實探新鮮零食“有.推薦”首店：山姆基因加持，300㎡店日銷15萬元

用先進生產力，重構傳統零售的效率與體驗。

作者：王拓 鶴翔

出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

當我們提起山姆、好利來、仟吉、金粒門，總能脫口而出各品牌的拳頭尖貨；說起鮑師傅、墨茉點心局，也能想到讓人念念不忘的爆款單品。若將這些品牌的王牌產品盡數整合，再以極致新鮮為標尺做標準化升級，裝進一家300㎡的門店，這就是武漢新鮮零食賽道的新晉玩家——“有.推薦”。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

2026年1月22日，“有.推薦”武商夢時代首店正式開業。一個多月來，門店無論節假日還是工作日均人氣十足。

圖源：“有點推薦”小紅書

「零售商業財經」從工作人員處獨家獲悉，該店日均銷售額穩定在15萬元，品牌已敲定全國800家門店的拓店藍圖。備受行業關注的二店并非網傳的長沙，而是定于今年6月落地武漢武商MALL。

圖：企業信息

縱觀整個零食行業，一邊是鳴鳴很忙以萬店密度深耕社區，一邊是周黑鴨、仟吉困于單品類短保的增長天花板，盒馬、永輝在生鮮與零食的交叉領域反復試錯，多數新銳品牌要么沉迷SKU堆砌，要么執著輕資產快擴張，而新鮮零食賽道作為繼量販零食快速發展后的又一具有發展潛力的細分領域，愈發受到行業關注。

當下，“有.推薦”以購物中心為唯一選址場景，用100余個SKU撐起超高坪效，以先建中央廚房再開門店的重資產模式站穩腳跟，其首店的業績表現，不僅讓武商江豚會員店主動前來學習，更讓市場重新審視：新鮮零食賽道的核心競爭力，到底該靠什么構建？

300㎡里的“尖貨”集合

門店高坪效是品效匹配的必然結果

“有.推薦”首店落子武商夢時代B1層下沉廣場核心通道，占據商圈主入口層的黃金點位。

“有.推薦”門店選址 攝圖：零售商業財經

武商夢時代是武漢年輕消費群體的核心聚集地，日均穩定的高流量為門店經營提供了基礎，但同商圈內的零食、烘焙、鮮食品牌不在少數，為什么“有.推薦”能在約300㎡空間內實現日均15萬元銷售額，甚至超越當地2000多㎡中百商超的業績？

「零售商業財經」認為，商圈流量是加分項，真正支撐門店業績的，是品效的高度匹配，是每一寸空間、每一份人力都圍繞新鮮零食運營邏輯的精準投入。

走進“有.推薦”，最先感受到的是“克制”。300㎡的空間里，沒有冗余的裝飾，不銹鋼墻面搭配簡約照明，貨架布局緊湊卻不擁擠。門店僅保留100余個SKU，卻覆蓋了鮮鹵、烘焙、堅果、新中式糕點、蜜餞果干、現制飲品六大核心品類，每一款商品都像是所在賽道的“標準化升級款”。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

工作人員告訴我們，為了匹配商圈定位，“有.推薦”在單店投入上毫不吝嗇。該店僅設計裝修費用就達290萬元，門店還配套600余㎡的庫房，單店總投資超600萬元。這種重投入，并非單純的場景打造，而是為了構建“信任壁壘”。不銹鋼的工業風設計，與透明包裝的商品形成呼應，讓消費者直觀感受到“新鮮、干凈、專業”的品牌調性。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

單店模型的極致化，體現在坪效的突破。門店僅保留100余個SKU，卻實現了日均15萬元的營收，潛力可達20萬元以上。

「零售商業財經」實探可見，門店的商品涵蓋鹵味、烘焙、飲品、堅果、果干等多個品類，相當于整合了茶百道的飲品、周黑鴨的鹵味、仟吉的烘焙，以及山姆的堅果尖貨，但我們不能簡單將這家店視作頭部品牌拳頭產品的簡單集合，水面之下，真正應該關注的是各賽道尖貨如何在這家店實現了標準化升級，如何用供應鏈能力重構每一款商品的價值。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

比如，鮮鹵區的鴨頭、鴨脖，選用大號一級原料，鹵制配方獨特，口感遠超傳統鹵味品牌；烘焙區的伯爵瑞士卷，無菌蛋液添加量超40%，使用動物奶油，媲美高端烘焙店；現制飲品區的HPP冷壓果蔬汁，采用泰國進口椰青、海南小臺芒等原料，既要保證新鮮又要控制損耗；新中式糕點區的黑芝麻薄脆、瓜子仁脆，采用透明包裝，讓消費者直觀看到原料品質；堅果區的紫衣腰果、奶香味夏威夷果，延續了山姆的大罐裝、高性價比邏輯，卻以更適合購物中心場景的小包裝呈現。

“有.推薦”飲品商品 攝圖：零售商業財經

如何理解“新鮮零食”？

新鮮零食的定義，不局限于“短保”的單一范疇。它既是生鮮的零食化、零食的新鮮化，也是餐飲的零售化，核心涵蓋短保烘焙、鮮鹵制品、低溫飲品、即食果干等品類。這條賽道的崛起，源于消費者對健康的需求升級，也源于購物中心對高頻引流業態的渴求。

透過“有.推薦”商品的保質期設計，我們也能感受到品牌的“理性”。鮮鹵制品保質期4天，烘焙商品多為3天，強化“新鮮、干凈”的感知；保質期大于1年的商品如黃桃罐頭、香蕉脆片等占比極低，且已被明確列入淘汰清單，未來將全面聚焦短保商品。

黃桃罐頭 攝圖：零售商業財經

極致新鮮隨之帶來了供不應求的市場反饋。我們了解到，鮮鹵產品每日18:30至20:00售罄，未售完直接報廢；自有工廠飲品日產2000瓶，工作日下午便售空；芒果干等引流款即便接近成本價，也常賣斷貨。這種供需關系的背后，是商品與消費需求的高度匹配，更是短保新鮮屬性帶來的高復購。

人員配置的超標準投入，同樣服務于門店的核心運營需求。門店配備37至40人的團隊，人均工資約5000元，月人工成本十余萬元，這一配置遠超同面積門店的行業平均水平。

飲品現制 攝圖：零售商業財經

飲品現調現做、全品類提供試吃服務，每一個環節都需要專業人員支撐，充足的人力讓各環節運營效率拉滿。同時，這也是品牌為全國拓店儲備專業運營人才的布局，通過首店的實戰打磨，形成可復制的人才體系，為后續規模擴張做好鋪墊。

“有.推薦”產品試吃 攝圖：零售商業財經

亮眼的業績直接轉化為品牌與渠道的議價能力。憑借實打實的銷售數據，武商甚至為其調整了負一樓的核心通道布局，將大門位留給這一新銳品牌，核心商圈的優質點位資源，又進一步反哺門店的客流與業績。

商品運營的減法智慧

拒絕為小眾需求稀釋坪效

在業內人士看來，零食品牌極易陷入SKU越多越好的認知誤區。動輒上千的SKU，不僅導致坪效稀釋、庫存積壓、運營混亂，更讓消費者陷入選擇困境，最終品牌陷入同質化競爭的泥潭。

“有.推薦”的核心運營邏輯，是極致的減法，從SKU數量到品類篩選，再到新鮮度的追求，皆以坪效最大化為核心，用少而精實現高而優，讓每一個SKU都能貢獻匹配的空間價值。

“有.推薦”果汁 攝圖：零售商業財經

品牌將SKU穩定在100余個，即便發展成熟后，也不計劃做大規模擴充，這一數量僅為傳統零食店的十分之一。300㎡的空間里，每個SKU都有足夠的陳列位，既能讓消費者清晰看到商品品相，也能讓爆款商品形成視覺沖擊，進一步提升銷售轉化。同時，品牌能集中供應鏈、運營資源打造爆款單品，避免無效SKU對資源的浪費，讓每一份投入都能轉化為實際的銷售業績。

“有.推薦”產品 攝圖：零售商業財經

據悉，“有.推薦”的每一款商品都是經過市場驗證的熱門款，能從源頭上保證銷售效率。為了讓100余個SKU始終保持活力，品牌還建立了每周淘汰的動態迭代機制，以線下銷售數據為核心對SKU進行排名，即便部分低銷商品仍有小眾消費群體青睞，也會被淘汰。

果斷的取舍，意在服務絕大部分消費者的需求，而非為了小眾需求稀釋整體坪效。換言之，只有讓門店的商品始終貼合主流消費需求，讓消費者每次到店都能感受到商品的新鮮感，才能提升到店頻次與復購率。在消費需求快速變化的當下，商品的動態迭代，成為品牌保持市場活力的關鍵。

“有.推薦”產品 攝圖：零售商業財經

在品類篩選上，品牌同樣做了精準減法，始終聚焦新鮮零食賽道。主動放棄整只鹵鴨等餐飲屬性品類，砍掉開椰椰子等非標品，這類商品損耗大、人工成本高，與零食賽道的運營邏輯相悖。剔除之后，品牌的運營資源能更集中地投入到核心品類的打磨上，實現專業領域的深耕，讓鮮鹵、烘焙、飲品等核心品類的品質與新鮮度持續提升。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

即便是對“新鮮”這一核心主張，品牌也保持著理性的減法，不鉆“極致新鮮”的牛角尖。門店的商品保質期從1天到45天不等，鮮鹵、現制烘焙為1-3天的短保，飲品分11天、45天的中保，少量堅果為長保，且長保商品已被列入淘汰清單，未來將全面聚焦短保與中保。

這種保質期的分層設計，既兼顧了消費者對新鮮的需求，又控制了供應鏈的損耗率，避免了因過度追求“當日鮮”導致的成本高企，兼顧新鮮體驗與運營效率。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

在“減法”基礎上，品牌的“加法”同樣精準。據悉，3月將全面淘汰門店內的低端品類，上線西梅、進口李子等中高端品類，提升商品陳列與品牌調性；4月計劃上線麻醬毛肚等麻醬系列商品，未來還將新增咖啡、鮮啤品類，讓鮮啤與鹵味形成消費搭配，進一步豐富消費場景。

“有.推薦”的商品迭代，整體是基于消費趨勢的精準預判，讓商品結構始終貼合市場需求，讓少而精的SKU體系持續保持競爭力。

山姆基因的供應鏈重構

先建后端再談前端

“有.推薦”的高坪效表現，只是品牌供應鏈能力的外在呈現。

這一項目最具行業辨識度的選擇，是跳出了多數新銳品牌先開店再找供應鏈的輕資產誤區，走了一條先建后端再做前端的重資產路徑。這一選擇其實源自創始人深耕山姆鹵味供應鏈的行業積淀，是對新鮮零食賽道“供應鏈為王”的深刻理解。

項目啟動之初，創始人并未急于選址拓店，而是率先在武漢東西湖建設1萬平的中央廚房，目前已投產5000平，核心用于飲料、鹵味的自主研發與生產，面包品類則直接對接山姆供應鏈，現有十余款商品與山姆同產線，品控標準完全對標山姆。通過重資產布局，讓品牌實現了核心品類的自主掌控，從原材料采購到生產工藝，再到品控流程，都能進行穿透式管理，徹底擺脫了對外部代工的依賴。

“有.推薦”混合果蔬脆 攝圖：零售商業財經

基于嵌入式供應鏈的邏輯，品牌對每一款商品進行極致的單品精算。創始團隊對每一款商品的成本結構有著極致的理解，一款現制飲品，從水果的產地采購價，到包材的塑料成本，再到標簽的油墨費用，都會被拆解到極致。

通過向上游供應鏈要效率，砍掉中間環節的溢價，讓商品回歸本身的價值，僅保留20%-30%左右的毛利率。這讓品牌在保持商品新鮮度與品質的同時，擁有了極具競爭力的價格優勢。

“有.推薦”榴蓮千層 攝圖：零售商業財經

比如，1L裝100%椰子水9.8元，360g伯爵瑞士卷19.8元，500g蘇丹王榴蓮千層49.8元，高質價比成為吸引消費者的重要抓手。

“有.推薦”椰子水 攝圖：零售商業財經

更關鍵的是，品牌堅守“不對外供貨”的原則，即便是頭部飲品品牌尋求合作，也被直接拒絕。

這一決策的核心無外乎守住商品的差異化壁壘。門店的鮮鹵鴨頭、現制果蔬汁、伯爵瑞士卷等核心商品，均為自有工廠生產，在武漢市場難以找到同類替代品。通過獨家供給的模式，讓商品成為門店獨有的流量入口，而非單純的銷售載體，也讓品牌在同質化嚴重的賽道中，形成了難以復制的商品優勢。

“有.推薦”鮮鹵 攝圖：零售商業財經

當然，現階段的供應鏈布局也讓項目面臨著“單店分攤成本”的問題：1萬平中央廚房的折舊、人工成本僅由一家門店承擔，導致中央廚房處于虧損狀態，項目整體也暫未實現盈利。但這正是品牌的清醒之處，供應鏈的規模效應，必須靠門店規模來釋放。當門店數量提升，中央廚房的固定成本被逐步攤薄，同時品牌對上游原材料、包材的議價權也會大幅提升，毛利率將隨之提高，這也是品牌將2026年核心策略定為“跑規模”的核心原因，看似慢，卻能走得長遠。

精準拓店

800家的藍圖

只做購物中心的“核心位生意”

在拓店策略上，“有.推薦”走出了與量販零食品牌截然不同的路徑。品牌制定了全國布局800家門店的規劃，其中超一線省會城市布局20-30家，其他非重點省會城市僅開拓1-2家，堅決不做社區店、街邊店，僅進駐購物中心的核心位置。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

據悉，全國二店將落地武漢武商MALL，2026年計劃在武漢開設15家店，均延續首店的場景選擇。這一策略的背后，是對新鮮零食業態與購物中心場景共生關系的深刻理解，也是對自身核心競爭力的清晰認知。

當下的購物中心，對零售品牌的需求早已從租金貢獻轉向流量共生。快時尚、傳統美妝等業態受線上沖擊明顯，購物中心急需高粘性、高復購、能吸引年輕客流的業態來激活消費。而以短保、新鮮為核心的零食品牌，恰好契合這一需求，其客群以年輕白領、家庭消費者為主，與購物中心的核心客群高度重合，且具備高頻消費的特點，能為購物中心帶來持續的客流。

“有.推薦”生鮮商品 攝圖：零售商業財經

品牌卡位購物中心負一樓核心位，既能獲取穩定的高端客流，又能借助購物中心的品牌效應提升自身調性，形成品牌引流商圈、商圈反哺品牌的良性循環。憑借首店的亮眼業績，品牌在與購物中心洽談時擁有了更多話語權，高坪效的門店模型成為品牌獲取核心點位的重要籌碼。

“有.推薦”門店選址 攝圖：零售商業財經

“有.推薦”核心運營團隊深耕武漢商業地產的資源積淀，為其在本地獲取優質點位提供了便利，但這份資源優勢，也成為品牌跨城市拓店的第一道挑戰。

武漢的商業地產資源、客群消費習慣難以在全國其他城市快速復刻，不同城市的購物中心客群結構、消費能力存在差異，如何根據不同城市的消費特點調整商品結構，如何在陌生城市獲取購物中心的核心點位，考驗著品牌的跨區域運營能力與資源整合能力。

在合作模式上，“有.推薦”現階段明確表示暫不開放加盟，未來僅考慮聯營模式，與聯營商共同投資，借力聯營商的本地點位資源。這一選擇是基于新鮮零食的運營本質，新鮮零食的核心競爭力是供應鏈與品控，加盟模式容易導致品控失控、品牌調性混亂，而聯營模式能讓品牌保持對商品、運營的核心掌控，確保各門店的品質與服務標準統一。

“有.推薦”堅果品類 攝圖：零售商業財經

但聯營模式的落地，也面臨著標準化管理的挑戰。如何在借力聯營商本地資源的同時，避免區域化的品控問題，如何實現全國門店的標準化運營，如何讓聯營商的運營理念與品牌保持一致，是品牌規模擴張過程中必須解決的問題。一旦標準化管理出現漏洞，品牌的品控與口碑將受到直接影響，進而動搖核心競爭力。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

“有.推薦”還規劃上線美團、淘寶閃購等即時零售平臺，拓展線上銷售渠道。其商品以標品為主，SKU精簡，適配即時零售的運營邏輯，線上渠道的開通能進一步彌補線下消費場景的不足，更可以擴展門店輻射半徑，提升品牌的GMV。

省會城市的多門店布局密度，遠低于量販零食品牌，這一選擇雖能避免客流稀釋、保證單店坪效，也能讓中央廚房的供應鏈實現高效覆蓋，降低配送成本，但如何在有限的門店數量下實現品牌的市場滲透率，如何讓品牌在區域市場形成足夠的影響力，如何通過少量門店實現品牌的心智占領，也是品牌需要深入思考的問題。

新鮮零食的競爭

終是供應鏈與認知的較量

來伊份、金粒門、蒲媽媽等品牌先后在新鮮零食賽道里嘗試，但新鮮零食的競爭，歸根結底是供應鏈與認知的綜合較量。

我們認為，“有.推薦”首店的一炮而紅，至少為行業提供了四大核心啟示。

其一，供應鏈先行的重資產布局，看似增加了前期成本，卻為品牌的長期發展筑牢了根基。

新鮮零食的核心是新鮮，而新鮮的背后是供應鏈的效率，脫離供應鏈談新鮮，終究是空中樓閣。多數新銳品牌急于開店拓店，卻將供應鏈外包，導致品控失控、成本高企，最終曇花一現。而“有.推薦”先建中央廚房再開門店，實現了核心品類的自主掌控，讓供應鏈成為品牌最核心的壁壘。顯然，新鮮零食賽道無捷徑可走，沉下心來做供應鏈，才是構建核心競爭力的關鍵。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

其二，零售的本質是效率，減法比加法更難，也更有效。

在流量成本越來越高的當下，零售的競爭早已不是多SKU、多門店的數量競爭，而是高坪效、高復購的效率競爭。100余個SKU實現日均15萬元銷售額，證明了精簡SKU的價值：少而精的商品，能提升消費者的決策效率，能降低品牌的運營成本，能讓每一寸空間、每一份資源都發揮最大的價值。

賽道內的多數品牌，都需要學會做減法，從SKU、品類中找到最核心的價值點，實現效率的最大化。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

其三，場景選擇的精準定位，讓品牌實現了流量與消費需求的高度匹配。

新鮮零食并非適合所有場景，社區店的客群更注重性價比，購物中心的客群更注重品質與體驗，不同的場景需要不同的商品結構與運營邏輯。量販零食品牌的高密度社區布局，與“有.推薦”的購物中心精準卡位，并無優劣之分，核心是找到與自身核心競爭力相匹配的場景，實現場景與能力的同頻。盲目布局所有場景，最終只會導致資源分散，各場景的運營都難以做到極致。

“有.推薦”門店 攝圖：零售商業財經

其四，品牌的高度，取決于創始人的認知高度。

資金可以復制，模式可以模仿，但對零售本質的理解，對供應鏈邏輯的積淀，對消費需求的精準把握，無法快速復刻。

當然，“有.推薦”的發展之路，也并非毫無挑戰。未來，其需要解決供應鏈規模化與門店拓店的匹配問題，確保中央廚房的產能能跟上門店的擴張速度；需要解決跨城市購物中心核心點位的獲取問題，避免因點位資源不足影響拓店進度；需要解決商品差異化的持續維護問題，避免核心商品被競品模仿，失去競爭優勢。但不可否認的是，這家武漢本土的新鮮零食新物種，已經為賽道提供了一個全新的樣本。

從良品鋪子、周黑鴨到Today便利店，武漢一直是零售品牌的創業沃土，而俯下身來做商品、靜下心來做運營的“有.推薦”，不僅用先進生產力讓新鮮零食賽道擁有更多想象空間，也詮釋了零售業的大道至簡：回歸商品，回歸效率，回歸消費者。