雅詩蘭黛變得越來越小氣了

文源 | 源Sight

作者 | 周藝

在祖瑪瓏創始人和Zara合作了近7年時間后，雅詩蘭黛終于坐不住了。

近日，雅詩蘭黛起訴了調香師祖·瑪瓏、其香水品牌Jo Loves以及英國快時尚品牌Zara，原因是他們在香水營銷的場景中使用了“祖·瑪瓏”這一姓名。

在雅詩蘭黛看來，會有消費者將Zara與祖·瑪瓏合作的平價香水與真正的祖瑪瓏香水混淆，由此起訴祖?瑪瓏違約、商標侵權及誤導消費者。

由于祖?瑪瓏于1999年將自己的同名香水品牌及姓名使用權出售給雅詩蘭黛集團，所以嚴格意義上講，任何相關字樣出現在同類競品中，哪怕僅僅說明此款香水由誰打造，也違反了合同條款。

圖片來源：Zara官網

2026年，雅詩蘭黛對合作伙伴的態度“嚴苛”了不少，2月份時因為沃爾瑪對平臺內假貨的“放任”態度而發起訴訟；3月份則向Zara和過往品牌創始人“開炮”。

如今的雅詩蘭黛還在觸底復蘇的關鍵階段，對蠶食利潤和渠道安全的仿冒品不能再視而不見，也不能對試圖用平替搶占關鍵市場的“老同事”網開一面。

在這場降本增效、開源節流的戰略行動中，雅詩蘭黛大方不起來了。

01

阻斷“平替”源頭

合作的開始總是甜蜜的。

1999年，當時雅詩蘭黛集團主席，也是后期集團的靈魂人物萊納德意外發現了祖·瑪瓏生產的浴油，當時其僅僅擁有一個非常小的精品店。

被雅詩蘭黛收購之后，祖·瑪瓏本人也長期擔任該香水品牌的創意總監，直到2006年徹底離開，不僅出售了“Jo Malone London”的商標權，還簽署了五年不得從事香水行業的競業協議。

后來，這個決定被祖·瑪瓏認為是“人生中最大的錯誤”。

2011年，擺脫競業協議的祖·瑪瓏迅速開設了自己的香水品牌，取名“Jo Loves”，瓶身包裝與祖瑪瓏形成較大差別，定價上依然選擇了高端奢侈品香水的賽道，部分產品價位高于祖瑪瓏，主打的受眾群體是那些覺得祖瑪瓏太“大眾”的資深香水玩家。

圖片來源：淘寶

在中國市場，Jo Loves與水羊股份合作，后者是一家擅長運作高端小眾美妝品牌的運營商。但目前發展仍然偏精品小眾，拓展速度并不快，2025年才在上海久光開設了中國首家精品店。

為了拓展年輕、大眾市場，Jo Loves開始與Zara進行全球聯名，雙方的首次聯名發生于2019年，迄今為止共推出了3個系列。2019年產品首發時，甚至引發了全球多家Zara旗艦店的搶購潮。作為一款沙龍香的平替，它把價位降到了200-300元。

這次合作對于祖·瑪瓏本人和Zara是雙贏，市場評價普遍較高，當時著名香評人 Sali Hughes 稱其為“真正的交易（The real deal）”。

Zara母公司Inditex在其2020年及2021年的年度報告中，多次提及香氛業務的戰略重要性，并稱該板塊成為提升品牌整體競爭力和客單價的重要驅動力，并將其歸功于與全球知名創意人士（指祖·瑪瓏）的合作。

而后者也在采訪中認為這一合作將她的調香藝術觸達至全球數百萬從未聽說過Jo Loves的消費者，是一次“驚人的商業冒險”。

目前，中國市場里，Zara在線上、線下旗艦店均售有上述系列香氛，價格在300元左右，而祖瑪瓏的價格則在600元以上。從消費者評論觀察，不少人認為這是祖瑪瓏與Zara的合作。

圖片來源：淘寶

眼看著二者的合作已經從一次性的聯名變成了長期戰略，雅詩蘭黛的危機感陡然上升。畢竟，香氛市場的激烈競爭疊加奢侈品美妝的下行趨勢已經讓其無法忽視任何一種試圖平替的流行產品。

02

復蘇期的防御

2026年，祖瑪瓏正式宣布劉亦菲為全球品牌大使，加強品牌在關鍵奢侈品市場滲透率。根據雅詩蘭黛最新一季財報（2026財年第二季度）顯示，香氛品類在中國的市場份額提升了100個基點，祖·瑪瓏在雙十一期間位列天貓高端香氛品類榜首。

從雅詩蘭黛的的角度觀察，在過去的25年里，其確實為祖瑪瓏爭取了巨大的商業資源，并讓其成為“沙龍香”市場里最成功的品牌。后期，雅詩蘭黛還為標桿產品香型推出家居香氛、身體護理等衍生品來鞏固銷售，延長產品的生命線。

隨著雅詩蘭黛陸續收購了TOM FORD和 Le Labo，香水業務成為集團重要的增長引擎。2023和2024財年，在集團整體銷售額不振的情況下，香水板逆勢增長，抵消了護膚品的疲軟。

據最新財報，2025年，香氛品類的年銷售額達到8.12億美元，同比增長9%，并從虧損轉為盈利，是集團中增長最強勁的品類。

圖片來源：雅詩蘭黛財報

但在財報中，雅詩蘭黛對于TOM FORD和 Le Labo的描述更多，后者目前的發展需要直接向CEO Stephan de La Faverie本人匯報，而祖·瑪瓏作為傳統品牌，沒有太多值得注意的擴張動作，更多是保持在位優勢。

雅詩蘭黛剛剛經歷了一個劇烈的過山車周期，銷售額從2022財年177.4億美元的巔峰期跌落到2024財年的156.1億元，再到2025財年的緩慢復蘇，近四年是集團最具挑戰性的轉折期。

在這期間，長期執掌集團的CEO Fabrizio Freda宣布退休、集團靈魂人物雅詩蘭黛之子萊納德逝世，家族企業的形象弱化不少。

對沃爾瑪、祖·瑪瓏以及Zara的出擊，也代表新的管理層正在執行更具防御性的政策，徹底貫徹“利潤恢復及增長計劃（PRGP）”。

03

斤斤計較的必要性

在最新的財報電話會上，Stephan de La Faverie提到集團的四個重點行動計劃，第一就是布局高增長渠道，例如入駐亞馬遜高端美妝店、登陸美國及東南亞的tiktok商城，加強線上銷售的占比，其預測2026財年的線上銷售額將超過31%。

既然官方決定在綜合電商平臺賣貨，就必須對其他平臺橫行的假貨和平替表明態度。

雅詩蘭黛對沃爾瑪的訴訟重點在于施壓平臺升級審核機制，在集團收縮百貨渠道，轉向絲芙蘭和高端直營的過程中，保持渠道健康增長是其更為關注的。

另一個重點行動計劃就是通過大刀闊斧的降本增效推動可持續增長，這保證了雅詩蘭黛的復蘇，同時，雅詩蘭黛也在和微軟、谷歌等公司合作，提升運營速度和敏捷性。得益于這些措施，目前雅詩蘭黛的毛利率為 76.5%，同比提升40個基點。

在人事方面，截止到2026年1月30日，雅詩蘭黛凈裁員6000人，其原本的裁員計劃是5800-7000人。

變更渠道思路、節省現有成本、把握市場利潤……對于如今的雅詩蘭黛來說，一切都必須被重新計算。

部分圖片來源于網絡，如有侵權請告知刪除