變量2026（下）當“祖訓”失靈時

極氪9X上市發布會后的群訪環節，極氪整車研究院院長徐云一度緊張得不敢看手機。

“一開始都不敢看后臺訂單數據。同事說數據跳得很快，我打開看板后，看著數字不斷刷新，有點不敢相信。”徐云說。

上市13分鐘，極氪9X大定鎖單超過1萬，“有一種中國豪華不是夢的感覺”。

2025年，極氪9X在50萬元以上SUV市場市場份額達到了23.8%，今年前兩個月更是擴大到了26.8%。極氪、華為問界、尊界，已經是豪華車市場不可忽視的力量。就在兩周前，極氪8X預售，38分鐘訂單破萬。毫無疑問，它會攻入奔馳GLC、寶馬X3盤踞的5座豪華SUV市場，進一步吞噬傳統豪華品牌的份額。

有人歡喜，就有人發愁。

過去10年來，中國車企不斷擊破大眾、豐田在不同市場的統治，打破國際大廠建立的市場秩序，BBA只是中國品牌正在攻克的最后一個堡壘。2024年，奔馳、寶馬、奧迪在中國市場全面轉負。2025年，它們的跌幅進一步擴大，整體銷量水平回到2017年。

這些表象背后，中國汽車的產業規則發生了深刻的變化。外資公司的組織機制、價值網絡、價值觀難以適應，于是出現了2017年以來漫長的整體性衰退。

舊世界的秩序已經被顛覆，舊世界的巨頭有些在努力變革，有些已經躺平。今年初，奔馳、捷豹路虎相繼對中國區第一負責人進行了調整。兩家公司的共同之處是都遇到了銷量下滑，都用外國人替代中國本土高管。外界的解讀通常認為這是中國戰略收縮的跡象。

除了頭部的合資巨頭，我最關注奧迪AUDI和FREELANDER。從戰略上來說，遠離舊體系的影響是走向成功的關鍵設計。

對中國汽車產業來說，智能電動汽車顛覆了由奔馳等歐美公司定義的世界汽車產業秩序，并在一定程度上形成了逆全球化趨勢。AUDI和FREELANDER還意味著中國與世界鏈接、融入的一種路徑。

“破壞不一定是壞事，但是破壞之后一定要重新建立新的結構，形成新的產業開放和融合狀態。”博世中國一位高管說。

“一位客戶下樓的時候，不經意跟夫人說起家里的車如何處理。送完他們我查了一下，那臺賓利售價2000萬。”極氪上海中心門店店長劉文亭說道。

去年9月上市的極氪9X收獲了眾多超豪華車用戶。吉利汽車高級副總裁、極氪銷售公司總經理林杰說，極氪9X用戶群體有三個大的人群，第一類是豪華品牌產品的資深用戶，第二類是極氪001、009的用戶；第三類是奔馳、寶馬等品牌燃油車用戶的升級。

“很多客戶都覺得，我已經擁有邁巴赫了，不需要再通過車證明怎么樣，更在意自己的體驗。”林杰說。

在高爾夫球俱樂部的圈子里，尊界S800成為老板們的新寵。

“你開一臺勞斯萊斯、賓利去打高爾夫，沒有人圍觀你。但是你開一臺尊界S800，所有人都圍過來上上下下的看。”一位供應商公司高管說道。

尊界有很多吸引“老錢”們的新科技，不過他們最津津樂道的點，是一鍵聲音加密系統（駕駛員位喇叭播放白噪音）。

“在后排跟人談事情，如果把投影布降下來，司機可能會想你們偷偷摸摸干什么呢。打開聲音加密系統，司機雖然聽得到我們在說話，但是聽不清我們在講什么。”這位高管說，華為對人性的“拿捏”太到位了。

華為對于用戶需求的把握，還體現在服務過程的再造。去年下半年，華為推動鴻蒙門店改造“廳中廳”，把尊界挪到私密的小展廳里，門口還站著一個接待人員，沒有預約不可入內。廳中廳里面等待著客戶的，是來自于奔馳、法拉利等品牌的銷售顧問，她們的氣質談吐和服務意識不輸于空姐。

一位尊界的客戶說，不到100萬的車，產品、服務過程所帶來的情緒價值超過了300萬。

2025年，極氪、問界、尊界，強勢攻入傳統豪門的腹地。3月16日，極氪8X發布預售，38分鐘訂單破萬。8X加上9X，使得極氪在40萬元以上的份額有可能繼續擴大。

另一邊，BBA在極氪和華為的進攻下似乎難有招架之力。威爾森去年5月份的報告顯示，奔馳、寶馬和奧迪等傳統豪華品牌的存量客戶，普遍只有12%繼續購買本品牌車型，其他的大量流失到特斯拉、極氪、問界、理想、蔚來、比亞迪等品牌。

一些觀點認為2026年會是外資品牌觸底反彈的一年，因為大眾等品牌準備了數十款的產品攻勢。不過也要看到，中國汽車產業的規則發生了根本性的變化。

首先是社會消費心理發生了巨大的改變，消費者對外國品牌的依賴大幅下降，中國汽車公司和科技公司共同改變了消費者對汽車產品價值的理解。

傳統車企的定位、價格體系和目標的細分市場被徹底顛覆。主機廠不再能堅守原本的品牌定位，不再有能力守住在不同細分的市場份額，由此帶來了整個產業訂單、產能的混亂。

產業的競爭主體也發生根本性的變化。華為、吉利、比亞迪，它們既是主機廠又是供應商，它們彼此合作又相互競爭。

對傳統汽車產業公司來說，一個巨大的痛苦是，它們按照傳統的市場規則、產業規則行事，而新進入的公司按照資本的游戲規則殺進來，它們不計成本，不計虧損，只要擴張。

傳統的規則里，一輛新車要經過兩冬兩夏的道路驗證，新進入的車企以快消品的速度更新產品，每年一迭代。

“一些新勢力的新車開發周期只有十幾個月，傳統的企業怎么跟你玩？”一家供應商高管說，老外埋怨中國企業不講規則，中國企業埋怨老外死板。

中國公司用高強度工作來實現效率和執行力提升，外資公司的組織機制、文化理念很難適應中國激烈的競爭。而且，即便工作強度更大，中國公司爭奪人才的能力也超過了外資企業，因為它們能夠提供更高的收入，或成就一番事業的機會。

2月28日，結束訪華回到德國后，德國總理 弗里德里希·默茨 (Friedrich Merz)在新聞發布會上說：“當我聽到有人還在討論是否要將工作時間從每周40小時削減至32小時，而與此同時我們的主要競爭對手正在全速前進時，我感到一種深深的荒謬感。”

“這不僅僅是關于工作時長的問題，這是關于德國是否還愿意作為一個工業強國生存下去的問題。中國清楚知道，財富是通過勞動創造的，而不是通過減少勞動獲得的……如果我們繼續沉溺于這種‘后物質主義’的幻想，德國將在十年內從一個出口導向型工業巨頭，退化為一個依賴進口的大型服務業經濟體。”

3月25日，豐田汽車CEO佐藤恒治在供應商大會上向臺下來自484家供應商的700名高管說，豐田正被反應更快、成本控制更優的競爭對手（暗指中國車企）甩在身后，“若想生存下去，豐田旗下汽車零部件供應商必須緊急提升生產效率。”

這些是外資還會持續遇到挑戰、以及中國汽車市場的格局還會持續變化的根本原因。可以肯定的是，今明兩年是合資車企決定命運的關鍵兩年。

2022年9月，有媒體問福特中國電動車事業部總經理Mark Kaufman，福特Mach-e電動車和中國造車新勢力相比有什么優勢？

Mark Kaufman回答說，你說的某些新勢力雖然承諾了諸如終身質保之類的服務，但是5年后它們還能不能活著都是個問題；而我可以很肯定地說，福特再過5年甚至更久都會存在。

這話聽上去很有道理，福特迄今120年多歷史，經歷過無數次危機，而中國的造車新勢力成立還不到10年，它們還沒有穿越過哪怕一次衰退周期。

但現實的走向充滿了戲劇性。2022年底，Mark Kaufman提前退休。2023年，福特中國電馬事業部關閉，電馬Mach-e成為長安福特旗下一款純電動車。2022年以來，福特在中國市場的地位越來越邊緣化。某些Mark Kaufman看不上的新勢力，逐步實現了年度盈利，而福特汽車去年錄得81.8億美元的巨額虧損。

Mark Kaufman和福特，以及過去幾年中國新能源車市場發生的變化，似乎完美驗證了克里斯坦森提出的顛覆性創新理論。

克里斯坦森提出，當顛覆性技術出現時，絕大多數傳統領域的巨頭無法成功轉型，因為它的生意模式、組織機制、思維慣性和價值網絡，阻礙它們擁抱新的技術和產品。

在智能電動車誕生初期，合資車企對它的評價經常是“不合格的交通工具”；當用戶需求逐漸興起，合資車企開始質疑“流血造車”不長久；當智能電動車大行其道，合資車企開始推出總部主導研發的電動車，卻紛紛鎩羽而歸。

短短5年，中國新能源車滲透率從不到15%提升到超過50%。合資品牌沒有一家登上新能源飛速前進的列車，在市場結構的調整中，斷崖式下跌成為它們的常態。在中國年銷量曾經高達100萬輛的福特、現代，逐步淪為邊緣企業。頭部的大眾等品牌，中國市場的銷量距離巔峰跌了50%甚至更多。

日產中國總經理劉新宇總結合資公司的癥結說：“產品跟不上，成本下不來，節奏老踩錯。”

在中國市場業務的拖累下，大眾、通用、奔馳2025年全球營業利潤接近腰斬，本田預計2025年凈虧損4200-6900億日元，為上市來首次。大眾、博世、采埃孚相繼在德國總部開啟萬人以上大裁員。

現在，外資車企終于有了打破“祖訓”也要上牌桌的決心，它們徹底承認在智能化、電動化產業鏈上中國已領先全球。“反向合資”、“在中國為全球”是新一輪變革的關鍵詞。只不過此時一半的隊友已經掉隊。它們也尷尬地發現，雖然貴為燃油車時代的霸主，但在新能源車市場，它們天然不在客戶的主要購車清單中。

因為過去10年里，智能電動車從卷電池能量密度、續航，到卷座艙、卷芯片算力，再到卷智能輔助駕駛的技術路線，從規則到端到端、世界模型。一輪輪的技術洗禮和用戶心智重構過程，合資品牌完全缺位。

所以，合資公司想要成功突圍，除了產品全面進化，更重要的是打破既往價格體系，定價更加務實。

豐田和日產率先脫穎而出，它們的解題方法都是研發權力下放給合資公司，讓合資公司主導產品定義、供應商定點，外方主要負責造型和標準驗證。

我一度非常好奇，為什么豐田可以徹底放開對供應鏈的控制？這在合資公司的傳統中幾乎不可能實現。廣汽豐田RCE葉志輝說，這體現了豐田的經營哲學、智慧與格局，豐田在中國解決電動車挑戰所形成的方法論，未來可以輸出到豐田其他的區域市場。

值得一提的是，廣汽豐田鉑智3X是合資車企中，首個懸掛外資logo的現地化開發車型。

大眾汽車是全球最早ALL IN純電動的車企之一，一開始的戰略是核心能力自研自控，但在耗費了幾百億歐元后，大眾的ID系列依然不溫不火，軟件問題層出不窮。最終大眾的解題思路是：全面擁抱中國。

大眾在合肥設立了“小狼堡”，歷史上首次把核心研發職能遷移到德國之外。兩年前大眾汽車入股了小鵬汽車，借助小鵬的平臺架構開發更具競爭力的產品。今年大眾汽車將在華推出20款新能源車，開啟一輪的密集產品攻勢。

根據已經釋放的信息，大眾汽車這輪產品力有大幅的提升，但成本控制上仍有不足，這可能與國企和外企的決斷力有關。民企老板通常目標堅定，決斷力強，為了達成目標，可以犧牲一時的利潤等指標，而國企和外企的束縛更多。

也因為此，擺脫原組織體系流程和價值觀影響，將創新項目設立于舊組織之外，是創新項目走向成功的關鍵保障之一，正如奧迪AUDI和路虎FREELANDER。不過由于汽車的投資太大、一家汽車集團部門繁多且部門墻深厚，想要完全擺脫舊體系影響并不容易。

不過我始終認為，當前的市場階段并沒有出現顛覆性的技術，更多只是互聯網應用上車——也即，顛覆傳統企業的第一要素并沒有出現。

頭部外資公司的品牌、渠道和用戶基盤仍在，它們更多的只是需要正確的產品來激活這些要素。而一旦能夠激活，它們依然會是這個市場上舉足輕重的力量。

前提是它們在中國能夠活到戰爭結束。

“我們集團有個子品牌學華為，用IPD和IPMS改造架構流程，借華為方法導入新車，還搭載了華為座艙和智駕，可新車訂單并不好。”2月份，一家國有汽車集團營銷高管向我坦言。

問界成功后，華為已超越普通供應商與車企，其部件、營銷支持、全流程參與及管理法重構，成為不少車企眼中的“成功密碼”。

但核心困惑始終存在：能疊的華為BUFF都疊了，為何仍難成功？

8年老華為、零跑汽車高級副總裁徐軍的評價一針見血：“什么土壤開什么花。”

華為的成功從來不是單一流程或技術的勝利，而是其自身基因、文化、人才與方法論的深度共生。華為自1999年啟動IPD變革，經歷“先僵化，后優化，再固化”的數年沉淀才見成效，其IPD與IPMS體系的協同運轉，依賴于跨部門團隊的高效配合、“以奮斗者為本”的文化支撐，以及一套大膽破格的人才聘用與激勵體系——這些軟性土壤，是IPD和IPMS落地的保障。

“我不認為華為是神。”徐軍表示，流程是業務最佳實踐的沉淀，汽車行業百年沉淀下來許多非常優質的標準化流程和體系，痛點在于行業和公司規模擴大后，“部門墻”林立阻礙了公司發展。

在喬諾管理咨詢擔任講師期間，徐軍曾開了一門課，名字叫“因i而偉大”。這里的“i”就是華為IPD和IPMS的首字母，即Integrated（集成整合）。IPD、IPMS對于汽車行業，最大的價值是重塑部門與部門之間的協同作戰的流程和體系。

然而，汽車行業有其專業門檻和復雜度，不同的企業文化土壤也有其獨特性，生搬硬套華為大法顯然行不通。“很多人就記任老板那句話了，削足適履，但是沒想明白削什么足適什么履。”

任何一場流程的變革都是一場組織的變革，任何一場組織變革都是權力的再分配。想從現有的組織里邊把既得利益拿走，一定會觸到很多的反彈和抵觸。

“不是方法論不好，是在于觸及了太多人的既得利益。這個過程是逆人性的，是非常痛苦的。要舍小我成大我，這個不是所有人都能做到的。能做到這件事情上，老板是第一人，上下同欲是必備條件。”徐軍說。

理想汽車創始人李想曾是華為的堅定追隨者，不僅多次公開贊美華為，還列出24本華為相關學習書籍，涵蓋戰略、研發等多個領域。

2022至2024年，理想全面推進“華為化”：落地華為七大一級流程、升級矩陣組織、引入多名華為系高管，推行PBC績效模式。初期成效顯著，2023年交付量達37.6萬輛、營收破千億，成為首家盈利的新勢力車企，這也堅定了李想的學習路徑。

但水土不服的隱患早已暗藏。華為IPD體系源于to B制造業，強調穩定與長期沉淀，與理想的互聯網基因、適配to C市場快速迭代的需求相悖；PBC績效的“強制排名”引發銷售惡性競爭，流程變革則拉長審批鏈條，背離了理想原本的高效風格。

去年MEGA失利后，理想開啟“去華為化”：李想公開否定三年學習路徑，稱“變成了越來越差的自己”，隨后放棄PBC模式、重啟OKR，核心華為系高管相繼離職，這場“華為化實驗”正式落幕。

理想的起落，折射出行業集體焦慮：不少車企將華為視為破解困境的“萬能鑰匙”，陷入“唯華為論”，卻忽略了最關鍵的“適配”二字。

這些案例印證了一個結論：華為不是神，其方法論是工具而非信仰，技術是助力而非捷徑。車企競爭的關鍵，不在于“疊多少華為BUFF”，而在于“用對適合自己的方法”。

當然，對理想而言，“好3年、壞3年”未必是壞事，關鍵在于能否在試錯中修正方向。理想的“去華為化”不是否定華為，而是回歸自身基因；學華為未果的車企，也并非方法論無效，而是忽視了“適配”的重量。

中國汽車產業的崛起，從來不靠模仿。華為的價值，是提供可借鑒的思維與路徑，而非可照搬的模板。真正能走遠的車企，必然是既能吸收外部養分，又能扎根自身土壤，在借鑒中創新的企業。

汽車行業沒有神，唯有尊重規律、堅守優勢、勇于革新的長期主義者，才能在百年變革中站穩腳跟，贏得“自我突破”的下半場較量。

理想汽車的失利，也正如一個人的成長——成功時得意，聽不進他人建議；被對手打趴后瘋狂找原因，盲目否定自己，卻忽略了最該做的事情——L7、L8、L9的持續迭代精進。

對理想來說，“好3年、壞3年”未必不是好事。抗住“壞3年”，理想會變得更加強大。但如果扛不住，將會是另一個故事。