10億級企業，一個重大問題

作 者：陳漢明 漢彬洲咨詢有限公司創始合伙人

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

前些日，與正和島陳為君拜訪94歲的振華重工創始人管彤賢老人家，請教經營管理之真諦，管老開口便說：“企業必須有個人說了算，有個人能為經營結果負責?！?/strong>

管老此言，看似樸素，實則點中了許多企業的根源問題。我與陳為君晤后省思，不由贊嘆管老之洞見睿智。

所謂管理瓶頸，即經營管理的根源問題。

總經理缺位，正是十億級企業最普遍、卻也最隱蔽的管理瓶頸。

您或有疑問與異議，哪家公司沒有總經理啊，“總經理缺位”怎么會是普遍問題呢。此處有名實之辨，請隨下文詳解。

01

總經理缺位，最普遍的管理瓶頸診斷

企業初創時，有專氣致柔的嬰兒佛狀態，做好產品，服務好客戶，開拓市場，同事協作親如一家，都是不言而喻的。

人數不過百，規模不過億的小企業的經營管理極致簡單。企業主即老板，老板即總經理，經營管理僅需要老板的人品與精明，幾乎不需要商學院課程。

當小企業發展壯大，規模過億，過十億，過百億，這時會遇到一個坎，企業開始進入平臺期。

一家年銷售十億的企業，十年前已經是十億了，或十年后還只有十億，就是處于平臺期。

處于平臺期的企業只有三種走向：進退徘徊，經營惡化走向潰敗，或實現突破躍遷。

企業發展到一定程度都會遇到這個坎，不同行業企業的坎大小不一，有一億，五億，十億，或百億，而十億是一個大坎。

當企業銷售過十億，人數過千人，小企業已經發展成為大企業。中國已經有10000多家企業銷售過十億。

小企業和大企業是兩類商業物種，成功邏輯不同。小企業，企業主即經營者，家長式經營，簡單賺錢；大企業，企業所有人與經營者角色分離，依賴經營者團隊，不再簡單賺錢。

大企業需要現代企業建制。上市公司為現代企業治理建制提供了標準模板。國內已有A股5500多家上市公司，港股2700家上市公司。

公司治理制度有三點核心：所有人與經營者角色分離；董事會聘請總經理負責經營；總經理失責即被撤職更換。

當企業業績不振，甚至連年下滑，總經理就應該被撤職更換。而總經理如果是老板，老板沒法換，這時老板就成了瓶頸。

但也可以有例外。1949年豐田汽車經營遭遇困境，1950年創始人豐田喜一郎履行諾言辭去總經理一職。喜一郎在辭職聲明里說：“公司責任在我，為了豐田的未來，我愿意退下?！?/strong>

財務績效問題是所有經營管理問題的直接顯現。而任何一個經營管理問題背后還有導致問題的問題，如此深挖根源問題，最終會收斂至一兩個深層的根源問題。

再問為什么會這樣？為何無法解決？即可得出普遍的終極瓶頸，總經理缺位或不濟

在成熟的治理結構中，總經理不勝任往往更容易被識別和更換；真正難處理的是”總經理名在而實不在位”，所以總經理缺位是正在平臺期徘徊的大企業的普遍瓶頸。

在5500多家A股上市公司里，3300多家市值難以突破百億，超過2000家長期在50億市值下徘徊；這2000多家上市公司大部分銷售收入不到10億，平均年銷售與利潤增長率不到5%。

市場潛力無限，員工潛力無限，大部分公司都有業績大幅增長的潛力，卻沒能增長，因為被瓶頸卡住了——總經理缺位

所謂總經理缺位，有三種表現：治理瓶頸、董事長瓶頸、總經理瓶頸。

1. 治理瓶頸

表現為在位者缺乏主人意志，缺乏一把手權威。股東之間不和，兄弟親戚合伙不和，夫妻一起主事而意見不和，共事的合伙人不和，董事會與經營層不和都會造成治理瓶頸。

2. 董事長瓶頸

有創始人董事長在位，有絕對主人意志和一把手權威，身兼董事長和總經理，而表現出兩種總經理缺位的狀態。一者，退為董事長，悠哉游哉，無所事事，公司失去了總經理動力；二者，進為業務經理，部門經理，過于忙碌而無效于發展。

規模已過十億百億的大企業，如果還是創始人主政，親任總經理，很容易遭遇董事長瓶頸。所謂君君臣臣，董事長需要做好董事長，總經理需要做好總經理。

《易經》乾卦上九所謂“亢龍有悔”，所謂“貴而無位，高而無民，賢人在下位而無輔?！敝傅恼嵌麻L瓶頸。

前兩天在網上讀到很扎心的一句話，“一個老板最大的悲哀，還不是企業不賺錢，而是做了十年二十年，身邊沒有一個人真心希望你能成功，你一個人在走鋼絲。”指的也正是董事長瓶頸。

3. 總經理瓶頸

這時董事長與總經理角色已經分離，名義上已經有總經理在位，但實際上仍然只是一位副總，或董事長助理。

他可以執行，卻不能做決策；他被要求負責，卻沒有與責任相匹配的權力與空間。

不能真正說了算的人，不可能真正負得起責。

02

瓶頸為何難以突破，

因為更深層的矛盾機理

如果再追問總經理缺位的瓶頸為何存在？為何難以突破？可以洞見更深層的社會性機理有三：1.企業主慣性；2.社會文化屬性；3.變革矛盾。

1.企業主慣性

企業主最希望企業更好賺錢，更好發展，為何卻成為瓶頸？

乍見此問有點費解，細辨之即見企業主的非理性。所謂理性是服從目的依理而行。理論上，經營管理都應該服從企業的目的。

而現實中，企業的經營管理只服從老板，而老板服從自己的習性慣性，乃至于任性。習性，是自以為是；慣性，是因循守舊；任性，是有錢有權而妄為。

成功的企業主通常稟賦超人，擅長營銷或技術，自信于成功經驗。只是到一定程度，其經驗與局限性不足以勝任更新更大的企業發展。

第一代創始人常在三方面難以勝任大企業的總經理職務：

不善授權賦責。只是習慣于自己親自擔責，決策指揮，不善于授權與”責”任；與高級人才只能合作，而不能駕馭。

缺乏財務精通。失去對經營全局的綜觀掌控，對百萬級支出斤斤計較，卻對上億級盈虧缺乏認真把握。

不敢深入事務。規模漸大，事項漸雜之后，對自己不熟悉，不習慣的事務產生潛意識恐懼，而回避深入問題、解決問題。

2.中國的社會文化屬性

在中國企業的現實語境里，信托責任、契約精神與職業經理人制度仍在發展過程中，”請人來做總經理”這件事，往往比想象中更難。

雖然已經有許多中國大型民企與上市公司嘗試聘請職業經理人擔任總經理，但成功率不高，使得社會心理更趨保守。

職業經理人勝任總經理需要三個必要條件。而這三個要素，正是中國職業經理人階層的不濟之處。

第一，敬業，需要企業家精神，而不是打工者心態。

第二，忠誠，盡心盡力，盡職盡責，絕不拿一分錢回扣，絕不謀取任何個人私利。

第三，實干，不談理論，不管經驗，聚焦瓶頸，投入人與事，解決問題，達成結果。

3.變革面臨的矛盾

聘請職業經理人擔任總經理，這是一代創始人選賢任能的企業治權禪讓，意味著重大的企業變革。

變革對企業與企業主而言，都意味著新的可能，也伴隨著諸多未知與不安。

各種潛在的恐懼，猶疑，加上過程中各種雜音反饋干擾著企業主的心念，如果有進展不利很容易讓企業主決定踩下剎車，回到從前。

常有三大矛盾糾結在企業主的內心纏繞，要不要繼續做大？要不要放手？要不要變革？

繼續做大似乎是企業的命，持續增長似乎是企業戰略的法定要求，但錢已經賺夠了，做大太累，為什么還要做大？

放手放權，成就他人，成就團隊，似乎天經地義，沒有一個成功的企業主口頭不認，但心口經常不一。

一方面，要變革，要創新，另一方面，總有一種內心的保守把持“不能變”“不折騰”“要謹慎”。

如果企業主沒有任何矛盾糾結，相應的管理瓶頸早就不復存在。任何管理瓶頸的存在是因為存在某種無形的矛盾沖突。

只有真正洞見企業主心念中的固結的矛盾沖突，才能真正洞見總經理缺位的瓶頸。

而客觀的管理世界里不存在任何矛盾沖突，矛盾沖突只是某種錯誤認知而存在于企業主的主觀心智里。

真正清晰思考，撥云見日，即可迎來“Aha!”時刻，沒有任何矛盾糾結，只是為所當為，易簡之道。

03

成功案例的啟示，

成就基業長青的必由之路

在平臺期徘徊多年的企業主會產生一種適應性的逃避，對經營管理問題習以為常，自然而然，以為只能這樣。

杰克·韋爾奇曾反復強調：管理者要直面現實。

正在平臺期徘徊的十億百億級企業，只有一條路能夠掙脫現狀的束縛，重回增長，踏上百億千億的商業正道。那就是直面瓶頸，突破瓶頸。

總經理缺位的瓶頸是可以突破的，是必須要突破的。所有真正的商業成功案例都是瓶頸持續突破的案例。下文選擇三個突出的典型案例，讀者或可窺其機理。

1. 福特汽車

2006年，福特汽車瀕臨破產，時任董事長兼CEO比爾·福特是亨利·福特的曾孫，他果斷從波音公司高薪聘請艾倫·穆拉利（AlanMulally）出任CEO，公開承諾自己退出日常管理，全權授權穆拉利。穆拉利大刀闊斧推進組織變革，高層重組，推行”一個福特”戰略，扭轉乾坤。

在2008年金融危機中，福特是美國三大車企中唯一無需政府救助的企業。此后十余年福特保持穩健盈利，市值增長超十倍。穆拉利這位跨界CEO成就了讓福特起死回生的經典管理傳奇，一直到2014年卸任。

2. 丹納赫集團

一家被譽為“并購之王”的全球明星企業，過去40年完成了近400次并購，取得全世界最成功的并購業績；而相比其它傳統大牌，丹納赫的歷史并不悠久。1984年，30歲左右的拉爾斯兄弟（StevenRales與MitchellRales）以借來的百萬美元創立了丹納赫，以并購驅動業務擴張。

1990年，丹納赫銷售4億多美元，市值6億多美元，不到40歲的拉爾斯兄弟辭去CEO職務，請來曾在GE某事業部任總經理的謝爾曼（GeorgeSherman）擔任CEO。謝爾曼之后丹納赫只從內部提拔CEO，至今已有四任內部提拔的CEO。領導GE分拆重振的卡爾普（LarryCulp）曾在丹納赫主政14年。

2024年丹納赫銷售收入300多億美元，市值達2000億美元，過去40年年均股東回報率超21%，超越巴菲特，是全美股價表現最好的多元化集團。

3. 美的集團

2012年，美的銷售過千億，市值不足千億，時年70歲的何享健選擇徹底放手，時年45歲的方洪波開始主政，職業經理人治企，讓年輕人擔當責任，發展組織與系統能力，簡單務實的富有進取精神的績效導向的美的文化。

2025年，美的銷售規模4600億，持續保持兩位數增長，市值近6000億。美的堪稱中國大型企業職業經理人團隊發展與現代公司治理的典范。

04

解決之道，

總經理缺位之瓶頸突破的三要素

每一家希望績效卓越的企業都需要一位德才兼備，精通業務，全職全身心投入事業的總經理。

讓這樣一位總經理在位，需要三項充分必要條件。1.企業主理性；2.職業經理人振作；3.公司治理建制。

1.企業家修煉與理性覺醒

企業主理性到底是什么？更通俗的說法可以是”企業家的總經理思維”。暫時把企業家降格為一位職業化的總經理，那位總經理的理性思維即企業主理性。

讓企業經營服從目的，回歸理性，企業主需要一種清明的覺知，讓自我的一切服從于目的理性；不在意自己，只在意公司和團隊；不在意感覺，只在意經營結果。

企業即道場，經營即修煉，企業主的格局與境界持續提升大致可以分為四個階段：家長式老板，團隊領導者，職業董事長，成功企業家。

家長式老板是有效適用小企業的企業主模式，對于大企業而言即導致總經理缺位

團隊領導者還是親自擔任總經理，但不再是家長式的老板了，開始發展職業化團隊，授權團隊，讓團隊為結果擔責。

職業董事長不再親自擔任總經理了，只做好董事長該做的，真正授權總經理，讓總經理說了算，讓總經理為結果擔責。

成功企業家——到此階段企業主才可以被稱為真正的企業家，以商入道的大成就者。所謂“君子創業垂統，為可繼也?！本拖竦臼⒑头颍蜗斫?，功成身退，徹底放手，他們所創立的企業永續經營，為人類創造福祉。

2.職業經理人階層的振作

職業經理人如何振作？簡要的說法可以是“總經理的企業家精神”。

中國需要一大批能擔任大企業總經理的職業經理人，即古時的士大夫階層。而職業經理人階層亟需振作才能不辜負當今天下大時代的重托。

總經理不是打工者，是企業家，“士不可以不弘毅，任重而道遠，仁以為己任，不亦重乎，死而后已，不亦遠乎?！?/strong>

3.現代公司治理的制度建設

“徒善不足以為政，徒法不能以自行?！?strong>企業家的總經理思維總經理的企業家精神，還需要功能完備的制度支持。

缺乏基礎的制度保障，公司高層治理容易在“一管就死，一放就亂”的怪圈里循環。

基于上市公司成熟的治理機制，董事長做好董事長，總經理做好總經理，不復存在總經理缺位，大企業即可掙脫平臺期，實現躍遷，未來無限。

05

結語

您的企業去年增長率多少？今年多少呢？過去5年平均增長率多少？未來5年呢？

您的企業是否有這樣一位總經理？一個人說了算，負責到底，精通業務，全職全身心投入工作的總經理？

總經理缺位既然是大企業最普遍的管理瓶頸，為何卻是最隱蔽的瓶頸？下位者無力直面，上位者不易看見。

瓶頸是永遠存在的現實，任何人生與事業的成就都只是持續的瓶頸突破，永無止境。

回避而適應瓶頸是世俗世界的常態，也是大部分企業發展到一定程度就進入平臺期，進而遭遇困境的宿命。

直面而突破瓶頸是正被捆縛的大企業的唯一解脫之道，也是唯一的商業正道。

排版| 心流

審校| 正風輪值主編| 夏昆