一季度你的生意是增是跌？途虎、京東、快準、新康眾、開思等頭部企業(yè)做了哪些增長布局？

一季度剛過，你的生意是增是跌？

估計大多數(shù)門店的開局并不妙。據(jù)F6數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，1-3月汽修廠臺次、產(chǎn)值同比雙雙下滑。

當然，這不只是獨立門店的寒冬。頭部連鎖、汽配平臺，一樣在扛著自己的“痛”。

開店越多，對營收貢獻卻有限；車主消費理性，價格戰(zhàn)看不到盡頭；流量貴得離譜，但不投流沒客戶；專修專項遠水不解近渴……

痛是共通的。而頭部企業(yè)圍繞增長開出的“藥方”，更值得大家關(guān)注。

01、規(guī)模與流量紅利結(jié)束，巨頭迎來增長之“痛”

開店、開店、再開店。

過去幾年，汽后連鎖企業(yè)的增長邏輯簡單粗暴。

無論是“貓虎狗”為代表的汽服連鎖，還是快準車服、康眾、三頭六臂等汽配平臺，每家新店的開出，既是供給側(cè)的擴張，也是營收的直接增長。

但到了2026年，這套教科書式的打法不靈了。規(guī)模紅利和流量紅利雙雙見頂，增長邏輯徹底變了。

以下四點“增長之痛”，正成為所有連鎖企業(yè)繞不開的坎。

第一痛：開店越多，營收不一定跟著漲，因為新店的“邊際貢獻”越來越有限。

過去，多開一家店就多一份營收，邊際貢獻清晰可見。但現(xiàn)在，各大連鎖的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)下沉到低線城市，擴張更多是為了“占坑”，而非滿足真實新增需求。

不少門店是沖著規(guī)模指標硬開出來的，可能位置偏、租金高、或老板缺乏管理能力等，對整體營收的拉動微乎其微。

簡單點說，原來開一家店能添一桶水，現(xiàn)在開一家店可能只添半桶，甚至還要從老桶里舀水過去。

連鎖企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，所以重心紛紛從“開店數(shù)量”轉(zhuǎn)向“單店盈利模型”，并緊盯著客戶復(fù)購率、滿意度這些內(nèi)功指標。

但調(diào)整需要時間。

第二痛：車主越來越精打細算，性價比成了唯一硬道理，價格內(nèi)卷沒有盡頭。

現(xiàn)在的車主，進店前先比價，能省一分是一分。誰能把價格打下來，誰就能撬動訂單。

這背后拼兩樣?xùn)|西：

一是強大的供應(yīng)鏈能力，通過工廠直采、或自營自控產(chǎn)品，把采購成本壓到最低；

二是蜂窩式擴張——在同一個區(qū)域開高密度門店，物流成本降下來，品牌影響力也上去了。

但代價很直接：毛利率被壓薄，利潤彈性變小，財務(wù)報表“不夠好看”。

可你不卷，對手卷；你舍不得讓利，車主轉(zhuǎn)身就去其他家。

更可怕的是，性價比這條賽道沒有終點。價格戰(zhàn)打響，所有連鎖都被架在火上烤。

第三痛：流量紅利沒了，獲客成本飛漲，但誰也不敢放棄投流。

行業(yè)里流傳一組真實數(shù)字：底盤類客資成本30-50元，燒機油類100-150元，常規(guī)保養(yǎng)30元左右，就連洗個油膜、洗個車也要15元一條線索。

投流越來越貴，意味著每個引來的客戶都得當“寶”伺候。偏偏整體進店量還在下滑——車主到店頻次低了，能省則省。怎么破？

頭部連鎖的共識是：從一個車主身上挖出更多價值，做全生命周期服務(wù)，用信任留住他。

方向絕對正確，但執(zhí)行起來難度極大。從洗車到保養(yǎng)到底盤到維修，每跨一步都需要專業(yè)技能、標準流程和客戶信任，稍有不慎就可能損壞口碑。

同樣，對汽配平臺來說，修理廠客戶索要更全的產(chǎn)品，更高效的服務(wù)，更長的賬期和質(zhì)保，給不了就流失。

第四痛：老車和新能源車都在增多，專項專修前景大，但都是“早期項目”，短期難掙錢。

平均車齡增長帶來輪胎底盤的機會；新能源保有量增加帶來洗美、輕改、三電專修的機會。

這些第二增長曲線，邏輯上都成立?？蓡栴}是，每一條都還處于“早期階段”。

雖然短期內(nèi)貢獻不了利潤，但仍需要連鎖企業(yè)投錢建團隊、買設(shè)備、做培訓(xùn)、拿授權(quán)，太晚了可能就失去上車資格。

出海也一樣，看著是增量空間，真做起來一堆坑：合規(guī)、售后、本地化……

而且，但凡有點想象力的賽道，早就擠滿了各路玩家。藍海，一轉(zhuǎn)身就是紅海。

頭部企業(yè)還有哪些“痛”，歡迎評論區(qū)補充。

02、“痛”是共通的，但解法各有不同

上文提到，痛是共通的，但破局的路各有各的走法。

先看汽服連鎖端。

今年開年以來，汽服連鎖的招商會開得相當密集，“搶地盤”的信號強烈。

途虎集中在石家莊、西安、濟南等省會城市加高密度；京東養(yǎng)車則聚焦北上廣深等一線城市；雙方都給出加盟費減免的優(yōu)惠條件。

天貓養(yǎng)車則推“春耕計劃”降低加盟門檻，并推出不同工位數(shù)量的門店模型，匹配不同商圈，幫加盟商快速搶坑，還與賽輪搞“雙品牌門店”。

專項業(yè)務(wù)上，途虎的輪胎底盤優(yōu)勢毋庸贅言。值得關(guān)注的是，途虎在上海等地試點事故車維修業(yè)務(wù)，也視為繼“快修”業(yè)務(wù)之后的下一個“增長曲線”。

因為，事故車業(yè)務(wù)對應(yīng)更高客單價，當然也有更復(fù)雜的服務(wù)鏈條，一旦跑通，將顯著提升營收規(guī)模。

新能源售后業(yè)務(wù)更不必說，途虎“卡位”更積極，全年上線14個標準化的保外專修項目。

京東養(yǎng)車圍繞輪胎售出方面動作不斷，買輪胎提供終身免費貼片補胎服務(wù)；用售后保障鎖住車主未來的換胎需求。

隨著“NAJ京東養(yǎng)車改裝中心”在武漢投入運營，京東養(yǎng)車在新能源輕改方面也有了落腳點。

還有兩家汽服連鎖的動態(tài)值得關(guān)注，它們都在圍繞項目化深耕。

一是小拇指，門店已突破3500家，在早期借助抖音紅利快速擴張之后，也面臨流量成本上升的壓力。

小拇指的做法值得借鑒，先推出自有品牌輪胎，又上線了腳墊安裝套餐；今年再次以輕改裝業(yè)務(wù)為切入點，布局新能源后市場。

二是百援精養(yǎng)，年初提出了“百援2.0”戰(zhàn)略，強調(diào)在油液、輪胎兩大基礎(chǔ)引流項目上，門店還需聚焦1-2個高價值項目做深做透，如發(fā)動機工況修護、底盤整備等。同時，百援與車貝建合作強化供應(yīng)鏈能力。

兩家連鎖深耕項目化背后，依靠是標準化，而標準化，天然適合大兵團作戰(zhàn)。

再看汽配平臺領(lǐng)域。

一季度最大的事件，實屬開思沖刺IPO。

招股書中，明確了幾個增長方向：國內(nèi)加快汽配超市下沉，計劃在一線城市設(shè)立逾150家、二線城市約200家、三線及以下城市約1000家；

通過開思甄選鏈接汽修廠深化服務(wù)來擴大平臺規(guī)模；加速海外尤其是美洲、中東的擴張；同時提升新能源車全車件覆蓋。

快準車服出海策略趨于穩(wěn)健，不再盲目擴張國家數(shù)量，而是將現(xiàn)有17個國家做深做透，今年目標為3億元。

國內(nèi)方面，重點推動服務(wù)站品類跨越，輪胎品類依然是核心，自主品牌輪胎目標未來3-5年1000萬條。

新康眾自去年戰(zhàn)略調(diào)整后，直營轉(zhuǎn)為合伙人，圍繞修配融合的動作也多了起來。

一方面豐富核心品類，與岱高合作引入發(fā)動機傳動部件；另一方面與D6底盤合作，深度介入底盤全鏈路。

三頭六臂的打法也更務(wù)實，與嘉實多、德雷威達（參數(shù)丨圖片）成合作，在自營品牌之外，深化與國際品牌的合作。

由此看出，汽配行業(yè)已經(jīng)進入從“搶地盤”變成“吃透地盤”階段，聯(lián)合品牌、供應(yīng)商和修理廠一起組建“航母艦隊”，抱團取暖，成為共同的選擇。

最后的話

連鎖的增長之道，未必適用于獨立門店。但所有企業(yè)不可能面面俱到，其中恰恰有獨立門店的機會。

對單店而言，競爭資源有限，就必須取舍。不求面面俱到，但要在一個方向上扎得足夠深。

途虎、京東養(yǎng)車等大連鎖在輪胎和保養(yǎng)上已將性價比做到極致，這兩項服務(wù)足夠標準，而標準天然適合規(guī)模化，連鎖由此拿到總成本領(lǐng)先。

單店若在同一維度硬拼價格，幾乎沒有勝算。

但競爭如果只剩下價格，賽道就會畸形。后市場不缺同質(zhì)化產(chǎn)品，車主也很難感知到大多數(shù)產(chǎn)品的差異，比如保養(yǎng)之后車輛性能是否提升，多數(shù)人開不出來。

他們真正能感知的，是服務(wù)，是人性化的體驗。

這正是獨立門店的突破口。

比如把某一類車型、某一種故障、某一個細分項目吃透，做到比連鎖更懂、更細、更有人情味。

具體來看，輕改裝、底盤專修等，天然適合獨立門店以“特種兵”的方式去啃。不愿意加入大連鎖的門店，也可以選擇深耕這類業(yè)務(wù)的汽配平臺合作，先上船，再徐徐圖之。

2026年，增長只是變得更慢、更重、更難。

巨頭打的是陣地戰(zhàn)，你可以打游擊戰(zhàn)。不拼廣度，拼深度；不拼價格，拼體驗。

后續(xù)，AC汽車會結(jié)合具體的增長案例，重點探討。

你認為，2026年獨立門店最大的機會在哪？