比“偽高管”更可怕的，是大家都在解決“偽命題”

• 文 / 夏驚鳴，華夏基石高級合伙人、業務副總裁，華夏基石首席人才官CHO導師

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據華夏基石大型專業直播課《優秀CHO應該掌握的40門技術方法》第三十八講“真高管團隊打造
  ”授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

我們首先需要理解一點：高層組織是驅動組織的核心引擎。

比如戰略解碼，很多企業花費了很多時間，學習了很多工具模型，戰略規劃與執行依舊是脫節的，為什么？真正的原因在于“刀譜不能告訴你怎么殺人”——工具模型無法直接給出答案，而是“人”本身具有判斷力。判斷力是領導力的核心能力，若沒有打勝仗的判斷力/領導力，再漂亮的戰略工具也不能進行正確的戰略思考。

再如績效管理，其核心并非績效管理工具，什么KPI、OKR、平衡計分卡等等，而是各級管理干部想清楚“要打什么仗”“戰況如何？”“如何打贏”，“需要完成那些任務？如何衡量”。指標本質是“贏的邏輯”的表達，績效管理不僅是機制建設與責任傳導的工具，其有效落地的核心需要領導力支撐。

同時，文化管理、流程建設、干部選任等等工作的背后，本質也都依賴于干部的領導力。

由此可見，領導力是管理體系的核心。

而高層組織作為“領導中的領導”，是組織的核心引擎，是驅動組織的源頭。（需要明確的是，高層組織并非局限于公司核心決策層的少數人，凡是承擔某一經營單元整體責任的團隊，均可界定為高層組織）。

理所當然的，組織的諸多問題，源頭也在于高層組織。很多企業困惑于戰略與執行脫節、部門墻林立、績效流于形式等問題，究其根源，其實都可歸于高層組織問題。

01

高層組織的深層問題與根源分析

近年來，“偽高管”一詞熱度漸升，不僅成為行業熱議的“網紅詞”，更尖銳地暴露出企業高層組織存在的深層問題。其中官僚主義、攬功推過、空談理論等問題被反復提及，這些描述之所以能得到廣泛共鳴，根源在于此類現象在不少企業已成沉疴——我在咨詢實踐中，也深切感受到部分企業高管身上的這類現象。

但真的只是這些問題嗎？

如果真的只是這些問題，那就好解決了。這些問題本質上屬于底線層面的低級問題，解決起來并不復雜，反而無需過度焦慮，換人即可。

但現實是，企業高層組織的問題遠不止這些。很多企業嘗試了多種解決方案：從學習華為EMT模式、推行輪值制度，到組織各類培訓課程（當然，培訓也有其價值，但問題沒這么簡單），花費大量時間精力折騰，最終收效甚微。

為什么呢？

這背后的核心癥結，在于我們尚未找準高層組織的“真問題” 與問題背后的“真原因”。甚至可以說，偽高管不可怕，偽問題、偽原因才真正可怕。

因此，我們需要回歸本質思考：

• 企業高層組織還存在哪些更為普遍的真實問題與現象？

• 問題背后的核心根源究竟是什么？

只有先把這兩個問題界定清楚，解決問題的邏輯與方法才有可能切中要害。否則，方向偏差之下，再多的努力也只會事倍功半，甚至遲遲得不到解決。

一、高層組織存在的三大核心問題及現象

（一）行為失范：底線層面的顯性問題

現在大家講的基本都是這一類問題。這類問題本質是高管的底線性要求的素質和品行問題，也是“偽高管”最簡單的問題，具體表現為：

• 不擔當：不決策、避重就輕，遇事推諉扯皮，只愿做“傳聲筒”而非“決策者”。

• 形式主義和官僚主義：為忙而忙、流于形式，官僚主義與形式主義盛行，重表面功夫輕實際成效。

• 內部政治：報喜不報憂、攬功推過，“語言賄賂”成風，說話繞彎、相互討好，缺乏坦誠溝通。

• 心胸狹隘：玻璃心，刻意“裝逼”過官癮，部分企業甚至出現鋪排場面、追求虛名等現象；為凸顯自身地位和權威，山頭主義、部門墻的始作俑者等等。

為什么將這類問題是簡單的問題呢？因為這類問題解決的邏輯簡單直接——本質是“選錯人”的問題，若高管觸碰此類底線，直接調整更換即可。

如果高層組織都是這些問題，那就麻煩了，說明企業犯的都是小兒科的錯誤，也說明我們的人才隊伍太差了。

事實上，那么多企業取得了輝煌的成就，不可能高層組織都是這些問題。高層組織還有更普遍，更難解決的問題。這有定義出這些真問題，再找出其真原因，我們才能真正有效的建設高層組織。否則“偽高管”這種網紅語只是討好企業老板的語言賄賂，這種簡單的歸納與歸因，根本就不解決問題，你相信了，只會延誤、帶偏高層組織問題的解決。

那么，高層組織還存在哪些問題？

（二）認知割裂：高層組織的核心共識困境

在很多企業，高層組織存在的一個普遍問題是認知割裂。

所謂認知割裂，老大認為團隊的認知和自己的鴻溝越來越大，但大家一方面覺得老大的思路越來越難理解，另一方面，出問題時，老大認為都是團隊能力問題，所以有時團隊感覺也很委屈。這種認知割裂、認知鴻溝，是企業戰略搖擺、戰略執行力缺乏、組織行動激情衰敗、組織協同困難的一個重要因素。

認知割裂具體表現為四種典型現象——

1.表面共識與各行其是：“會議室里全同意，走出門卻各行其是”

這一點尤其在民營企業中，創始人往往擁有天然權威，開會時“老板英明” “完全同意”，看似達成共識，實則是“偽共識”。背后核心原因包括：老板缺乏耐心傾聽不同意見、喜歡搶先定調，或動輒對他人觀點“蓋帽子”，導致團隊成員不愿深入探討、不敢表達真實想法；久而久之，組織形成“思想懶惰”，成員不愿主動思考，開會時附和、“雙手贊同”，但散會后仍按自己的固有邏輯行事，最終，也導致企業很多關鍵性問題始終未能得到實質性探討，自然，很多問題就遲遲得不到解決。

2.戰略認知偏差：“老板覺得執行力差，員工覺得戰略不清”

這一現象在轉型期、升級期企業尤為突出：老板認為自己的戰略方向清晰明確，問題出在團隊執行力不足；但員工卻反饋“指哪打哪、執行力沒問題”，核心癥結是戰略不清楚，老板只是提了一個概念或者一個方向，戰略本身未被真正理解，或缺乏可落地的路徑。最終因雙方站在不同視角，有不一致的理解，形成認知偏差，導致戰略與執行脫節。

3.整體整合與分裂梗阻：“分工明確但協同失效，高層難以擰成一股繩”

亞當?斯密在《國富論》中提出的“分工”，是現代組織的基本特征，而分工的另一面恰是“協同”。組織的核心命題，也在于“如何協同”，即如何將分割的個人能力、部門力量協同于戰略目標、市場需求和客戶價值，形成整體力量。而這一責任的核心承擔者，正是高層組織（而非基層員工），各級高層需對本責任單元的整體責任負責。但在現實中，企業最難協同的恰恰是高管群體，高層組織的不協同、零散，正是分裂、沖突與內耗的源頭。

4.個人英雄與群體智慧：“個人英雄抑制群體智慧、群體責任”

創一代企業家往往是企業的“天然英雄”，創業成功后積累了極高的權威，加之其操心最多、掌握信息最全面，決策正確性被過去一再證明。但隨著企業規模擴大，單一決策者的信息覆蓋面、精力分配都難以應對復雜局面，此時更需要激發團隊的群體智慧。然而，若老板威權主義過重，會導致兩個后果：一是團隊成員不敢表達不同意見、不愿主動擔責；二是授權不足，導致員工“不能擔責”。最終，企業變成“沼澤地”：很多問題推不動、難解決、無人負責，出問題后全推給老板——本質是“個人英雄主義”壓制了“群體智慧”，抑制了群體責任承擔，導致組織決策效率、行動效率與容錯氛圍、開拓創新氛圍下降。

（三）能力瓶頸：從“事務能手”到“戰略領導者”的轉型困境

高層組織的第三個普遍問題是“能力瓶頸”。

過去，很多高管在企業初創期是“功臣”，是“能手”，但隨著企業做大，其能力未能同步升級，陷入“過去的英雄，今天的狗熊”的困境，具體表現為三個層面——

1.事務執行能力強，戰略思考能力弱

企業初創期，一個團隊圍繞一個山頭：只需聚焦與某一個市場，某一個機會，某一個產品，進行研產銷。可以說，就是一個項目，創業團隊就是高管，核心能力就是一個山頭的研產銷的具體事情搞定，是“事務能手”，或者講是“項目團隊能力”。但企業在第一次成功，逐步發展壯大后，角色、任務、能力、責任會發生質的變化。需要從“項目管理”、“搞定具體事務”，要轉向“戰略管理、組織管理、跨系統協同”等。比方說，原來的研發體系可能只是創始人幾個人，現在則需要搭建上百人的研發團隊；原來只需關注一個明確的產品，現在要洞察市場，預判未來的市場機會（新山頭）、應對競爭變化，甚至考慮技術創新、供應鏈優化和供應鏈伙伴的創新等系統性問題，制定技術、產品戰略，規劃產品線迭代與組合等。但很多高管仍停留在“單一山頭”的事務性思維中，沒有及時形成戰略思維和系統性思考能力，難以適應新時期的角色與責任。

2.單項專業能力強，綜合管理能力弱

初創期的高管多是“單項冠軍”：可能是技術專家、銷售尖子，帶領“突擊隊”“尖刀連”就能打勝仗。但企業規模擴大后，對高管的要求從“單項突破”轉向“全能統籌”：不僅要會“做事”，還要會“戰略思考”；不僅做好自己的事，還要激發團隊、指導團隊、凝聚團隊并將責任層層分解；不僅要懂業務，還要懂流程建設、人才梯隊建設；不僅要管好自己系統的事情，還要去端到端的拉通。很多高管未能完成從“單項冠軍”到“全能選手”的轉型，導致戰略思考的責任、系統建設的責任、隊伍建設的責任、組織協同拉通的責任缺位。從而導致管理建設遲滯，團隊凝聚力不足、成長緩慢，戰略落地斷層等局面。

3.領導很多，領導力很少

企業做大后，隨著組織層級的增加，“當官”的人越來越多，很多高管只享受職位帶來的“官味”，卻忽視了領導力的核心要求——帶領團隊打勝仗。部分高管甚至陷入“形式主義”、“官僚主義”：比如老板原來很少接觸政府，企業做大后受到政府重視，參加正式會議后，便盲目模仿“排排坐、定流程、搞預約”等表面形式，認為這是“大企業的標配”，這才是領導。但這是領導嗎？何為領導力？何為領導力？其核心就是戰略判斷力、團隊凝聚力、問題解決力、目標達成力！也就是帶領團隊打勝仗的能力，不是把精力浪費在無關緊要的形式上，出現“領導”很多，“領導力”缺乏的局面。

二、高層組織失效的核心原因

那么，上述行為失范、認知割裂、能力瓶頸三大問題，其背后的本質原因是什么呢？

（一）行為失范的核心根源：底線標準錯誤

行為失范的本質，是企業在高管選拔環節未能明確并堅守核心底線要求——正直、有胸懷、有格局、有事業心，這是高管崗位的“必備素養”，而非“加分項”。

高管作為承擔組織整體責任、凝聚團隊力量的核心角色，其核心價值不僅在于專業能力，更在于能否以正直的品行贏得信任、以開闊的胸懷包容差異、以長遠的格局支撐戰略、以強烈的事業心驅動組織。若選拔時忽視這些底線，讓缺乏此類素養的人走上高管崗位，即便其專業水平再高，也難以扛起整體責任，反而會因個人操守、心態問題滋生官僚主義、推諉扯皮等行為失范現象，結果往往是企業“自挖陷阱”。

因此，解決行為失范的關鍵，在于將具有“正直、有胸懷、有格局、有事業心”的人明確為高管選拔的“否決項”——不符合這些品行底線要求的候選人，則寧缺毋濫，及時淘汰，做到從源頭規避行為失范的風險。

（二）認知割裂的核心根源：邏輯不透，共識不真

認知割裂的核心癥結，并非簡單的“溝通不暢”或“意見不合”，而是團隊對戰略的核心——“戰略邏輯”未能想透，未能達成真正共識。

因此，下面我將對戰略進行解釋，把戰略拆解為三個層面：戰略方向、戰略邏輯、戰略行動，三者缺一不可——

1.戰略方向：即“做什么、做成什么樣”，比如“成為全球領先企業”“打造一核兩翼業務布局”，這類方向性表述相對容易界定，往往依靠核心決策者的智慧即可確定。

2.戰略行動：即“具體干什么”，比如“今年做50場直播”“搭建IPT體系”“培養人才梯隊”，這類任務式表述也容易羅列，其本質就是一個“做事清單”。

3.戰略邏輯：這是連接方向與行動的核心，也就是選擇這個方向的邏輯是什么——為什么有必然前途；實現方向的邏輯是什么——如何“贏”，是任務背后的“為什么”，如果不想清楚這個，為什么要做，做的事情對不對，都是不清楚的。有一句話——不要用戰術的勤奮去掩蓋戰略的懶惰，大概講的是這種情況。

因此，其核心邏輯就是先要回答我們事業的終局藍圖，即為什么有前途？我通常把它叫做必然前途，要想清楚趨勢的底層邏輯、行業的本質、客戶的獨特價值以及深寬的護城河。其次，我們選擇的業務如何才能贏？我通常把它叫做必勝邏輯。核心是想清楚怎么才能 “贏”，贏的核心又是“優勢”，不然客戶為什么選擇你？這就涉及到目標市場、目標客戶定義，獨特價值與獨特優勢的定義和成功要素，成功要素的戰況，成功要素的目標和策略任務等等。

很多企業的“戰略清晰”確實僅停留在“方向明確”層面，戰略邏輯并未想透，導致戰略行動缺乏底層支撐——老板認為“方向已明確，而團隊執行力不行”，團隊卻覺得“行動已落地，戰略本身不清晰”，造成分歧的原因本質是雙方對“如何從方向落地到行動”的邏輯認知存在鴻溝。加上部分企業存在威權型領導，老板動輒搶先定調、隨意主觀評判他人觀點，導致團隊成員不愿說、不能說、不敢說，集體智慧被壓制，形成的“共識”只是表面附和，最終結果是“會議室里全同意，走出大門各行其是”的偽共識，認知割裂進一步加劇，障礙了團隊成長。

我經常遇到一些企業，不是不成功，也不是這些企業做的都是錯的，但如果不清晰自己的成功邏輯和戰略邏輯，一遇到波動就會偏離自己正確的邏輯，容易受到干擾，另一個方面，就是今天做的符合戰略邏輯，這個事情做的符合戰略邏輯，但明天做的又是偏離戰略邏輯，或那件事情做的偏離戰略邏輯，是一種憑著感覺走的狀態，腳踩西瓜皮的狀態。

這類企業的一個核心癥狀就是缺乏戰略定力和戰略一致性，甚至遇到疑難問題時，不是去想清楚自己的戰略邏輯，而是在表面措施上不斷“創新”，或者去外面找神招，神招失敗，就茫然不知所措。想清楚戰略邏輯，確保在“正確的因”上使力。

這也是為什么轉型期、升級期企業尤其需要“頂層設計”——當企業陷入迷茫、糾結，怎么做都覺得不對勁時，核心不是急于制定更多行動任務，而是要組織核心團隊群策群力，把“成功的邏輯”、“贏的邏輯”想明白、想透并形成共識，才能具備強大的戰略定力和戰略執行力。

曾經也有人跟我說，邏輯有什么用，過去我們的某個決策不是挺有邏輯的，但是最終還是失敗了！那么，他講的對不對呢？這一點當然是對的，但是我們必須承認科學有正確與否之分，邏輯同樣也是。有的無邏輯的策略失敗了，有的有邏輯的策略也失敗了，但這都不是證明邏輯沒有用，而是沒有找到對的邏輯！不認識到這一點，企業團隊或者個人往往都會感到迷茫與無措，會相信神招，會遲遲找不到正確的“因”上施力！

（三）能力瓶頸的核心根源：認知須升維，成長要對癥

能力瓶頸的本質，是高管的個人認知與成長速度未能跟上企業發展和崗位升級的需求，具體可歸結為兩個核心原因——

1.認知未隨角色升維：很多高管在企業初創期是“業務能手”“功臣”，但隨著企業規模做大、自己晉升為高管，其使命追求、職責定位、核心任務已發生根本性變化——從“聚焦單一事務執行”轉向“統籌戰略布局”，從“個人沖鋒陷陣”轉向“帶領團隊作戰”，從“關注短期結果”轉向“兼顧長期價值”，過去式“被拉通”，現在要承擔“端到端拉通”責任等等。但部分高管未能意識到這種變化，仍以過去的思維模式、能力標準要求自己，導致“角色升級了，認知還停留在原地”，自然難以勝任高管崗位職責。

這種認知升維并非“不可實現”——只要高管能清醒認識到崗位對自己的新要求，他自然或主動去調整思維模式和工作重心，能力提升往往會很快（但如果涉及性格、秉性等底層素質問題，這個改變很難，難以通過后天調整改變，此時就需要通過選拔環節篩選出具備相應底層素質的人才）。

2. 成長不對癥：企業從小做到大的過程，也同樣需要高管能力持續迭代，這就像從小學到中學、再到高中，若不通過持續的學習、培訓和實踐積累，則很難直接應對更高階段的挑戰。但企業在創業期，大家只有一個心思“業務”，在戰略思維、系統思維、綜合能力歷練很難有序的去培養。

但企業往往沒有認識到高管能力瓶頸問題的本質到底是什么？沒有意識到高管團隊能力瓶頸的本質，盡管很多企業非常重視培養，結果效果不佳，事倍功半，高管的“能力瓶頸”突破顯得異常困難。

綜上，高層組織失效的核心原因是行為失范、認知割裂、能力瓶頸，而這三大問題的根源分別是： “選拔底線錯誤”； “戰略邏輯共識缺失”； “認知須升維+成長要對癥”。找準這些真問題、真根源，后續的企業解決方案自然就能有的放矢、事半功倍。

02

高層組織建設的邏輯與抓手

基于以上高層組織問題本質原因的剖析，高層組織建設的核心邏輯可凝練為三大關鍵環節：一是選拔，二是班子，三是成長的核心抓手。

一、選擇的底層邏輯：以“能打勝仗+有格局”為核心公約數

“人對事成”是高層組織建設的核心前提。但現實中，很多企業在選拔高管時容易陷入誤區：比如企業從小做大后，覺得“缺管理”，就盲目從大廠挖來中層甚至部門主管，直接任命為總經理，他們認為“大廠的管理經驗足以應付小公司”——這種情況在多年前十分普遍，本質是對高管選拔的核心標準認知不清。

那選拔高管到底該看什么？是經驗、能力、潛質，還是價值觀？

實質上答案遠不如此，這些結論都太抽象，總的來說，選拔高管的底層邏輯可以歸結為一個核心公約數：贏的能力+格局。

無論是高管還是好的中層，甚至是好的一般員工，都要有“贏”的能力。 “贏”對管理者來講，包含了判斷力、決斷力和組織力——帶領團隊打勝仗的能力閉環。其次是格局，決定了高管與其他人不同所在，是高管區別于普通管理者的核心門檻，也是選拔中最關鍵的瓶頸。那何為高管的格局呢？我把格局這個概念做了泛化，包含三個方面——有厚度：使命感/事業心、胸懷；有高度：戰略思維；有寬度：綜合能力/系統思維。而且越是高層，對這三個方面要求也越高。

下面，我也將逐一解釋高管需具備的“贏”的能力與格局：

（一）帶領團隊打勝仗的能力閉環，即“贏”的能力：判斷力、決斷力、組織力缺一不可

1.判斷力：看透本質、找準關鍵的核心能力

決策是高管的核心功能，判斷力是高管的基礎能力，沒有判斷力就無法做出正確決策，而判斷力的核心是“悟性”，具體體現為事實思維、目的思維，再加上強大的聯系能力、挖掘底層因果的能力。事實思維與目的思維很好理解，將不再贅述，重點說一下后面兩個能力。

（1）聯系能力：聰明的核心是“建立聯系”

一個人的聰明程度，不僅取決于記憶存儲的信息量，更取決于信息的“活性”——也就是聯系能力。就像初高中做數理題，聰明的人能從條件A聯想到條件B、條件C，甚至是條件D，最終推導出結果；再比如林彪從胡家窩棚戰場俘獲的長短槍、官兵比例、車輛數量等零散信息中，聯系到與其他戰場存在顯著差異，從而得出胡家窩棚是廖耀湘指揮所的關鍵作戰結論等例子，這些都是聯系能力的體現。

判斷人的能力也是聯系能力。你不能只聽他的自我標榜，而是要通過接觸、交流等各類經歷，從他的具體表現中建立聯系、綜合判斷。甚至學術創新、市場分析，本質都是聯系能力的運用。

所以有的人為什么會敏銳？歸根結底就是能夠迅速對各類信息建立聯系并作出判斷，而有的人對此卻是熟視無睹，反應遲鈍，這也就是所說的信息“活性”， “建立聯系”的能力較差。

但為什么有的人在某一領域是很聰明的，甚至可以稱為天才，但在其他方面卻顯得十分平庸。比如，他是一個技術天才，但卻在“人”方面顯得很笨呢？那么，他的信息活性和建立聯系的能力到底是好的還是差的呢？

每個人信息活性、建立聯系能力的不同，根源在于關注力。這也是為什么有些技術天才懂技術卻管不好人，不是他學不會管理學，而是長期以來他的關注力只聚焦技術，對人、人與人之間的關系和反應，包括組織運作毫不關心，導致人際相關的信息在他腦中是“死的”。反之，若一個技術天才不僅關注技術動向，還關心國家大事、歷史政治、人際關系，那么，他的綜合能力必然更強。

這也提醒我們，選拔時要觀察候選人的關注領域：只關注單一專業、不關注組織和個人的人，那么，他的專業能力很強，但會缺乏綜合能力，任用時要注意放在合適的地方；而對多領域保持敏感、愿意主動關注跨界信息的人，才具備更綜合的聯系能力和領導力潛力。

（2）底層因果、核心因果：抓住本質、抓住核心的思維能力

光有聯系能力還不夠，判斷力的關鍵在于從關聯信息中找到底層因果和核心因果關系。底層因果好理解，就是穿透本質。那么核心因果如何理解呢？

核心因果的一個方面就是為“核心目的”服務的核心因果關系（要有目的思維去思考因果關系）。

以2019年光伏平價上網為例，行業報告普遍認為這意味著“從補貼驅動向經濟性驅動、技術驅動轉型”，這一結論是正確的，似乎也觸及到了本質。但對于一個企業做戰略決策來講有什么用呢？基本上是一句廢話。既然企業做戰略決策，核心目的就應該圍繞定義機會、定義競爭力，到這里如果你有這個思維，你就有可能馬上敏銳的洞察到——光伏平價上網的核心影響是“市場空間邊界被徹底打開”：因為沒有經濟性，光伏的市場此前依賴補貼或高電價，市場僅局限于中國和西歐；而具備經濟性后，沙特、印度、南美等全球市場都成為增量空間。看透這一底層因果，企業自然會加快國際化布局，這就是底層因果和核心因果的判斷力帶來的戰略價值。

其次，核心因果的另外一點就是在系統因素中“抓關鍵、找牛鼻子”——要么是“引擎點”（像鑰匙開鎖一樣，解決一個問題就能帶動全局）。

比如農業的引擎點是終端渠道，因為農產品非標不耐儲，銷售確定性能夠直接決定企業存活，這就是很多農產品企業的困境所在；要么是“突破點”，比如新業務、新市場中容易打開局面的目標客戶。

2.決斷力：敢于擔當、勇于拍板的魄力

判斷力是“看清事”，決斷力是“敢做事”，其核心是擔當力，是在正確判斷的基礎上，敢于管理、敢于挑戰、敢于扛旗的魄力。

高管必須做到敢于獎優罰劣、懲惡揚善，面對復雜局面不猶豫、不推諉。在關鍵時刻能果斷拍板，團隊迷茫、畏懼時敢扛起大旗。而沒有擔當的判斷力除非是參謀、助手，否則，是沒有價值的。這也是選拔高管時的核心底線之一。

3.組織力：凝聚團隊、排兵布陣、整合資源、必達目標的指揮能力

能看清事、敢拍板，還要能把事做成——這就需要組織力。

因此，組織力就是將分散的個體、資源整合起來，凝聚團隊、整合資源，圍繞目標、排兵布陣，協同作戰、必達目標的能力，也是高管從“俠客”轉向“司令”的關鍵。

對高管而言，組織力不僅是帶好自己的團隊，更要打破部門墻，推動跨部門協同，讓整個組織形成合力，為戰略目標和市場成果服務。

（二）格局：高管的核心門檻與最大公約數

如果說判斷力、決斷力、組織力是“能打勝仗”的基礎，那么格局就是決定高管潛力的“天花板”。格局的核心體現在以下幾個方面：

1.使命感、胸懷與大局觀

高管不能斤斤計較個人得失，要具備“先人后己”的胸懷，凡事以組織整體利益為先，而非局限于個人或部門利益。再者，高管最好有使命感/事業心，這樣才能有更強大驅動組織的影響力。

2.戰略思維

高管不能只關注短期結果，更要具備長遠規劃的戰略思維。哪怕是負責技術的高管，也不能只盯著單個產品的研發，而要思考“產品競爭力的核心邏輯是什么”“技術如何支撐企業長期戰略”，始終以整體責任為導向。

3.系統思維（綜合能力）

說到系統思維，絕大多數人都會認為自己有系統思維，但實際情況又恰好相反，而且現實中很多問題又是經常出在“系統思維”這方面。原因是什么呢？

一般來說，系統思維分成兩類，一類是完全沒有系統思維；還有一類是有“系統思維”，但他是自己那“一畝三分地”的系統，沒有看到自己這個“小系統”還有關聯的大系統。

比如研發人員的很多問題不是出在不懂自己的專業，而是出在要了解市場客戶需求、生產工藝標準、銜接公司既有的產品平臺和標品體系，甚至供應鏈方的創新。

系統思維還反映在你不僅要考慮業務系統，還要考慮人員系統，還要考慮到內外部生態等等。

上述系統思維，就反映在一個人具備什么樣的綜合能力。當然，一個人不是全才，因此，綜合能力是一個關鍵要素，要根據這個人綜合能力的特點，有哪些長板，進行合適的安排。當然，對于一個高管，“帶領團隊”“打勝仗”是最起碼的要求，因此，帶領團隊能力，業務決策能力是最起碼的了。

（三）標桿參考：華為對高層管理者的核心要求

華為的高管選拔標準，恰好印證了上述邏輯，其核心要求包括：

• 戰略思維與戰略風險承擔意識：能看透行業趨勢，敢于在關鍵領域布局。

• 系統性思維：具備全局觀，能整合內外部資源。

• 把握灰度、善于妥協協作：不偏執于個人觀點，能在復雜局面中尋求最優解。

• 組織能力建設與激勵發展：能帶隊伍、育人才，激活組織活力。

• 責任結果導向：以成果為核心，不搞形式主義。

這些要求本質上都是“能力閉環 + 格局”的具體落地，既強調“能做成事”，也注重“能帶好組織、謀好長遠”。

（四）理論支撐：孔茨的三層能力模型

美國學者孔茨將管理者的能力分為三個層次，也能用來解釋高管選拔的核心邏輯：

1.專業能力：完成具體業務的技能，是基礎要求。

2.人際能力：與人溝通、協同的能力，是團隊協作的關鍵。

3.概念能力：抽象概括、總結規律并形成指導方針的能力，這也是這三項能力中最重要的一項，對高管尤為重要——它不是“會寫文章”，而是能從具體事務中提煉出普遍規律，從而具備策略化能力和組織化能力。這也說明了為什么具備概念能力的人更容易勝任高管崗位。

綜上，選拔高管的底層邏輯并不復雜：核心就是選“能帶領團隊打勝仗（判斷力、決斷力、組織力閉環）+有格局（使命感、胸懷、戰略思維、系統思維）”的人。

二、班子：從“形”到“實”的核心運作邏輯

解決高層組織問題的第二個關鍵是形成“班子”。

很多人會覺得“這不是理所當然嗎？哪家公司沒有董事長、總經理、人力副總裁、財務副總裁、營銷副總裁、研發副總裁這樣的組織架構？” 問題是，形式上的班子不等于真正的班子，如果缺乏班子化運作機制，那么就只是徒有其表的 “偽班子”。

從組織結構上看，企業必然具備班子的框架，但不恰當的領導方式和運作模式，會讓“班子”淪為單純的行政架構，無法形成真正的班子運作模式。就像我畫的示意圖：左邊叫線狀組織，主要是一對一的溝通與指揮；右邊叫塊狀組織，核心是高層組織就重大命題、策略、政策與目標進行討論、群策群力，把問題想透，達成共識，然后各司其職去落地。

真正的班子運作，是要從這種“線狀指揮”轉變為“塊狀協同”——即便結構不變，目的依然是通過群策群力，讓大家把問題想透，形成共識。所以班子的核心價值，就是解決“想透”與“共識”的問題，是激發群體智慧的載體，是共識的載體，也是班子成員成長的載體。

形成“班子運作狀態”的班子不僅僅提升戰略思考、推動戰略落地的關鍵，也是解決高層組織“認知割裂”和“能力瓶頸”的核心。

說完班子的核心價值，再然后就是思考“班子化的運作”。

為什么“班子化運作”如此重要？

我經常打一個形象的比喻，很多企業領導方式就像影視劇中的諸葛亮，作為核心領導，分別把張飛、趙云、關羽各自叫過來，附耳吩咐，單獨下達指令。結果往往是，關羽會疑惑“張飛你做的這事，怎么和我手頭的工作沖突？”張飛卻只能回應“這是諸葛亮交代的”，關羽便無從反駁。由此，可以看出，當團隊成員之間缺乏統一認知，協同困難，甚至行動相互沖突導致出了問題時，責任都可以上移，比如張飛說的“都是諸葛亮交代的”。然而真正的班子，必須是大家坐在一起共同討論，明確目標、理清戰況，敲定策略方針和任務分工后再行動——除了絕密任務，每個人都該對全局心中有數。

所以說，班子不僅是群體智慧的載體、共識和行動力的載體，同時也是團隊成長的載體。如果只有班子的 “形”，沒有對應的運作模式，就無法激發群體智慧，既做不到“想透”，也達不成“共識”，最終會導致偽行動力，也就是呈現出大家都很忙、很累，但沒有成效，漸而也影響了團隊成長。

因此，想要打造真班子，核心要抓住三個關鍵：領導方式、議事方式、分權機制。這三者直接決定了班子能否從“形式”走向“實效”，其中最高負責人的領導方式，是影響班子形成的核心因素，下文也將對此展開論述。

（一）創始人領導方式的三大成功陷阱

1.敲鐘人習慣：慣性主導下的管理困局

這類陷阱源于創始人的創業底色——多數創業者是從0到1一手打拼出來的，習慣了親力親為、直接解決問題，久而久之形成了“敲鐘人”的行為模式。其典型表現有三個核心特征：

（1）直接給答案、直接指揮：當下屬請示“這個問題該怎么辦”時，創始人會下意識地立刻給出解決方案，甚至直接部署執行細節。

（2）形成單向依賴：下屬逐漸習慣等待領導拿主意，認為“領導喜歡親自指揮”，即便創始人并非不愿放權，這種習慣也會讓團隊產生“領導不愿放權”的錯覺，下屬也會養成“不用主動思考”的惰性。

（3）責任與權力雙重架空：長期的直接指揮，會讓管理干部的思考力逐漸退化，既沒有實際決策權，也無需承擔決策責任，出了問題就推脫“這是領導讓我這么干的。因此，整個組織形成不愿擔當的氛圍，很多問題久久得不到解決，而且問題原因有很容易歸結到老大身上。

除此之外，創始人還有一些其他現象：

• 點式溝通造成組織混亂：創始人可能單獨對“張飛”“趙云”（或不同部門的核心成員）下達同類任務指令，卻沒有明確牽頭部門，導致大家困惑“這類事到底該誰負責”，最終打亂組織秩序。

• 急于求成的管理誤區：創始人意識到管理的重要性，但往往急于看到效果，希望“今年搞一招就立竿見影，明年再換一招快速見效”。但卻忘記了管理本身就是一套系統工程，絕非孤立的 “招數”。就像大家常說“華為的成功是分錢的成功”，實際背后的邏輯遠比想象中復雜：分錢涉及分配依據，這就需要明確企業鼓勵什么、反對什么；而分配依據又離不開科學的評價體系，評價體系則又要依托目標管理；目標管理的落地，又需要匹配對應的領導力 ——要想清楚“打什么仗、怎么打贏、衡量標準是什么”一系列相關聯。而領導力的提升，又和績效管理體系相互作用，通過持續復盤倒逼團隊思考、不斷成長。所以說，管理建設需要時間沉淀，急于求成只會導致“囫圇吞棗”，看似快實則慢，就像反復揭開傷疤或在衣服上打補丁，永遠形成不了穩定的機制。

• 業務偏愛與管理迷信：很多創始人多是業務起家，一談市場、產品、生意就兩眼放光，但一旦涉及到理論，一聊管理就坐不住；其次，另一種極端是“過度管理”。把管理搞得過于復雜，公司里到處都是“警察抓小偷”的管控氛圍，扼殺團隊活力和創新力；再次，還有的創始人陷入“管理迷信”，把華為的BLM模型、DSTE模型等工具神化，認為是“偉大的神招”，殊不知這些工具有效，是要理解其本質，盲目的套用只會被工具綁架，喪失獨立思考的能力。

這些行為并非創始人有意為之，而是創業過程中形成的習慣使然。只有意識到這些問題的存在，才能有針對性地調整和改進。

2.威權與責備：壓抑活力的文化陷阱

很多創始人憑借自身能力把企業做大，天然具備權威地位，比較容易形成“威權式管理”，而責備則是這種管理方式的常見表現，通常會引發一系列副作用。

從人性需求來看，馬斯洛需求層次理論指出，人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現的五種需求。在企業中，如果團隊成員長期處于負面評價中，做任何事都得不到反饋、認可，毫無成就感，創新能力就會被嚴重壓抑。久而久之，大家要么變得疲憊麻木，要么對批評習以為常、無動于衷，最后都變得不愿主動承擔責任與義務。具體來說會出現三種典型反應：

（1）報喜不報憂：因為害怕犯錯被責備，大家只敢匯報好消息，即便遇到問題也不愿主動提及，直到“火燒眉毛”才被迫暴露，導致問題越積越嚴重。

（2）不求有功，但求無過：為了規避責任，團隊會制定越來越復雜的流程制度，做事只求“符合規定、遵循上級指示”，哪怕過程冗余也不愿靈活變通。核心心態變成“多一事不如少一事”，只求不出錯，不求有突破。

（3）推諉扯皮：因為“做多錯多、錯多挨罵”的緣故，遇到問題時大家第一反應是推卸責任，而不是主動解決，漸而導致團隊協作氛圍蕩然無存。

相比上面企業創始人管理團隊失敗的案例，有個值得思考的問題：同樣是“追求完美、嚴苛要求”，為什么有的領導者（比如彭德懷、任正非）的“罵”不會引發負面效應，反而能推動團隊進步呢？

我認為主要核心原因有兩點：

• 獎懲并重、客觀真實：這類領導者雖然要求高、敢批評，但也善于激勵人心，能精準洞察人性需求。哪怕是裁員這樣的敏感事，也能做到讓人心服口服。面對員工取得的成就該表揚時絕不吝嗇，批評也能基于事實，不搞無差別否定。

• 深耕業務、精準指導：他們雖然要求高、嚴苛，但始終沉浸在業務一線，對實際情況了如指掌，批評的同時會和團隊一起討論解決方案。哪怕是邊罵邊推進，也能找準問題方向，不會讓團隊感到迷茫。

反之，那些遠離業務、對實際情況一無所知，習慣性苛責、責備的創始人，只會“蓋帽子”式批評——既不知道問題所在，也提不出解決辦法，更不愿組織團隊討論，只是“不了解情況的批評”。這種情況下，責備文化只會導致報喜不報憂，缺乏擔當，多一事不如少一事，壓抑創新與活力等等。

3.胸懷過度：無原則包容的導向混亂

企業能成功，往往離不開創始人的優秀品性——要么是市場嗅覺敏銳，要么是善于成就他人，愿意給別人機會，樂于合作。但“胸懷”一旦過度，就會變成無原則的包容，反而阻礙企業班子建設。這類創始人的典型表現有三個：

（1）用人猶豫：遇到不適合崗位的人，礙于情面不愿調整，導致“人崗不匹配”的問題長期存在。

（2）議而不決：討論問題時過度追求“民主”，遲遲無法形成明確決策，導致組織行動力遲緩，很多問題都在“等”。

（3）目標松散：制定目標時不較真，目標沒實現也不追究原因，最終讓團隊形成“無所謂”的心態。

這種無原則的包容，會讓企業的價值導向變得混亂——該處理的問題不處理，該批評的行為不批評，該堅決反對的做法不制止。員工無法準確知道公司鼓勵什么、反對什么，必然導致組織渙散，不可能形成高戰斗力的組織氛圍。

綜上，其實這些陷阱的背后，都有其內在邏輯：“敲鐘人習慣”是創業期“親力親為”的路徑依賴；威權源于創始人“把企業做大”的“一貫正確自信”和掌控欲（或害怕失去的風險意識）；過度胸懷則是源于“成就他人才能獲得合作機會”的成功經驗。

老大的領導方式是班子建設的一個關鍵因素，理解這些邏輯，才能更好地針對性調整，才能事半功倍地建設班子。

（二）完善領導方式：從“獨斷”到“群智”的轉變

創始人的性格或許難以徹底改變，但打造真班子的核心公約數必須堅守：激發團隊智慧，重視決策與共識的價值。讓團隊成員共同參與思考的過程，本身就極具價值——只有真正想透、形成共識，企業才能擁有堅定的戰略定力，才能不斷提升團隊的思考力、判斷力。

因此，也能夠回答為什么很多企業一遇到市場波動就搖擺不定？核心就是沒有想透自己的“成功邏輯”。所以，經常出現：不少企業成功了，卻不知道自己為什么成功。因此，一旦遇到市場攪局者，就容易偏離自身的成功要素，在焦慮中盲目跟風，最終把一手好牌打得稀爛。而那些真正想透成功邏輯的企業，即便短期遇到困難，只要在核心成功要素上持續發力，就不會出現根本性問題。正如我們所說的“大事不糊涂”，就是要把成功的底層邏輯想清楚并堅守住，至于具體方法，可以在實踐中試錯并優化。

但有人說了，誰能保證所有問題都能“百分百想透”呢？理解以下兩個方面就理解了這個問題。其一，是底層邏輯的思考。底層邏輯思考是可以想透的，思考清楚底層邏輯，就是以底層邏輯的確定性應對未來的不確定性。其二、這不是一個時點的問題，是一個持續過程。想不清楚的可以持續想，到明朗一些條件后，能想清楚時在明確；另外，需要持續復盤，想錯的，可以糾正完善。

因此，對創始人來說，調整領導方式可以從這幾點入手：

1.先聽后說、多問少答：鼓勵團隊充分討論，不要急于下結論，給大家留出思考和表達的空間，“讓子彈飛一會”而后表述。

2.以目標、原則、邏輯、事實牽引決策：不要陷入具體事務的細節，而是聚焦“目標是什么、實現目標的邏輯是什么、決策原則和事實依據又是什么”。只要大方向沒錯，既可以允許團隊在執行形式上創新，也包容過程中的試錯。

3.借鑒經典管理智慧：毛主席在《黨委會的工作方法》中，早就講透了班子運作的核心邏輯，值得所有創始人研讀：

• 黨委書記要善于當“班長”——明確一把手的核心職責是統籌協調，而非個人獨斷。

• 要把問題擺到桌面上來——所有分歧和疑問公開討論，不搞背后溝通。

• 互通情報——確保團隊成員信息對等，避免因信息差導致的協作障礙。

• 不懂的東西要多問——不輕易表態贊成或反對，不恥下問，慢一點下結論。

• 學會彈鋼琴——兼顧各項工作的節奏與協同，避免顧此失彼。

• 抓緊抓關鍵、盯落地——對核心任務心中有數，確保決策能落到實處。

• 安民告示——開會前明確目的和事實依據，讓大家帶著方向參與討論。

• 精兵簡政——管理流程不要過于復雜，避免冗余低效。

• 力戒驕傲——保持謙遜，避免因自負導致決策失誤。

（三）班子運作的核心：“合”與“分”的辯證統一

班子的形成，離不開“合”與“分”的雙重支撐——“合”是共識與協同的基礎，“分” 是責任與效率的保障，二者缺一不可。

1.“合”：以共識為核心的協同機制

“合”的關鍵在于統一的意識觀和規則體系，核心是激發團隊智慧，實現“決策與控制的協同”。尤其在戰略規劃、重大投資、組織建設、人力配置等“重大不緊急”的事務上，必須重視民主意識，充分調動群體智慧，形成集體共識。但遇到“火燒眉毛”的業務時，則要服從權威，該誰決策就誰決策，避免過度討論延誤時機。

如華為的ST團隊和AT團隊（兩個團隊人員有重合，也有不同）就是“合”的典型實踐：ST團隊聚焦業務指揮，AT團隊專門負責人事決策（包括晉升、激勵等核心事項）。AT團隊的準入門檻不是“職位高低”，而是“管理成熟度”——必須具備管人經驗，且能做到客觀公正。對于該崗位選拔人員時其方案是：有管理潛質但缺乏經驗的成員，會先安排作為“觀察員”學習；如果破格提拔沒有管理經驗但能力突出的人擔任核心職務，會讓其前任擔任AT團隊主任，自己擔任副主任，通過過渡期確保決策質量。這種機制的底層邏輯，就是在重大事務上通過民主討論形成共識，再以集中決策保障執行，同時通過動態調整和定期復盤持續優化，既激發了群體智慧，又保證了決策效率。

2.“分”：以放權為核心的分權邏輯

很多人認為“班子天然是分權的”——董事長管全局、總經理抓執行、各副總裁分管對應領域，這不就是分權嗎？但問題的核心在于：形式上的分權不等于真正的放權。如果各分管領導凡事都要向一把手匯報，沒有實際決策權，也不承擔對應責任，這是一種“偽分權”，班子可能會淪為“傳聲筒”，集體智慧也無從談起。

但幾乎所有創始人都表示“愿意放權”，緊接著會補充一句“放不下去，一放就亂”。其實這種擔心大可不必，真正的放權不是“放任不管”，而是通過科學機制控制風險，讓“將軍在實戰中成長”。具體可以從這幾點落地：

（1）用目標管理把控核心風險：明確“要打什么仗、戰況如何、怎么打贏、必須做好哪些事”，鎖定關鍵目標和核心任務后，定期復盤進展、分析問題、調整策略。大家想想，核心目標不跑偏，打仗的戰況、思考過程是透明的，是不是控制住了主要風險？

（2）依托規則與審計兜底：財務規則、人力規則等既定制度是基礎保障，再加上審計監督，就能有效規避放權后的違規風險；同時，對于可能導致企業顛覆性危機的重大決策，仍保持集權管控，做到“該放的大膽放，該控的堅決控”。

（3）敢于啟用有潛質的人：不要過分糾結于資歷和經驗，就像霍去病——第一次隨舅舅出征時只是“跟著玩玩”，卻意外率領騎兵端了匈奴老巢。雖有偶然因素，但背后的過硬能力、膽識魄力、決策意識等核心潛質，才是關鍵。于是，在他第二次出征時，就被委以重任，獨自率領大部隊作戰。因此，對有悟性、有擔當、能想方設法把事做成的人，要敢于壓擔子，哪怕暫時缺乏經驗，也能在實踐中成長。

3.放權的三大核心原則

有效放權是班子建設的第三個核心問題。那么，如何做到有效放權呢？遵循以下幾個原則，是做到有效放權的關鍵。

原則一：人對事成，優先賦能有潛力的人。如果一個人具備“不等靠要、敢于突破條件限制”的創業精神，有“重視投入產出”的經營意識，能帶隊、有大局觀，即便沒有足夠資歷和經驗，也應該優先壓擔子、放手放權。

原則二：權力是“打出來的”，而非“要出來的”。被放權者不能一味抱怨“老板不放權”，更要先把自己的事做好、做出突出成績——沒有哪個老板會拒絕給能創造價值的人放權。

大家再想想放權與不放權有什么區別？其實似乎沒什么區別，就一個核心區別——“決策拍板”這一個環節。我們來看看一個決策過程：發現問題、提出解決方案、拍板決策、落地執行。你看，這些環節無論放不放權，“發現問題、提出解決方案、落地執行”都是被放權者完成的，沒放權時，就是拍板決策這個環節不在自己手上。那么好了，如果每次你都能把這三個環節做好，第一次匯報方案被認可、落地見效，等到第二次、第三次依然如此，第四次上級自然就會把“拍板權”放給你了。因此，我通常講，權力是打出來的，不是規定出來的。

原則三：既要賽馬，也要相馬，動態調整。不要被“只賽馬不相馬”這類概念誤導，真正的放權是“賽馬中相馬，相馬后再賽馬”：通過實戰檢驗一個人的潛質，再根據潛質賦予更大的權限。但同時也要做好分類管理：運營層面的權限可以快速下放，而戰略目標、品牌定位、產品定位等核心決策權，應傾向于在高層集中，避免因決策失誤影響全局；但如果團隊已經成長為“準企業家群體”，可以逐步下放戰略權限，在前進中完善機制。

再次，面對放權后的“混亂”，不要輕易收回權限——因為一旦收回，后續再想放權就難上加難。正確的做法是：先分析混亂的原因——是職責界面沒說清，還是流程不適應，或是人崗不匹配？職責不清就明確邊界，流程不適就優化調整，人員不行就及時更換。同時對管理者保持高要求，堅持“無功就是過”，用目標管理和審計做好管控，讓放權在有序框架內推進。

4.總結：真班子的三大核心要素

形成真班子，絕不能只停留在組織架構的“形”，更要抓住運作模式的“實”，這需要三大核心要素支撐：

• 創始人的領導方式：從“獨斷指揮” 轉向“激發群體智慧”，讓班子成為群體思考的載體，共識的載體，成長的載體，是提升戰略定力、戰略行動力的關鍵。

• 高層組織的議事方式：戰略、政策等重大而不太緊急事務，重視民主討論形成共識，業務指揮等需根據情況快速決策、權變處置的，側重權威決策（也需要團隊智慧）與執行。

• 真正的分權機制：以目標管理和規則審計為保障，側重潛力，大膽放權，讓“合” 與“分”形成辯證統一。

做到這三點，班子從“形式上的班子”就會變成“實質上的班子”，成為企業共識、成長與行動力的核心載體。

三、成長抓手：推動高管團隊能力升維的三大核心路徑

前面講到，要認識到“能力瓶頸”的本質原因，在正確的“因”上施力，高層組織團隊能力建設的效果才會事半功倍。

高層組織團隊能力瓶頸的關鍵一條是什么呢？格局！要認知到現在的角色和以前角色所需要的格局不同了；要有良好的“高度——戰略思維”；要有良好的“寬度——系統思維”；這是很多企業高層組織團隊能力瓶頸較為普遍的問題。因此，建設高層組織有三大抓手非常核心：角色認知建設——認知到需要不同的格局；戰略與戰略解碼（戰略管理）——培養高度格局戰略思維；頂層設計——培養寬度格局系統思維。

（一） 角色認知建設：破解 “崗位變了，思維沒變” 的核心瓶頸

現在的高管都很聰明，但很多成長瓶頸源于“角色認知不到位”——崗位已經發生變化，思維和行為模式卻還停留在過去，這也是很多組織變革失敗的關鍵原因。

比如：

• 從營銷總監提拔為事業部總，卻依然只關注“前端造勢引流”，沒意識到自己需“端到端拉通”，把供應鏈、團隊管理、人才梯隊建設都納入思考范圍。

• 企業推行“鐵三角”組織變革，崗位設置已經調整，但研發人員轉型做售前時，依然只關注“產品技術參數”，沒意識到核心職責是“讓客戶理解產品價值、認同產品優勢”，工作方式和表達邏輯都沒有相應調整。

• 很多主管把績效管理當成“HR的事”，卻沒認知到自己才是績效管理的第一責任人——要想清楚“打什么仗”，才能制定合理目標；要了解“怎么打贏”，才能做好過程輔導和結果評價。

角色認知建設的核心，是讓高管明確“新角色的核心職責是什么、要履行職責必須做好哪些事，以及如何做好”。具體可以通過以下步驟推動——

1.明確角色定位：針對每個高管崗位，清晰界定“你是誰、核心責任是什么”，避免角色模糊。

2.拆解關鍵動作：圍繞核心責任，梳理出“必須做好的關鍵事”，比如事業部總需要“制定戰略目標、搭建人才梯隊、提升系統效率”等。

3.對照復盤改進：定期組織高管對照角色要求，復盤“過去做得怎么樣、哪里有偏差、未來該怎么改進”，讓角色認知真正轉化為行動指南。

很多時候，高管不是“做不到”，而是“沒意識到要做”。因此，通過系統的角色認知建設，能讓高管從“被動接受任務”轉變為“主動承擔責任”，從“單一職能思維”轉變為“全局綜合能力”，才能真正承擔起崗位責任，跟上企業發展的要求。

（二）頂層設計綱領：構建共識、破解轉型困局的系統藍圖

頂層設計綱領類似于企業的“基本法”，它的核心價值是解決企業從小做大、戰略轉型過程中出現的系統性問題。

現實中，很多企業在轉型期會陷入一系列困境：

• 創始人決策變來變去，缺乏穩定性。

• 高管團隊思路不一，內部認知沖突嚴重。

• 創始人與團隊之間認知鴻溝擴大，總覺得團隊“跟不上自己的思路”。

• 內部協同效率低，像“沼澤地”一樣使不上勁。

• 創業精神衰退，文化稀釋異化。

• 人員臃腫與核心人才缺乏并存。
  

• 等等

這些問題的根源，在于企業缺乏一套清晰、系統的“成功邏輯”和行動綱領。而頂層設計綱領，正是通過明確企業的成功邏輯和指導原則，成為破解這些困局的關鍵抓手，具體有四大作用——

1.讓創始人完成系統思考，減少決策搖擺

企業家的思維往往具有兩個特點：一是“跳躍式”。憑借敏銳直覺捕捉關鍵問題，但邏輯系統不清晰，就會導致團隊也不理解，不清楚“為什么”，做不到以不變應萬變，落到具體問題，就會茫然不知對錯。二是“表達不穿透”。每個企業家都有自己的語言風格，甚至是自己的語言體系，他表達的意思，不見得是大家理解的意思，因此，很多核心意圖無法被團隊準確理解。比如有老板提出“111工程”，人力總監只糾結于“怎么安排111個人”，卻沒意識到老板的核心意圖是“搭建人才梯隊”，最終導致執行偏差。

從創始人角度來思考，頂層設計綱領的首要作用，是把企業家的零散智慧和核心意圖“邏輯化、穿透化”——梳理出企業持續成功的底層邏輯，明確每個成功要素的指導原則，讓創始人自己想透、想全，從而減少自己的隨意性和搖擺性。

2.推動高管團隊形成系統性共識，縮小認知鴻溝

成功邏輯一直是企業最大的“公約數”——創始人希望企業成功，高管和員工也沒有理由反對成功。所以，圍繞“企業如何持續成功”這一核心，頂層設計綱領明確了企業的核心理念、基本目標、成長路徑，以及營銷、研發、供應鏈、人力、財務等各模塊的基本原則。

通過共同討論、梳理綱領的過程，高管團隊能在“為什么成功、如何成功”等核心問題上形成統一認知，減少認知沖突和內耗。這種共識不是空洞的“思想統一”，而是基于企業實際的實現持續成功的系統思考，能直接提升高管的系統思考格局和能力。

3.提供變革藍圖，明確轉型路徑

頂層設計綱領不是一份靜態的“培訓材料”，而是企業實現戰略轉型、組織建設和能力建設的“施工圖”。就像華為基本法當年為華為的變革提供了清晰指引一樣。綱領會明確企業的變革方向、關鍵步驟和各模塊的行動原則，讓高管清楚“轉型要往哪里去、該怎么做”，減少轉型過程中的盲目試錯。

4.成為高管團隊建設的核心抓手

頂層設計綱領不是“一寫了之”，而是要成為管理者能力建設的核心抓手，一方面學習思考促進認知提升，另一方面，作為日常工作的“參照系”——遇到問題時對照綱領判斷方向，決策時依據綱領校準行為，定期圍繞綱領復盤改進，不斷內化為自己的思維和能力。通過這種持續的“對照—復盤—優化”，高管團隊的認知、系統思維能力會在潛移默化中不斷提升，真正實現“在建設企業的過程中建設自己”。

（三）戰略管理：在實戰中培養“打勝仗的將軍”

很多人認為，戰略解碼只是“分解戰略目標、傳遞戰略責任”，是績效管理和考核的輔助工具，但其實它的核心價值遠不止于此——戰略解碼是培養將軍的核心抓手，能讓高管在反復思考、推演、實戰復盤的過程中，自然提升打勝仗的能力。

具體來說，戰略管理的過程就是高管團隊共同“打仗”的預演與復盤：

• 戰略思考：圍繞“我們到底要打什么仗、戰況如何、怎么打才能贏”展開深度討論，明確成功要素、核心目標和關鍵任務。這個過程本身就是在鍛煉高管的戰略思考力——不再局限于自身分管的“一畝三分地”，而是站在全局視角分析戰場、制定策略。

• 戰略執行：將戰略目標分解為具體的任務，明確各環節的責任與協同要求，定期回顧經營成果與戰略成果，對照當初的設想，分析偏差原因，思考 “下一步該怎么打”。

• 戰績評估：對戰績進行總結，總結經驗與教訓，沉淀能力，并思考下一年度目標與策略，同時，對將軍們進行盤點和論功行賞。

所以，你看，戰略、戰略解碼與戰略管理這一過程，就是讓高管在“思考打仗、實戰打仗、復盤打仗”的閉環中，真正成長為具備戰略視野、實戰能力的將軍。

高管團隊的成長不是“靠聽課學出來的”，而是“靠實戰練出來的”。通過角色認知建設（明自身定位）、頂層設計綱領（建系統認知）、“戰略與戰略解碼（練戰略思維）” 這三大抓手，形成“認知—行動—復盤—提升” 的閉環，才能讓高管團隊快速實現能力升維，真正支撐企業的持續發展。

03

高層組織建設成功的底層關鍵

前面談到了高層組織的問題、原因，解決路徑，其實，還有一個核心底層因素。

這個底層因素就是——“老大”（創始人/最高負責人）的認知與投入。

一、成功的三大核心支柱

高層組織建設要落地見效，必須牢牢抓住三個核心支柱，缺一不可——

（一）人對事成

成功的前提是選對人，高層組織建設的第一步要先明確 “什么樣的高管能適配企業發展”，并建立科學的選擇標準與機制。這不僅是“篩選能力”，更是“匹配戰略”——所選高管不僅要具備專業能力，更要與企業的核心價值觀、戰略方向同頻，才能真正承擔起推動企業發展的責任。

（二）班子成型

如前文所述，形式上的班子不等于真正的班子。真正的班子需要通過優化領導方式、建立共識機制、實現權責對等的分權，打破“線性指揮”的壁壘，形成“塊狀協同”的運作模式。核心是讓班子成員群策群力、想透共識，避免“形聚而神散”，真正發揮集體智慧的價值。

（三）成長賦能

高管團隊的能力必須與企業發展同頻升維，而角色認知建設、頂層設計綱領、戰略與戰略解碼這三大抓手，正是推動高管能力成長的關鍵：

• 角色認知建設：解決“崗位變了、思維沒變”的瓶頸，讓高管明確自身定位與核心責任，實現從“單一職能思維”到“全局協同思維”的轉變。

• 頂層設計綱領：構建企業成功的系統邏輯，推動高管形成共識、縮小認知鴻溝，同時提供轉型藍圖，讓高管在系統思考中提升格局。

• 戰略與戰略解碼：在“思考打仗、實戰打仗、復盤打仗”的閉環中，培養高管的戰略思維與實戰能力，真正打造“能打勝仗的將軍”。

這三大抓手本質上是通過“明確定位、建立認知、提升戰略思考力”這三大環節，讓高管團隊的能力持續升維，跟上企業發展的步伐。

二、成功的底層關鍵：“老大”的認知與投入

但你看上述解決路徑，最終都要回歸到企業“老大”身上——老大的認知高度和時間投入，是決定這件事成敗的核心變量。

首先，認知到位是前提，如果老大沒有意識到“高層組織建設的核心規律”，沒有認識到“選對人、建班子、育能力”的重要性，就不會主動推動這件事落地。所以，很多企業老大抱怨“高管不行”“團隊跟不上自己”，實際上卻是沒意識到問題的癥結在自己：沒有較真、花時間去選擇；沒有打造真正協同的班子；沒有耐心去做角色認知建設、系統能力建設、戰略思考力建設。因此，只有老大先認知這些核心邏輯，才能從根源上推動高層組織建設。

其次，高層組織建設不是“一招見效”的短期工程，而是需要時間投入去保障，需要長期投入到系統工作——無論是班子磨合、共識建立，還是高管能力培養，都需要時間沉淀。如果老大像前文提到的“急于求成”，希望“搞一招馬上見效”，不愿意在選對人、建班子、育能力上花時間，最終只會半途而廢，只有真正放下“急功近利”的心態，愿意持續投入時間，陪伴班子成長，推動機制落地，高層組織建設才能真正見效。

三、核心總結：高層組織建設的完整邏輯

最后，我們回顧一下高層組織建設成功的核心邏輯，本質是“找準真問題、破解真原因、落地真動作”——

（一）找準真問題：高層組織的核心問題不僅是“偽高管”等底線問題，更核心的是“認知割裂”（班子成員思想不統一）和“能力瓶頸”（高管能力跟不上企業發展）。

（二）破解真原因：偽高管最大的問題是偽原因——缺乏擔當等品性問題關鍵在于選擇；認知割裂的根源是缺乏共識機制，能力瓶頸的核心是沒有有效的成長路徑，而這一切的關鍵在于老大的認知與時間投入。

（三）落地真動作：對應問題的清晰的解決方案：

• 底線問題（偽高管）：通過“人對事成”的選擇機制解決。

• 認知割裂：通過“建真班子”形成共識的載體。

• 能力瓶頸：通過“角色認知建設、頂層設計綱領、戰略與戰略解碼”三大抓手推動能力升維。

• 最終落地：老大帶頭認知到位、持續投入時間，推動所有動作落地。

總而言之，高層組織是企業發展的“核心引擎”，其建設成功的關鍵在于：以“選對人、建班子、育能力”為三大支柱，以老板的認知與時間投入為底層保障，不急于求成、不相互抱怨，找準真問題、遵循真邏輯、持續花時間。只有這樣，高層組織建設的所有問題才能在將來迎刃而解。