萬字職場回顧與重新出發

本文來自微信公眾號：楊杰出海筆記，作者：旺仔九號，題圖來自：AI生成

過去三年多時間是我職業生涯快速成長的階段，大腦時常處于滿負荷運轉的狀態，即使休假時精神也難以放松。

這三年多，我一直在前進的路上，如同一只不知疲倦的、沒有腳的鳥兒，在空中不停翱翔……

四月初由于合伙人之間的深層次矛盾，我在一天之內離開了公司。這個突然的轉變反而讓我得以徹底脫離原有環境，讓身心獲得充分休整。

近兩周來，我一邊旅游放松、一邊調整狀態，同時計劃寫一系列文章，把之前未完成的坑填上，借此重新思考并整裝待發。

這次的復盤我主要圍繞五個主題來寫：做好一個業務、帶好一個團隊、人生引路人、中年將至、從新出發。

一、做好一個業務

如何判斷一個人的業務能力是否有所發展？

實踐是檢驗真理的唯一標準——看他所負責的業務是否取得了實質性進展。

過去三年多，我從零開始負責的海外 SaaS 業務發展迅速。第一年完成從 0 到 1 的突破后，第二年 ARR（年度重復性營收）實現了十倍增長，第三年又在前一年的基礎上增長三倍。2025 年仍保持高速增長，如果我繼續留任，ARR 大概率會達到 600 萬美金。并在未來的兩年內突破千萬美金（主要依靠自然流量）。

做產品的早期我專注于研究策略和技巧，但發現脫離具體業務場景后往往難以通用。后來我轉而開始建立起自己做業務時的原則，我發現只要深入理解并切實踐行了這些原則，結果通常不會差。

接下來，我將重點復盤我在業務實踐中所堅持的這些原則。

全鏈路的思考問題

在我的理念中，產品和運營并非涇渭分明，盡管我之前掛著“產品總監&運營總監”的 Title。

我的核心原則是：思考問題時必須做到全鏈路考慮。

以開發一個 AI 的 web 端小工具（Google 上隨便搜索一個 AI 關鍵詞，出來的大多數 web 小工具）為例，在決定做之前，我就需要提前思考清楚：核心目標是引流還是付費轉化？頁面的目標關鍵詞是什么？如何獲取自然流量？CPC （投放）成本的大概范圍？是否需要收集 KOC 的意見？如何選擇最佳產品交互框架？怎樣打造簡潔優雅的用戶流程和體驗？……

我常提醒自己“不謀全局者不足某一域”，即使做一個 AI 小工具，也應當從流量來源、投放關鍵詞、轉化漏斗、產品易用性等多個維度進行考量。

新手或初級的人，在考慮業務問題時往往單點思考，后續逐步開始把點連成面。多個面綜合起來就是立體思考，而業務負責人就應當具備全鏈路、立體思考的能力。

當然，全鏈路思考對個人的專業能力要求很高，需要對各個環節都有深入了解。但反過來說，這也促使我不斷提升專業能力。

正因如此，過去三年間，我自學了 SaaS 商業模式、SEO、投放、本地化等多個領域的專業知識，目的就是讓自己思考問題時更加立體、系統。

當然，這里可能會有人反駁：“那得多累啊，業務負責人又無法做到全知全能。”

你說的是對的。

以我自己為例：我是做產品出身的業務負責人，我在產品專業能力肯定需要達到 9 分以上，但在其他商業模式、本地化、SEO、投放、社媒等領域，我也至少應該在 6～8 分左右。

也就是說，我不必像一個投放人員一樣對網絡營銷那么精通，但我肯定需要理解投放的核心原理、看懂大部分的投放報表，否則我就很容易被周圍人糊弄，更談不上全鏈路思考。

實踐下來也并沒有想象中的那么難，大量知識之間可以融會貫通。比如 SEO 中已知的影響因素有 200 多個，Google 投放的影響因素有 70 多個，這里面大部分是相通的，也就是一旦理解了投放的邏輯，再去理解 SEO 的原理就會很快…

讓所有方案回到問題本身

這是打破自我瓶頸最根本、最有效的原則之一。

這個原則的學習源于一次偶然機會，當時公司組織管理層去聽亞馬遜的“逆向工作法”培訓課。

聽完后我恍然大悟：“Damn！這不就是我一直在用的方法嗎？！”只是我此前沒有將其系統化地總結出來。

自然而然，這個方法就成了我工作中的核心原則之一（而且我后來觀察周邊人的行為，當時和我一起去聽的管理層人員，少有領悟到這個原則精髓的）。

過去幾年，我在業務上奉行“管理向左，業務向右”的思路。

什么意思呢？——就是在內部組織管理和價值觀把控方面，我比較嚴苛，不太允許內部在價值觀和文化上出現過多的聲音。但在業務上，我卻非常開放。這種開放并非刻意為之，而是通過“讓所有方案回到問題本身”來實現的。

這話說來容易做來難。

我觀察到，絕大多數人都很擅長提想法、提需求。提需求本身很簡單，用用競品、拍拍腦袋就能提出許多需求，言下之意往往是“別人都做了，我們為什么不做？”

沒錯，別人都做了，我們為什么不做？——但是別人做的就一定對嗎？是否符合我們現階段的需要？他們面臨的問題、情況和環境是否與我們相同？

這種思路本質上就是“拿著錘子找釘子”。

正確的思路應當是“回到問題本身”——不是急于談論解決方案，而是要“提出一個好問題”。一個好問題需要嚴謹的調研、清晰的定義，以及對重要程度的判斷。

隨便評價幾句、提個需求很容易，但提出一個經過深思熟慮的好問題卻很有難度。

“回到問題本身”之所以極為重要，是因為一旦理清問題的本質，解決方案就能更加靈活、多樣，每個人也就不必陷入對具體方案的爭論中。

我經常觀察周圍人辯論，發現不少人都在糾結解決方案：你提出 A 方案，我提出 B 方案，今天我們倆要一分高下。

但避開解決方案爭論的陷阱，先把問題定義和厘清，我們的視野就會立即開闊起來。

以身作則，“回到問題本身”也是我經常自問的。每當有一個沖動的新想法時，我都會反問自己：“我究竟要解決什么問題？”

通過實踐不斷自我迭代

我特別認同這句話：“失敗不是成功之母，成功也不是成功之母，但迭代是成功之母。”

回顧過去幾年，我極少在業務失敗處過度糾結，而是在第一時間進行調整，這是我保持自身迭代的一種方法。

這個邏輯本身并不復雜，復雜的是人性。

很多公司都會數據化地監控產品版本，如果某個版本表現良好就會保留，如果數據表現差就會回滾。對人也是一樣的，如果某件事我做錯了，就盡快改正和修復；如果做對了，就形成新的能力。

道理雖簡單，但實踐中混合了人性后就變得極為復雜。

人都是有自尊的，當被指出錯誤時，為了維護自尊，就容易固執己見。這其實很可怕。當然，認識到錯誤往往不需要表面表達出來，而是在內心能夠意識到。

我早期做產品的時候，也是很軸的狀態，動不動就在心里想：“憑什么你更聰明？過來給我提建議了？”

但后來我逐步的打破了這樣一個狀態，可能是由于：迭代帶來的成長樂趣完全超過了意識到自己錯誤時的挫敗感，于是我變得開始樂于承認自己的不足和問題。

本地化調價時我做錯了，兩周內我就公開復盤并進行了回調；多語言做錯了，我也就迅速改變了策略；SEO 上某個路徑失效了，沒多久我就調整了方向；我制定的人事策略沒有達到預期效果，很快我也就進行了調整……

但要說明的是，業務調整不宜太快。新版本、新策略剛上線時，投放的機器學習、老用戶的適應等都需要一到兩周的時間周期。所以后來改版本的前兩周，我都不會太關注數據，等數據穩定后再做判斷。

還有一點是：業務發展需要不斷平衡短期收益和長期收益。

比如有個版本改動后，短期內導致“包年訂閱”的比例下滑，但從長遠看減少了Stripe上的用戶客訴、減少了負面評價，我判斷這個改動從長期來看更有利，因此堅持了這個方向。

最后一個問題是：如何讓團隊都能勇于意識到自己的錯誤，保持高速迭代？

我的觀察是：從自己做起，以身作則。

如果核心管理者敢于承認自己的問題，其他人在承認錯誤時就不會有心理負擔，反之則反。

所以管理的本質是彼得德魯克所說的“自我管理”。只有能夠自我管理的人，才有資格管理他人。

在零碎的信息中抓住重點

這條原則源自哲學觀點“抓住主要矛盾，在分析和解決問題時，要抓住矛盾的主要方面”。

做業務時每天都會涌現大量問題，周圍的聲音也紛繁復雜。如果被這些聲音牽著走，就會疲于應付各種問題和壓力。

因此，業務負責人必須要有一條清晰的主干思路，能夠抓住業務發展中的關鍵矛盾。

這就像幼小樹苗的生長：要長成參天大樹，必須先有強健的根基和粗壯的樹干，要有明確的方向和定力。當周圍的信息匯集而來時，它們就會如同枝葉般自然生長，不斷豐富這棵大樹。

反之，如果業務負責人缺乏清晰思路，就會東一榔頭、西一棒子，只能淺嘗輒止。這種嘗試性的做法在業務從0到1階段固然必要，但進入發展階段后，就必須要有明確的規劃和思路。

我學習這個原則的一個方法是研讀政府的五年規劃。國家是個超級龐大的組織，通過觀察政府這個決策部門如何確定方向、制定規劃和設定目標，再將這種思維方式運用到業務問題上，會特別有啟發。

二、帶好一個團隊

在早期的團隊管理經歷中，我犯過嚴重錯誤。當時我管理著二十多人的團隊，結果內部分裂成兩派，造成了嚴重的組織內耗。

基于當時的教訓，來到新公司后我深刻反思并進行了調整：在文化管理上要集中統一，不允許出現過多的價值觀分歧和拉幫結派；而在業務層面則充分放權，讓專業人才發揮所長。

這種思路轉變收效顯著。

過去三年多時間里，業務團隊沒有出現任何一次嚴重的內部矛盾。這是因為我能在問題萌芽時就及時介入：通過一對一溝通、引導各方從全局角度思考問題、明確利益預期等方式化解矛盾。必要時，我也會果斷將問題人員清退，以防止矛盾惡化。

在我帶領的產運團隊中，女性員工占比超過80%。如果缺乏正直的立場和有力的管控，很容易滋生各種內耗問題。

我的核心管理原則

我的核心管理原則是“以貢獻為中心”。

什么是以貢獻為中心？

就是根據一個人實際的貢獻來分配資源和回報，而不是基于其他因素。如果管理者能夠堅持以貢獻為中心，那么這個人的立場就會比較正。

我直接管理的下屬有十來個人，有人每天都和我頻繁討論和碰撞，有人一周才和我溝通一次工作，還有人安安靜靜的，我不找對方、對方也不找我……

我想表達的是：這些都無所謂！

和我頻繁溝通與碰撞的人，是因為他所負責的事情是近期的業務重點，我必須投入精力參與其中；和我一周溝通一次工作的人，是因為他所做的事情我很放心，每周我只需要看對應的數據；還有人安安靜靜的忙自己的事情，是因為他所做的事情已經進入穩定形態，不太需要我過多干預……

每個人都有自己的性格和偏好的工作方式，每條線也有其特有的階段特征。我都充分尊重，并且以貢獻為唯一標準。

當我言行一致地向大家傳達這一點，并且嚴格遵守時，團隊就會明白：重點是提升自己的貢獻，而不需要關注表面的人際關系和工作習慣。

我這里還要分享一個我的感受是：管理中也需要以問題為中心。

創業團隊在十來個人的時候，更側重管理者的以身作則；達到幾十人規模時，則需要考慮人才梯隊和制度建設。

我見過不少創業團隊熱衷于照搬大公司的管理制度，比如我們公司的人事部門就引進了一套適用于數萬人規模的職級體系。幾年實踐下來，我觀察到這完全是在過家家，毫無實際意義。

根本原因在于創業公司的自卑心態，總覺得采用了大公司的系統，就能和大公司一樣厲害。這種做法忽視了客觀問題和具體環境，最終淪為刻舟求劍的笑柄。

如何提升團隊積極性和凝聚力？

我個人總結下來就兩個字：“共贏”。

這個概念看似簡單，但在實踐中真正能做到的管理者卻很少。

當管理者強調業務目標和公司發展時，員工內心往往會想：“你的偉大目標和我有什么關系？”

如果管理者無法將公司發展與員工的個人回報良性結合，企業目標就會淪為一廂情愿的自嗨。

我的做法是收集每位直屬下屬的三年職業目標和薪資目標。如果發現有人敷衍了事，我會要求重新填寫。

我會認真的看每個人所寫的職業目標和回報預期，并在一對一溝通的時候，告訴他應當如何努力來達到。真誠幫助對方實現職業理想和個人回報。

為什么我要這樣做？因為只有將公司發展與個人發展緊密結合，才能最大程度地激發員工的積極性。

每個員工對未來的期待都不盡相同：有人希望獲得更高的薪資和獎金，有人渴望學習機會，有人追求更大的職權，有人（尤其是有孩子的員工）需要更多帶薪休假……

作為管理者，我們需要關注團隊，了解員工背后的動機和需求。

真正把人當人看，而不是實現目標的工具。團隊成員也會感受到我的這份真誠。

只有讓公司的“贏”與員工的“贏”完美結合，才能真正調動起大多數人的積極性。

如何提升組織人才密度？

“提升組織人才密度“恐怕是每個管理者的追求。

我分享一套經過個人實踐、粗暴但有效的人才篩選方法。這套方法分為四個階段：面試篩選+試用期篩選+半年考察和兩年驗證。

人才選拔本質上是一個概率問題。

第一輪面試篩選往往不夠準確，因為我們很容易放大主觀判斷，高估自己的選人能力。但這沒關系，我們可以在試用期進行第二輪篩選。

我自己復盤時發現的一個驚人數據：我的團隊試用期淘汰率高達68%，也就是說每三個進入試用期的人中只有一個能留下來。這是因為在試用期中，我能快速發現一個人的實際能力是否與面試時的表現相符。最后，如果一個人能在兩年時間里持續保持超出預期的表現，這才說明他真正適合長期合作。

我總結的這套方法并不依賴于面試環節的一錘定音，而是看合作下來是否靠譜。面試可能被包裝，但真正的合作是難以糊弄的。

這套方法最難執行的部分是“淘汰環節”。

有時候，一個人的表現不算出色，但也不算差，處于一個“還行”的狀態。這種情況下做出淘汰決定確實很困難。但經過多次心理建設，我也在努力克服了自己的這個心理障礙。

最后要說的是，大多數公司人事部門制定的績效提升計劃根本毫無用處。

三、人生引路人

我的人生引路人是我的心理咨詢師蔡老師，她比我年長十多歲。

這些年來，我一直堅持定期進行心理咨詢。在我每個成長階段，總會有這樣一股強大的外力推動我實現質的飛躍。

在這里，我想特別說明：心理咨詢并非只是為了解決心理問題，它更是一種促進個人成長的重要方式。

總結下來，引路人對我的幫助主要體現在以下三個方面：

一是幫助我看到了“他人所面臨的環境”。

我們常說換位思考、心胸開闊，站在道德高點去評價是很簡單的，但實踐中往往知易行難。

因為人都有“自我服務偏差”，當我們解讀自己行為的時候，會很容易看到自己所面對的環境，給自己找諸多臺階和借口。但當我們解讀他人行為的時候，往往忽略了對方也面臨多重環境的影響與壓力，而只看到了這個人的“善與惡”。

蔡老師經常幫助我看到他人所面臨的環境，這對我開闊心胸和視野都有著巨大的幫助。

所以我時常和蔡老師溝通時滔滔不絕地講一個多小時，但蔡老師僅用幾句話就讓我激動的情緒瞬間消解了。

這種消解正是因為蔡老師幫助我看到了他人所面臨的環境，幫助我認知到人性并非簡單的善與惡，而是會在環境的作用下產生變化甚至變形。

二是幫助我“透過行為看需求”。

這一點對于我在公司做產品、做業務、做管理都很有價值。人的需求相對而言是有限的，包括物質回報、成就感、及時反饋、尊重感、個人成長、掌控感、參與感、話語權等。關鍵是要通過人的表象行為和言語來洞察背后的真實需求。

在做管理時，我會認真閱讀每個人的檔案信息，了解他們的成長環境、家庭背景和職業經歷。通過這些綜合信息，我能更全面地判斷一個人的真實需求。

有一件印象深刻的事：幾年前我幫一個老板做業務。他之前做海外業務失敗了，我接手負責后就取得了進展。雖然他表面上大力支持我，但經常會說些陰陽怪氣的話，讓我時常覺得這個人是不是有什么“大病”？

當我向蔡老師詳細講述這件事時，他只用一句話就點破了：“你開始取得進展的第一天，就是他認輸的開始。”

原來這位老板最需要的是“尊重感與參與感”。此后，我刻意邀請他參與其中，讓他意識到這些進展與他的決策密不可分。這樣做之后，他的陰陽怪氣明顯減少了。

三是幫助我“在未來的節點看現在”。

如果現在的我遇到二十歲的自己，我一定會告訴他該做什么、該如何提升人生。但三十歲出頭的我，卻沒有一個四十歲的自己來指引方向。

正因如此，每當我遇到成長瓶頸、在某處反復徘徊時，蔡老師就會站在未來的視角為我指點。這總能讓我豁然開朗，從而突破當前的成長瓶頸，讓認知和能力躍上新的臺階。

四、中年將至

回想二十多歲的時候，我對“中年”有著怎樣的印象？

那是一種既遙遠又恐慌的情緒。

遙遠，是因為時間還站在我這一邊；恐慌，則源于擔心自己會變成腦海中那種典型的“油膩”中年人：大腹便便地扎堆聚會，說著低俗玩笑，對著天下大事指手畫腳、高談闊論…

通過觀察，我總結出這類“油膩”中年人有四個特征：不注重體重管理；缺乏真誠，喜歡玩弄人性和操控他人；心態封閉，自以為是；缺少成就感，愛發牢騷。

與之對應的，我在琢磨，如果我能夠做好這幾個點，是否就可以讓自己的中年變得更加智慧、從容與有趣？

控制體重

有部分原因導致的體重失控是無法避免的：天生易胖體質、服用激素類藥物或重大精神壓力導致的體重增加。

這里只探討由不良的飲食習慣、作息紊亂和缺乏運動引起的體重失控。

在20多歲時，我們的新陳代謝旺盛，身體能夠承受一些不良習慣。然而30歲是個分水嶺——之后每年肌肉會流失1%，即使保持相同的飲食習慣，體重也會逐年上升。

近兩年我也明顯感到如果不加以控制，自己的體重會持續變化，隨之我采取的方案是：每天步行8～10公里（沒錯，我是個徒步愛好者）。去年起，我也開始嘗試80%的純素飲食配合一定的力量訓練。

目的也就是讓自己擁有一個健康的身體來持續迎接人生中的挑戰。

保持真誠

我理解的“真誠”就是傳遞真實感受和信息，把對方也當成一個“人”看待，不用低級的溝通技巧。

“真誠”這一點在各個領域具有通性：我有時候觀察一些非常知名的談話類節目主持人，按理說他們已經掌握了極好的溝通技巧，但他們依然傳遞出一種非常真誠的感受。他們仔細聆聽嘉賓的回答，并有著普通人一樣的好奇、疑問、開心或氣憤……

做產品的道理也是如此，我們也應當和用戶保持同樣的感受。有時候我打開一些軟件，上面反復彈出各種搶占視覺的彈窗、在宣傳時大量的夸張文案、在支付時用盡各種誤導性的話術……

——這些在我看來都是不夠真誠的做法，因為你會拿這些東西對待自己嗎？你會在自己家里貼各種牛皮癬嗎？你會用誤導性的話術忽悠你的戀人和朋友嗎？

我在20歲時買過不少教人如何聊天、講話的書籍，反而到了30多歲時我一本也沒再看過，因為現在的我認為真誠已經遠勝于大量的技巧了。

保持開放心態

這個方面就更加明顯，甚至不僅是在中年人身上，在年輕人身上也會有表現。

一個優秀的人的認知應當是不斷“迭代”的，能夠持續性的進行優化和迭代，而缺少開放心態就會降低人的迭代速度，從而變得固執、刻板與封閉。

個人的認知應當是不斷修復的，有時候當我的第一反應是：這是錯的。我會再思考下：我認為的錯到底是一種防御機制，還是真的是錯的？

人真的會隨著年齡變得保持和固執嗎？——這是我一直在思考的問題。

找到自己的專長

人性的本身就包含了“嫉妒”。

如何克服人性中的嫉妒，我自己琢磨下來的方式是：找到自己的專長。

找到自己的專長、充分認可自我價值的時候，就不太會對他人的成功感到不滿。

我們總說人要變得自信、從容，這些自信和從容從哪里來？我認為來源于人在自己專長上獲得的成就感。

五、從新出發

短中期的一些規劃

這次出來之后我開始是有創業打算的，對于一些出海 AI 類的 SaaS 項目，從流量、產品、漏斗、商業化各個維度我也已經有相當把握。

但認真琢磨之后，我認為時機還是不成熟，主要的原因是我周圍缺少一些同水平的、志同道合的、能夠相互補位的人。

為什么會缺少呢？

復盤下來我在過去的幾年中最大的失誤是過分專注于業務本身，而忽略了人脈資源的積累。

這部分與我的性格有關——我本身不喜歡社交，工作之外更偏好安安靜靜地待著。甚至團隊的聚餐我都從未出席過，各種出海圈、AI 圈的活動也極少參與。

這帶來的問題是不利于我的人脈積累，因為創業需要的是一個團隊，而非個人。

所以短期看，我還是會選擇加入一家公司，當然是一家更優秀的公司、更優秀的團隊——過去幾年太累了！缺少同級別的、強有力的人幫我分攤壓力，往往讓我有種“孤勇者”的感受。

大的方向上，我還是會專注于“出海+AI”領域。

我從事出海領域已有五六年，持續探索更廣闊的互聯網世界，研究全球用戶的行為習慣，這本身就是一段充滿趣味與挑戰的旅程。

而 AI 時代的迅猛發展，不斷帶來新的沖擊與思維火花，也正契合我熱愛探索、追求自由與創新的性格。

長期發展思考

長期看，我肯定會找到志同道合的人，走向創業的道路。

正如喬布斯所言：人的一生都在不斷追隨自己的“品味”。

我的底色一直是一個真正意義上的理想主義者，我認為好的、優秀的產品依然會持續性地改變這個世界。工作這么多年，我對于產品的極度熱愛、對于細節的極致追求，都絲毫未有改變。

所以我認為自己互聯網生涯的價值，就是做幾個真正意義上符合我“品味”的產品。當然這里所說的“品味”不是說我要做幾個自嗨的東西。

我對于自己的“品味”有如下定義：一是洞察問題的本質后，用優雅的方式解決用戶的需求；二是取得商業化的成功；三是有自身獨特的理解和調性；四是堅持長期主義。

所以接下來的時間，我會進一步積累、沉淀，為著自己的長期目標作準備……

本文來自微信公眾號：楊杰出海筆記，作者：旺仔九號

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