天貓、途虎、小拇指、快準車服、三頭六臂、開思…2026各自痛在哪

作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

年關之際，頭部汽服連鎖和汽配平臺先后公布2026的戰略和政策，從這些最新動態，依然得以窺見頭部企業的重心和方向，以及背后的痛點。

增量應該是此階段各大企業的關鍵詞之一，也是痛點之一。

在汽服連鎖領域，途虎的擴張行動應該是最為積極，也是最為緊迫的，并且延續了過去一年的政策特點，一是針對縣城、鄉鎮等下沉市場的優惠，二是線上流量的扶持。

有意思的是，如果觀察和對比京東養車的政策，雙方存在一定的相似性，比如A-F城市級別的劃分、下沉市場的優惠、開店扶持和補貼等。

可以看到，養車連鎖早就告別模式驅動階段，轉入精細化運營階段，而下沉市場是主要的增量來源。

在汽配平臺領域，有一個動態值得關注，開思和三頭六臂先后在1月與嘉實多達成合作，釋放出資源協同的信號；另外，快準車服和好美特的高管都提到，出海是企業發展的增長引擎。

價格內卷依然是汽配領域的主旋律，在此情況下，要么擴充品類和品牌，要么探索出海等新市場，否則很難實現質變的增量突破。

在冰河時代，大型動物的處境是最為艱難和危險的，所謂大象難轉身，頭部企業都進入了更為嚴酷的考驗期。

一、開年遇冷，戰略先行

2026開年以來，汽車行業立即遇冷，主要體現在兩個方面。

·一是新車銷售端，根據主要車企公布的銷量數據，以及乘聯會的預測，新車銷量環比全線下滑，新能源車的增速也開始放緩。

·二是汽后服務端，汽車服務世界此前報道過，大量汽服店反映今年春節旺季比淡季還淡，汽后體量的結構性縮減還在深化。

在此情況下，汽服連鎖、汽配平臺等頭部企業不可能有任何松懈的機會，反而需要在開年遇冷的現實中，繼續戰略先行。

事實也確實如此。

我們分從汽服連鎖和汽配平臺兩個視角來觀察。

在汽服連鎖領域，不少從業者的觀點是，現階段，擁有一定核心競爭力的汽服連鎖，反而迎來了擴張時機。

從結果來看，途虎、小拇指、百援精養等，確實在2025年取得了門店數量增長，而這種增長勢頭，也是大部分汽服連鎖希望延續下去的。

這其中，途虎的擴張需求應該是最為緊迫的，剛開年就發布最新加盟政策，并延續了去年的優惠，包括加盟費、管理費減免等。

值得注意的是，針對下沉市場，途虎依然采取了較大力度的扶持，其開店門檻只有一二線城市的一半。

最有可比性的應該是京東養車，雙方可以說幾乎保持步調一致，城市等級的劃分都是A-F六個級別，面向下沉市場的優惠力度也有很大相似性。

在貓虎狗三家中，目前存在不確定性的是天貓養車。

早期，天貓養車主要通過聯合運營中心、1+N模型、貼膜輕改中心等新模式來尋求增量，但截至目前，天貓還未公布最新的戰略方向，應該是處于調整期。

不出意外的是，今年途虎依然主要通過下沉市場、西北市場等區域維度尋求增量，而天貓養車，也許會通過新的模型或項目來找到增量。

還有兩家汽服連鎖的動態值得關注，一是百援精養，二是小拇指。

年初，百援精養明確提出了“百援2.0”戰略升級，優化業務結構，即從原來聚焦油品、油卡，過渡到聚焦十大高附加值的項目，包括發動機工況修復、空調修復等，這也是利用細分項目尋求增量的戰略。

小拇指經歷了過去幾年的抖音紅利期，2025全年門店增長依然超過1000家，但是也要面臨流量成本增長的問題；此前，小拇指重點布局自有輪胎品牌，后續可能會在項目維度繼續深化，甚至延伸到新能源業務。

在汽配平臺領域，有一個動態值得關注，嘉實多先后和三頭六臂、開思取得合作。

此前，三頭六臂的產品主要以自有品牌為主，這次算是一個大轉向；而開思引入嘉實多官方授權的進口產品，也可視作全球化的一部分。

由此看出，汽配行業已經進入資源高度協同的階段，資源、渠道、客戶等維度的共享，逐漸成為越來越多企業的選擇。

此外，開思推出甄選體系，將服務鏈條向終端門店與車主端延伸，這也是一種擴大流量渠道的方式。

快準車服的戰略重心之一依然是海外市場，根據官方信息，其KZMALL出海模型已經落地15個國家，今年目標3個億。

無獨有偶，年初汽車服務世界和好美特官溪光溝通，他也表示“汽配出海熱潮涌動，出海成為企業發展增長引擎。”

總的來說，增量，特別是新增量，已經成為所有頭部企業的關鍵詞。

二、增量的邏輯

在全行業縮量階段，理論上，逆勢增長的企業主要是兩種類型，一是細分領域頭部，二是規模效應頭部。

汽服連鎖和汽配平臺，顯然屬于第二種類型，其聚焦于油品、輪胎、一二類易損件等相對高頻、大眾化的品類及延伸的服務，這也是新能源時代所受沖擊最大的業務類型。

對于細分領域頭部而言，他們可以繼續提高業務深度，盡量挖掘單個客戶的客單價和利潤；對于規模效應頭部而言，他們更為可行的路徑，則是主要基于原有的業務模型，進一步放大規模效應，以降本增效來取勝。

規模效應的放大，當然要求持續的增量作為支撐。

然而，對于不同的頭部企業而言，增量的邏輯也不一樣。

汽服連鎖領域可以看到三種增量邏輯。

一是區域邏輯，以途虎為代表。

觀察過去十多年途虎工場店的走勢，雖然期間推出過純洗、鈑噴、底盤等專項門店，但每次行動都相對謹慎，其主要還是以養車連鎖的形象示外。

途虎的增量邏輯應該還是以區域擴張為主，也就是聚焦下沉城市、獨立鄉鎮、西北東北等區域，在空白市場安插更多門店網點，這也可從途虎加盟政策的傾向性得到佐證。

數據顯示，途虎工場店已經覆蓋全國1920個縣級行政區劃，對乘用車保有量在2萬以上的縣域覆蓋率提升至70%，這一覆蓋率還將深化下去。

去年，途虎工場店數量先后突破7000和8000家，如果未來依然保持一年超1000家的速度，今年9000、明年1萬，應該是符合預期的。

單個汽服連鎖品牌的門店數量達到萬家，或許會成為整個行業分水嶺之一。

二是項目邏輯，百援精養是代表之一。

眾所周知，百援精養是行業率先擁抱抖音的千店汽服連鎖之一，也在過去幾年享受到了抖音紅利期。

如今，線上流量成本水漲船高，懂車帝養車開啟全國擴張，所有企業都感受到流量壓力，在此情況下，流量驅動的增長可能陷入乏力狀態。

年初，百援精養的新戰略是優化項目結構，大幅降低對單一品類的依賴，打穿發動機工況修復、空調修復、新能源車修復、勒世底盤整備等十大高附加值項目。

這是典型的項目驅動增長邏輯。

三是生態邏輯，天貓、京東都想走這條路徑。

從基因上來看，天貓養車和京東養車都是集團孵化的后市場項目，因此，雙方都有動力去推動集團內部資源的協同。

比如天貓希望打通淘寶、天貓、高德等多方車主資源，同時撬動4S集團、車企等上游企業，并且推出了聯合運營中心、1+N區域模型等多種區域生態模型。

而京東養車之上還有京東汽車，并在過去幾年推出京東1號車、“國民好車”4S店等項目，有志于實現車主全生命周期服務。

當然，這種增長邏輯的挑戰更大，不僅是業務模型過于復雜，更在于集團內部的協同和協調能力。

在汽配平臺領域，基于產品交易的屬性，增量邏輯相對簡單，梳理下來，也主要是三種邏輯。

·一是流量和渠道，開思在去年推出甄選體系，核心目的是篩選一批線下汽服店，通過數智化、新媒體運營等方式，先提高門店自身經營，再反向促進配件供應，這是加強渠道深度的做法。

·二是產品和品牌，快準車服早期以國際品牌為主，如今推出多個自有品牌，三頭六臂則是從自有品牌延伸到國際品牌，殊途同歸，都是利用更為豐富的產品和品牌矩陣，找到增量機會和利潤空間。

·三是海外市場，這也是近年來的行業關鍵詞之一，理論上，服務出海的難度過大，產品出海更有可行性，目前快準車服的出海進程相對靠前，如果取得階段性成果，或許會成為汽配行業的風向標。

總的來說，即便行業進入縮量階段，對于頭部企業而言，要想通過規模效應取勝，持續而穩定的增長是必選項。

更重要的是，尋求增量的要求還來自于原有業務的沖擊和下滑，這就涉及到更為緊迫的生存問題，如果還是抱殘守舊，不乏直接出局的可能性。

三、共同的痛點

去年，甲乙丙丁毫無征兆地宣布倒閉，這和前一年的集群車寶的退出有不少相似之處，另外，中馳車福連續兩年面臨退市的壓力。

上述都是融資輪次超過5輪的企業，資本并未幫助他們走向更大的規模，反而陷入倒閉和債務的漩渦。

這也是大象難轉身的現實寫照，這個階段，規模越大，可能越危險，越要關注并解決所謂的行業痛點。

所以，我們再次梳理這些頭部企業的核心痛點。

第一，流量困境。

幾年前，我們就提到過，抖音將在自有平臺之內打通線上流量和線下服務，不僅與汽服連鎖形成直接競爭，同時沖擊汽配業務的價格體系。

不出意外，去年懂車帝養車從重慶走向全國，今年目標大規模擴張，勢必擠占汽服和汽配兩個賽道的空間。

更為重要的是，線上流量掌握在抖音手中，包含客戶信息、客戶標簽、消費行為等等，這些數字化的內容逐漸成為主要的業務驅動力。

目前，全行業的流量困境在于，車主線上化的趨勢不可逆轉，但是線上流量成本越來越高，進而變成看似無解的矛盾。

對于汽服連鎖來說，無論布局早晚，如今都將新媒體能力當作主要的擴張驅動力之一，但也保持謹慎的態度，比如百援精養就明確提出四大流量渠道以及項目驅動邏輯。

對于汽配平臺來說，線上化、電商化的主要沖擊在于價格體系進一步透明，由此就能理解，為什么主要汽配平臺紛紛推出自有品牌，同時豐富產品矩陣。

然而，更為現實的困境是，汽服店的流量短缺，會由下而上傳遞給渠道端，門店的采購力度減弱，導致汽配平臺的生意下滑，這一邏輯鏈條非常清晰。

開思的甄選體系，就是幫助門店解決流量問題，進而解決自身的流量問題。

不得不說，汽車后市場的經營難度呈指數級增長。

最終，效率、差異化、海外市場，或許是面對流量困境的關鍵因素。

第二，價格內卷。

價格內卷是流量困境的主要結果之一。

我們翻看歷史，在十年前的資本驅動時代，頭部企業是價格戰的絕對主導方；如今，在新媒體時代，價格戰已經是全行業參與狀態，甚至部分領域由個體單店進行主導。

毫無疑問，頭部企業也陷入了嚴重的價格內卷當中，同時，在基礎業務和產品上，溢價空間已經極其有限，這也是頭部企業尋求增量的主因之一：

下沉區域是為了品牌端的溢價、自有品牌擁有制造端的溢價、海外市場存在新的價格體系、差異化項目則可以跳出基礎業務價格戰。

正如百援精養新戰略所提出的，利用專業和技術來驅動，已經刻不容緩。

第三，新能源課題。

面對新能源的趨勢，大致存在三種應對模式：一是積極投入和布局，但以單店和區域連鎖為主，比如恒泰、華勝、T9等；二是小規模嘗試，這是途虎、天貓、百援精養等大部分全國連鎖的選擇；三是觀望和等待，以易損件為主的汽配平臺，或許只能停留在這個層面。

然而，參考美國DrivenBrands、AAP等上市公司的案例，現階段，規模很難成為真正的護城河，在新能源、新技術等因素影響下，原有業務很可能迅速遭到負面沖擊。

所以，面對新能源，頭部企業的態度，到底是激進還是保守，這不是一個容易的戰略選擇，也沒有現成的案例可供參考，仍然具有諸多不確定性。

上述這些痛點，可能存在放之四海而皆準的嫌疑，但對于規模較大的頭部企業而言，會形成放大效應，進而造成更為嚴重的傷害。

所以，現階段，在規模效應和品牌效應之外，還要更多地考驗頭部企業的市場反應速度和戰略決策能力。

三頭六臂宋繼斌就提到，2026年企業的關鍵詞是更積極，只有更積極主動才有更多的市場機會。

所有從業者都要對此做好準備。