拉到全景視野，逛超市、逛菜市場正構(gòu)成一場聲勢浩大的文藝復(fù)興浪潮，被下班后的年輕人當(dāng)成一種找回“活人感”的療愈方式。

這些也都是商超行業(yè)正在真實(shí)上演的另一番熱鬧景象。

盡管線上購物的發(fā)展程度已經(jīng)足夠讓現(xiàn)代人寄居在手機(jī)上，但有新鮮感、有煙火氣的超市依然是稀缺品，而這也恰恰是隔著屏幕難以感受到的。

比起整齊劃一擺放的、滿足基礎(chǔ)需求的生活必需品，年輕人逛超市更希望獲得的是一種能在茶余飯后發(fā)現(xiàn)美好的驚喜。

舉例來說，如果你的腦子里沒有“市面上有50種牛奶”這個概念，那么它們大概率既不會被電商平臺的算法推送到你眼前，更不可能出現(xiàn)在傳統(tǒng)商超的貨架上。

但卻極有可能被那些擅長提供情緒價值的新型商超選中，讓你在不帶目的地逛超市時偶然發(fā)現(xiàn)它們，然后激動地在社交平臺分享：“原來牛奶還有香菜味的！”

“瑪薯店”的經(jīng)營邏輯，正是讓年輕人渴望的這種驚喜遍布購物的各個環(huán)節(jié)。

通過主題社區(qū)的設(shè)置、遍布門店的互動游戲，“瑪薯店”給消費(fèi)者的第一印象，不再是一個想盡快買完離場的超市，而更接近于一個可逛、可玩、可消費(fèi)的大型展區(qū)。

貨架上，“瑪薯店”的商品聯(lián)動起小紅書上“香菜黨的勝利”、“把把贏麻將”、“大啤酒”等自帶熱度的話題，零售巨頭的供應(yīng)鏈能力承接住線上的流量、落地成線下的聯(lián)名商品，也自然能把年輕人聚焦在屏幕上的好奇心轉(zhuǎn)移到樓下超市。

而在場外，由于“瑪薯店”一開始就將小紅書的社區(qū)機(jī)制與內(nèi)容生態(tài)考慮到入傳播設(shè)計之中，無論裝置還是選品，都保證了充足的情緒密度，隨手一拍就能成為筆記靈感，在線上延續(xù)分享、討論的快樂。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

對沃爾瑪而言，“瑪薯店”不是一次性的快閃活動，它驗(yàn)證了一種更具長期性的協(xié)同范式：以情緒和興趣為切口，以商超門店為履約載體，以自有品牌為承接核心，三者合力將一個“買菜的地方”升級成一個“生活提案中心”，成為沃爾瑪未來持續(xù)轉(zhuǎn)型升級的參考答案。

在新零售時代，沃爾瑪能再次精準(zhǔn)給出一個逛超市的理由、重新激活線下商超的價值，不是押中時代彩票，而是在其能力范圍內(nèi)的穩(wěn)定發(fā)揮。

歸來仍是優(yōu)等生

2月4日，沃爾瑪市值達(dá)到1.02萬億美元，成為第一家拿下這座里程碑的傳統(tǒng)零售商[2]。

在中國市場，沃爾瑪繼續(xù)蟬聯(lián)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）2025年發(fā)布的《中國連鎖百強(qiáng)》榜首，上榜企業(yè)包含了商超、百貨以及電器、家居等專業(yè)經(jīng)營店形態(tài)。同時，從2021年起，沃爾瑪持續(xù)領(lǐng)跑CCFA《中國超市百強(qiáng)》排名[3]。

種種數(shù)據(jù)表明，在零售行業(yè)內(nèi)歷經(jīng)六十余年的風(fēng)雨，走過經(jīng)濟(jì)危機(jī)、國際化競爭、渠道轉(zhuǎn)型，沃爾瑪依然穩(wěn)坐頭把交椅。

其實(shí)，沃爾瑪能繼續(xù)為新時代貢獻(xiàn)范本，都離不開同一個樸素的道理“顧客第一”以及將這個承諾落實(shí)的堅實(shí)后盾——沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，這也是零售行業(yè)從未改變的核心競爭力。

“沃集鮮”自有品牌的升級就是沃爾瑪供應(yīng)鏈能力的集中體現(xiàn)。“沃集鮮”早在2019年就誕生，后又在2025年完成了一次以“簡單為鮮”為理念的品牌升級，并迅速憑借9.9元/1L裝的4.0綠瓶純牛奶、79.99元/950g的18顆紅顏草莓蛋糕等配料干凈、價格實(shí)惠的產(chǎn)品異軍突起。

在零售行業(yè)的普遍認(rèn)知下，布局自有品牌矩陣成為業(yè)內(nèi)的一門顯學(xué)，一來是差異化競爭的利器，二來便于控制成本。

而“沃集鮮”在百家爭鳴的競爭格局中凝練出一個返璞歸真的理念，顧客需要的，才是檢驗(yàn)商品是否可行的唯一標(biāo)準(zhǔn)。顧客需要的是什么？城市大眾家庭需要健康、穩(wěn)定質(zhì)價比、值得信任的商品。

因此沃爾瑪將“簡單為鮮”作為自有品牌的理念，并確定了“配料簡單、原料鮮、產(chǎn)地鮮、體驗(yàn)鮮”的標(biāo)準(zhǔn)。說起來簡單，但能把“簡單”當(dāng)作立足點(diǎn)，其實(shí)更需要產(chǎn)品自信。

比如無添加的蘋果干要想好吃，代價是放棄“三蒸三煮”的傳統(tǒng)工藝，改成耗時4個月的自然熟成工藝；無鹽開心果要想不減風(fēng)味，對應(yīng)的原料必須是當(dāng)季新果并徹底剔除蟲眼果。

為了做成這件事，沃爾瑪依托強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和規(guī)模效應(yīng)，定下近乎嚴(yán)苛的準(zhǔn)入、生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)，做到兼顧產(chǎn)品力和價格力。

光是篩選供應(yīng)商就定下國家規(guī)定資質(zhì)、GFSI許可認(rèn)證、采銷團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力評估、供應(yīng)商盡職調(diào)查、社會責(zé)任審查、食品安全現(xiàn)場審查的六道門檻，近乎千里挑一。

在這樣的標(biāo)準(zhǔn)下，沃集鮮牛奶的供應(yīng)商是耗時半年才找到的，而沃集鮮有機(jī)蔬菜產(chǎn)品至今還沒有推出，就是因?yàn)檫€沒篩出完全達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商。

最后出來的產(chǎn)品，用沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿的話說就是：“品質(zhì)第一，也要有價值感”。

比如1L裝的網(wǎng)紅小綠瓶4.0純牛奶，后來也推出了小小綠瓶裝來滿足更廣闊的需求，但同樣的容量算下來，后者的包裝成本更高，為了不讓用戶感覺買貴了，沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ侵鼗卦搭^和供應(yīng)商共創(chuàng)，通過提效換來10%的降價空間。

在沃集鮮完成品牌升級的基礎(chǔ)上，沃爾瑪又推出了這次的“瑪薯店”。從“瑪薯店”的19款聯(lián)名產(chǎn)品看，沃爾瑪能精準(zhǔn)找到“社交貨幣”并快速上線新品，商品信息欄依然可見其一貫高質(zhì)價比的追求，背后其實(shí)都是沃爾瑪供應(yīng)鏈高效的反應(yīng)能力。

69.9元/10L的大啤酒，分量足夠六個人的飲用，看似夸張的大容量產(chǎn)品實(shí)則契合了年輕人的社交需求，銷量超出團(tuán)隊(duì)預(yù)期，成為小紅書筆記靈感來源的熱門單品。

平均每瓶售價6元的沃集鮮香菜味風(fēng)味酸奶，3.09g/100g的蛋白質(zhì)含量明顯高于國家標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)味發(fā)酵乳2.3g/100g的要求，團(tuán)隊(duì)也在考慮推出單罐裝來滿足更多顧客的嘗試需求。

通過沃爾瑪全球供應(yīng)鏈直接進(jìn)口的比利時臻選巧克力，一盒49.99元，含有20片獨(dú)立小包，零代可可脂的配方符合當(dāng)下輕負(fù)擔(dān)飲食的需求，尤其考慮到中國消費(fèi)者不耐甜膩，在口味上也做了對應(yīng)改良。

進(jìn)入新的消費(fèi)時代，過往積淀不是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的包袱，而是在新時代繼續(xù)站穩(wěn)腳跟的底氣。

除了供應(yīng)鏈的核心能力之外，沃爾瑪長期積累的品牌影響力、選品能力、服務(wù)能力、市場洞察能力等軟實(shí)力也都是無法在短期內(nèi)被超越的。依托這些優(yōu)勢，沃爾瑪加速完成了“大店+社區(qū)店+電商”的全渠道布局。

過去，沃爾瑪能高效地把貨物運(yùn)送到貨架，如今，同樣能高效地把逛超市的幸福感運(yùn)送到年輕人心里。

零售行業(yè)的考綱變了，但核心考察的能力沒變，轉(zhuǎn)變運(yùn)營思維之后，沃爾瑪又交出了一份高分答案。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》首次出版于上世紀(jì)末，那是一個百貨商店、大型超市站在舞臺中央的年代。

如今零售行業(yè)早已變了天，但沃爾頓總結(jié)的那句經(jīng)營哲學(xué)：“在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要”，依然沒有過時。

[1] 專訪項(xiàng)飆：把公眾對“附近”的需求轉(zhuǎn)變成自下而上的行動，第一財經(jīng)

[2] 股價“狂飆”！萬億美元市值俱樂部，再添一員，央視財經(jīng)

[3] 《中國連鎖百強(qiáng)》，CCFA