吳泳銘重注ATH，“悟空”能否接住阿里下一個十年

“一鍵養蝦”的智能體熱潮，在這個春天掩蓋了互聯網巨頭們太多的焦慮。但在阿里，吳泳銘沒有選擇繼續觀望，他直接將手術刀切向了內部最錯綜復雜的AI大本營。

2026年初，MiniMax、月之暗面、智譜等創業公司，借助OpenClaw引爆的全球Token需求風口，在海外大規模銷售API和Token，快速搶占市場份額，極大拉升了公司價值。

而阿里同樣是這一波Token紅利的受益人，Coding Plan以從未預期的速度突破阿里云的銷售紀錄，這讓吳泳銘看清楚一件事：這場AI戰爭的勝負手，是誰能把Token從生產力變成可持續商業閉環的系統工程之爭。

問題是，阿里當時的組織架構，還沒準備好打贏這場仗。

林俊旸的離職，是這個結構性矛盾在2026年初最具戲劇性的一次曝光。這位曾被視為阿里最年輕P10的Qwen技術團隊負責人，在外界尚在爭論Qwen3.5與GPT-5.2孰優孰劣之時，悄然出走。消息傳出，我們最關心的不是人事恩怨，而是重新審視一個更根本的問題：阿里的AI，到底有沒有真正形成合力？

據虎嗅報道，林俊旸對集團層面推動Qwen與各業務部門協同的戰略路線，持有明確保留意見，他傾向于讓Qwen獨立運轉，做一支可以自主決策的精銳部隊，而高層的方向恰恰相反：讓這支隊伍并入更大的集團軍序列，服從統一調度。

這種認知上的分歧表面上是路線之爭，內里是一個長期懸而未決的結構性難題：過去兩年，阿里的AI業務始終以阿里云為軸心運轉，但模型團隊與云業務之間的目標函數天然存在張力：前者需要算力向研發集中，后者需要算力轉化為客戶賬單。

林俊旸在內部會議上反映的算力分配摩擦，無關管理失職，而是這套組織結構在AI時代幾乎必然制造的系統性矛盾。他看到了這道裂縫，卻選擇了與高層方向相反的出路。

林俊旸離開阿里的第十二天，吳泳銘給出了自己的答案——成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群，吳泳銘親自掛帥，統領通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部、悟空事業部及AI創新事業部。這是吳泳銘上任后，力度最強的一次戰略集權，ATH 一口氣將從模型研發、平臺服務到消費端與企業端應用的完整鏈路收攏至同一屋檐之下。

而這個答案，同時解決了兩件事。

阿里正式從“云+AI”的雙引擎敘事，徹底轉向“AI即一切”的單軌邏輯。這個架構重組的內在邏輯是一次清晰的職能切割：ATH接管從模型到應用的完整業務鏈，負責定義需求、主導Token定價；阿里云則從此卸下AI業務的敘事包袱，回歸它最核心的腹地——專注算力、存儲與云基建。兩者不再是包含關系，而是分工明確的協作關系。

而ATH旗下真正承擔商業落地重任的，是悟空事業部：把釘釘積累多年、滲透百萬企業的協同能力，從“給人用的圖形界面”重寫為“給AI Agent用的執行接口”，讓阿里云的算力底座，通過悟空這個中間層，真正抵達企業客戶愿意付費的工作場景。

讓云回歸云，讓AI團結AI

管理學家威廉·戴明曾提出“94/6法則”：一個組織中，94%的問題根源在于系統與結構，真正該歸咎于個人的，不過6%。林俊旸的離職，正是這個法則最新的一次注腳——他的出走不是故事的起點，而是一個早已存在的結構性問題，終于在人事層面找到了出口。

過去兩年，阿里云在每一份季報里都沒有吝嗇對AI故事的著墨，在AI相關產品收入連續九個季度實現三位數增長的背后，阿里云以其基建能力穩穩接住了大模型爆發初期的算力洪峰。只是隨著戰局深化，阿里AI復綜錯雜的結構問題開始顯現。

阿里的模型研發歸通義實驗室，有自己的技術路線圖與人才體系；模型服務平臺百煉MaaS，有自己的商業化目標與客戶隊伍；C端應用千問，頂著DAU與留存壓力獨立運營；B端的釘釘，更是長期游離在AI敘事的邊緣地帶。

這些部門雖在組織架構圖上平行，卻在KPI體系里各自為戰，算力資源的分配博弈便成了必然。林俊旸離職前通義內部在會議上反映的算力資源問題，正是這種分散治理結構下幾乎注定會出現的摩擦。

這個組織結構的設計邏輯，源于移動互聯網時代常見的“賽馬機制”：多個團隊并行探索，誰跑出來就押注誰。這套邏輯在流量時代行之有效，因為流量的邊際成本接近于零，多點開花不會帶來太大的損耗。但在AI時代，這套邏輯的代價是算力資源的碎片化分配，以及研發與應用之間的協同斷層，而這兩項，恰恰是在大模型競賽中決定勝負的關鍵變量。

真正讓集團高層產生緊迫感的，是2026年春節前后始料未及的消費熱潮。

馬年春節期間，阿里云Coding Plan的Token訂閱在上線不到兩周內爆單，首購優惠被迫叫停。這本身或許只是一個令人愉快的銷售意外，但當吳泳銘把這個現象放入更宏觀的視野審視，一個結構性轉變的信號映入眼前：AI的需求重心，正在從“消遣式體驗”向“生產力基礎設施”高速遷移。

弗若斯特沙利文2月發布報告顯示，2025年下半年中國企業級大模型日均調用量達到37萬億Token，較上半年的10.2萬億增長了263%。Qwen在這個市場的占比，從17.7%躍升至32.1%，幾乎翻倍。與此同時，OpenClaw在全球范圍內引爆了對AI Agent能力的需求，2026年2月，OpenRouter平臺上中國模型的Token使用量首次超越美國模型，以Token計算的全球AI算力消耗格局，正在發生重新排列。

在這個背景下，吳泳銘在一場內部活動上的判斷變得清晰：AI Coding能力已經跨越臨界點，云計算平臺的用戶，將從人類工程師逐漸過渡為AI Agent本身。未來的云，不只是“人用的云”，更是“AI用的云”，而AI Agent不眠不休地運行，將帶動Token需求以指數級速度膨脹。

這個判斷，直接催生了ATH的成立。據雷峰網報道，Token Hub的構想早在2025年底便已在內部醞釀，春節龍蝦Token熱的爆發，只是加速了它正式落地的進程。

《新立場》認為，ATH的成立，對阿里云意味著一次明確的身份重定義。過去兩年，阿里的AI商業敘事以云為核心：我提供通義千問模型與GPU算力，企業和開發者來調用，阿里賺算力消耗的差價。在這套邏輯里，阿里云是主角，AI是阿里云的增值服務，用來提升機架利用率、拉動云收入增長。AI的價值，需要通過拉動云消費來間接體現，無法獨立被計量與定價。

如今，通義實驗室與MaaS被劃入ATH。在外界看來似乎是阿里云業務邊界的“收縮”，但從產業邏輯角度出發，這其實更像是一次卸下包袱后的“重新聚焦”。在新的分工架構下，ATH負責定義需求：決定模型如何迭代、Token如何定價；而阿里云則得以回歸其最核心的腹地：專注提供算力、存儲與云基建支撐。

需要指出的是，吳泳銘目前同時兼任阿里云董事長兼CEO，這意味著兩個實體目前仍處于同一決策者的管轄之下，現階段的邊界變化更多是職能重組，而非利益格局的對立重劃。但方向已然確立：阿里云在集團AI版圖中的功能定位，將日趨工具化。

《新立場》認為，這個調整蘊含一個重要的商業模式判斷：算力與Token雖同屬AI時代的基礎資源，但商業模式截然不同。算力更像傳統電力，本質上是傳統云服務的延續，只不過最稀缺的資源從CPU換成了GPU，它的客戶結構、定價方式、競爭邏輯，仍沿襲舊的IaaS框架。

Token則更具金融資產的特征：高度標準化、可分拆計價、既能規模化服務企業客戶，也能嵌入消費端產品，商業模式的延展性遠高于算力本身。 將Token業務從算力體系中獨立出來，不僅是為了讓ATH獲得全新的估值邏輯再定義，同樣也是為了讓阿里云不再被模糊的AI前線戰火所拖累，能夠以最清晰的IaaS商業模式，從容應對下半場的硬核科技戰。

ATH對資本市場最深遠的意義，則在于它第一次賦予了阿里AI業務獨立被定價的可能性。此前，華爾街和港股的分析師在為阿里的AI業務建模時，面臨的核心困難是缺乏獨立的追蹤維度。AI收入被折疊在云業務報告中，其成本結構、盈利能力與增長路徑，無法與傳統云基礎設施業務清晰區分。這意味著AI業務的價值，只能以“阿里云增長的邊際貢獻”被間接估算，而無法獲得獨立的成長曲線與估值乘數。

ATH的成立，改變了這個格局。當從通義實驗室到MaaS再到千問、釘釘的完整AI資產鏈，被裝入一個由CEO直管的獨立事業群，分析師第一次有了追蹤阿里AI業務收入、Token消耗增速與盈利能力的清晰界面。阿里的估值敘事，由此具備了從“電商GMV×貨幣化率”的舊框架，向“Token消耗量×單位價值”新框架切換的基礎條件。

截至2026年3月，阿里股價較2020年歷史高點仍有顯著差距。ATH名字里暗藏的那個雙關——“All Time High”，是一個宣言，也是一個壓力。吳泳銘比任何人都清楚，這次收權，不只是管理效率的優化，更是他在任期內為集團交出的戰略賭注。

悟空接棒，釘釘成為先鋒

在2026年的GTC發布會上，黃仁勛在臺上反復強調：AI的決勝點，已經變成了每一次“思考”的成本能不能持續下降。隨著新一代Vera Rubin架構的亮相，英偉達已經在將推理成本逼入一個長期的下行通道。換句話說，黃仁勛真正想做的事，是憑借算力效率的代際躍升，把全行業的Token價格徹底打下來。

AI正在從“被動響應（Passive Response）”，走向“持續執行任務（Continuous Execution）”。 順應這一趨勢，英偉達的自我定位也隨之發生位移，它正試圖擺脫單純的GPU硬件供應商標簽，向一個為AI運行提供底層算力系統和基礎設施的平臺型公司演進。

硅谷上游傳導而來的寒氣與共識，與國內模型廠商在2026年遭遇的瓶頸嚴絲合縫地撞在了一起。在這個十字路口，吳泳銘主導ATH事業群傾斜B端，也就成了一場別無選擇的順勢而為。

眼下，云廠商的算力生意，正在經歷一場無法回避的價格宿命。GPU實例的報價歷經數輪腰斬，單純提供算力的門檻正變得空前之高。在這場競爭中，沒有任何一家單純的算力供應商能夠維持護城河——因為GPU本身并不創造競爭壁壘，壁壘來自于誰掌握了用戶使用GPU的入口與場景。

豆包是這個邏輯的最好注腳，阿里與字節在算力積累上不分勝負，但憑借極度本土化的產品體驗和抖音生態的流量優勢， 豆包積累了最龐大的C端AI用戶基礎。字節也由此成為這個生態中最大的Token需求方，也是最有定價話語權的玩家。

然而，C端的超級App路徑，在2025年整年遭遇了另一重更根本的挑戰：用戶不愿意為“閑聊”買單。

各家AI應用的DAU數字固然壯觀，但付費轉化率持續慘淡。高昂的推理成本疊加稀薄的C端付費意愿，讓大模型應用成為整個行業最昂貴的用戶引流機器。除了編程輔助、創意生成等少數高頻剛需場景，AI聊天產品的商業化，始終沒有找到可持續的變現路徑。

與此同時，C端入口的競爭格局已經高度固化。AI原生App的戰爭，本就是針對人心智的爭奪，從零開始建立用戶認知和使用習慣需要數年時間與海量的市場投入。對于存量的工具產品而言，底層架構的歷史包袱、既有用戶體驗的兼容承諾、內部團隊的路徑依賴，會把每一次變革嘗試消耗殆盡。

B端，是一個完全不同的戰場。企業客戶有一種消費者缺少的購買驅動力：降本增效的生存壓力。一家制造企業的供應鏈負責人，不需要AI陪他閑聊，但如果AI能將供應商詢價周期從三天壓縮至三小時，他會毫不猶豫地簽下合同，并將這筆支出寫入年度IT預算。

這種購買決策的驅動邏輯，與消費者買一款聊天App本質上不同，它不依賴情感驅動，而依賴可量化的ROI。這也是為什么在整個AI產業的商業化進程中，B端企業服務是迄今為止唯一能在財務報表上清晰呈現回報的領域。

吳泳銘將AI業務層剝離的良苦用心也在于此，讓阿里云集中100%的火力去打贏底層的算力效率戰；而把掌握用戶入口、創造壁壘的繁重任務，交給ATH旗下的釘釘和悟空事業部。 B端客戶不會為GPU代碼買單，但當阿里云的算力被封裝進悟空智能體，與釘釘的全套企業協同能力結合時，閉環就形成了。

OpenClaw的全球爆火，進一步揭示了企業AI需求的真實形態。OpenClaw證明了AI Agent可以真正操控計算機的概念。而企業需要的也不是另一款SaaS工具，而是能夠理解業務邏輯、自主完成任務的智能執行體。

然而OpenClaw本身的局限同樣明顯，依賴視覺模擬的方案在生產環境中極為脆弱，界面一更新，整個自動化流程可能全線崩潰，這在對穩定性有極高要求的企業IT環境中，是難以接受的風險。

這個市場缺口，正是“悟空”被創造出來要填補的位置。悟空的核心設計邏輯是：把釘釘的全套企業協同能力：文檔、審批、日程、會議記錄，從“給人用的圖形界面”，全面重寫為“給AI用的命令行接口”（CLI化）。為了實現這一目標，釘釘團隊做出了一個幾乎前所未有的決定：將整個產品的底層代碼重寫了一遍。

更關鍵的是，阿里計劃逐步將淘寶、支付寶等內部服務接入悟空，讓這個智能體能夠調用商業數據、支付能力與云計算資源，完成從“發現商機”到“履約結算”的完整商業閉環。

悟空被納入ATH的邏輯，也因此是順暢的。C端的用戶心智爭奪，是從零開始的赤地征服；B端的企業關系，是用時間和信任積累的存量護城河。釘釘在中國企業協同市場深耕多年，積累了數以百萬計的企業客戶關系，這些關系是任何AI原生公司短期內都無法復制的現實資產。

在ATH成立后第二天，吳泳銘親自出席悟空的發布會現場——這個細節，已經說明了一切。

吳泳銘2023年接任集團CEO，他接手的是一個正從監管整頓中緩慢恢復、同時面臨字節、拼多多、京東多線夾擊的戰局。他的前任張勇在云業務分拆問題上進退失據，留下了一個戰略真空期。吳泳銘上任之初便旗幟鮮明地提出“AI驅動、消費和云計算雙主輪”的戰略框架，但在ATH成立之前，這個宣言缺乏與之匹配的組織落地結構。

當決定下一個十年的戰役真正打響時，吳泳銘發現，要在充滿不確定性的迷霧中殺出一條血路，他唯有倚仗那些知根知底的舊日戰友。彼時無招出走創業，得到了馬云與吳泳銘的背書；創業折戟后，阿里出手收購，他得以回歸繼續領導釘釘；如今在AI原生工作平臺這個歷史性節點上，他再度被委以重任。

這種信任的延續背后存在理性的判斷：在B端，相比穩健的守成者，阿里更需要一個敢于把釘釘底層全部推倒重來的人：一個愿意大鬧天宮、然后重建秩序的強硬派。“悟空”這個名字本身，已經道出了這個產品被期許的氣質，七十二變的適配能力，金箍棒的破局銳氣。

ATH的成立，是吳泳銘任期內力度最大的一次主動下注。他將最核心的AI資產全部收入自己直管的事業群，把算力資源的統一調度從業務線之間的橫向博弈，升格為集團CEO層面的垂直決策，同時為資本市場提供了一個可獨立追蹤的AI業務單元。

這是一個CEO在任期內能夠做出的風險最高、也最具歷史意義的組織決策之一。它可以催生“Gemini式”的整合紅利，也可能因為整合摩擦而拖慢所有業務線的節奏。但吳泳銘顯然已經做出了判斷：在Token經濟爆發的臨界點上，觀望的代價，遠大于集權的風險。

阿里的這次架構變革，讓人自然聯想到2023年谷歌合并Google Brain與DeepMind的那場著名賭注。

皮查伊頂住了相當大的內部阻力，兩個團隊有著截然不同的研究文化，Brain更偏工程應用，DeepMind更偏基礎科學，長期“相愛相殺”。但皮查伊的邏輯很清晰：分散的天才，在這個以規模化能力見勝的時代，不如統一指揮的集團軍。事后來看，Gemini系列的崛起，尤其是Gemini 3同步覆蓋搜索、Gmail、云服務等全產品矩陣，在改善benchmark的同時，協同效應也得到集中釋放。

ATH嘗試把“模型→Token→Agent→應用”這條鏈路重新組織起來。如果這條鏈路能夠真正跑通，形成可驗證的商業閉環，AI時代的平臺級入口，很可能就在這里生長出來。

平臺價值的本質是網絡效應，當足夠多的企業將悟空嵌入核心工作流，當足夠多的開發者在ATH生態上構建應用，Token消耗量就會開始形成復利曲線，阿里也才真正完成從"電商基礎設施提供者"向“AI生產力基礎設施提供者”的身份遷移。

大量SaaS公司不是看不到AI的趨勢，而是動不了自己：歷史代碼的包袱、既有客戶的兼容承諾、內部團隊的路徑依賴，把變革的沖動消解在委員會決議和分季度規劃里。釘釘選擇了一條更痛的路，但這條路通向的終點，是真正能夠承載AI Agent運行的企業基礎設施。

敢于變革本身，就是一種稀缺的戰略能力。吳泳銘在內部信中寫道：“技術發展不進則退。”這句話的重量，與其說是對外界的戰略宣示，不如說是一個將自己的任期聲譽與這場賭注綁定在一起的人，對整個組織發出的最后通牒。

ATH的征途剛剛開始，“All Time High”，既是目標，也是壓力，更是一個將在未來幾個財季用Token消耗曲線和凈收入數字來接受檢驗的宣言。

市場不問初心，只看結果。

*題圖及文中配圖來源于網絡。