董小姐 | 房企縮編里的「政治正確」與后果

一周前，金茂對內(nèi)發(fā)文，要組織管理扁平化，做實區(qū)域。

主要兩個方向：

一是，取消和區(qū)域平臺地點重合的城市公司。雙方合并后，由區(qū)域平臺直管當?shù)爻鞘许椖浚?/p>

二是，進一步降級區(qū)域內(nèi)項目數(shù)量少、經(jīng)營不善的其他城市公司。????????

目前，金茂有五大區(qū)域：華北、華東、華中、華南、西南區(qū)域。

五大區(qū)域平臺所在地，分別是華北—北京，華東—上海，華中—長沙，華南—廣州，西南—成都。

改革的矛頭首先指向了這五大城市公司。其他小城市，則有降級成為項目部的可能。

董小姐估算了下，金茂現(xiàn)在大致有二十多個城市公司，包括深圳、三亞、合肥等項目部。這一輪被波及調(diào)整的城市，應該至少占到全版圖四成以上。????????????????????

更早之前，在金茂內(nèi)部管理會上，管理層曾明確提出要「降費」。

看現(xiàn)在的動作，的確像是「降費」需求下的標準反應。?????

金茂各區(qū)域正在全端口向城市收權(quán)，包括工程、招采、設(shè)計、成本、營銷等等，城市公司也在進一步縮編。

有不少金茂的朋友告訴董小姐，這輪調(diào)整動作很快，已經(jīng)有小伙伴相繼離開，或被要求前往區(qū)域。

理由是，他們的職能和區(qū)域平臺職能，多有重復。?????

「不過，目前，各地情況不同，總體來看，區(qū)域平臺和城市公司都各自有人員流動。」

過去兩三年，是房企組織架構(gòu)變革的大年。

有的合并城市公司，有的合并區(qū)域，有的像金茂這樣讓區(qū)域吞并城市，還有的公司希望干掉區(qū)域。

思路不一，但核心都是收縮與折騰。

金茂的做法也不是首創(chuàng)。

行業(yè)里有一部分未曾暴雷的房企，暗自推行過區(qū)域和城市公司兩級融合。但是，效果不一。

這個動作背后，折射了什么樣的隱秘心思，又會導致哪些后遺癥呢？

董小姐寫一些觀察與感受在這里。

一、心思

據(jù)董小姐觀察，很有趣的是，推行「區(qū)域融合城市」模式的公司，基本都呈現(xiàn)出以下特征：

1、以國央企居多。?????????

2、以人事關(guān)系更復雜的公司為主。??

3、公司有多年三級管控架構(gòu)：集團—區(qū)域—城市，但實際管理層級遠不止三級。????????

區(qū)域和城市公司兩級融合，更像是組織妥協(xié)的產(chǎn)物。

民企一般快刀斬亂麻，但是，因為部分國央企內(nèi)部各層級的關(guān)系復雜，會更傾向于這類看似「溫和」的合并。???????

在一些國企管理層看來，選擇砍掉城市公司，而非動區(qū)域，相對更容易，也更方便維護組織管控的穩(wěn)定。

理由很簡單。??

其一，區(qū)域相當于地方的一層「過濾網(wǎng)」，集團和區(qū)域的管理流程體系已經(jīng)相當成熟了。

其二，很多房企總部與城市公司之間，缺乏順暢的溝通機制，總部也沒有直接對接城市或項目的人員和能力儲備。

其三，區(qū)域管理層很多人都和集團關(guān)系密切，一些中高層有集團從業(yè)經(jīng)歷，甚至還有集團元老。

從集團角度來看，對城市公司動刀，相對更容易，也更沒有心理負擔。

二、關(guān)鍵詞??

「降費」、「減人」是其中的關(guān)鍵詞。

區(qū)域吞并城市，通常會迎來一場人員大洗牌，不過在觀感上，沒有那么激進，走的是漸進式減員模式。

那么到底誰先畢業(yè)？

一般來說，管理層才是最貴的，小兵不值錢。減掉冗余的、昂貴的區(qū)域和城市管理層隊伍，才能更好達成公司「降費」目標。

但是，劇情沒有這么發(fā)展。

從各家房企同行的一致動作來看，區(qū)域一旦開始和城市合并了，總是一線基層小兵先畢業(yè)，地方管理層走的并不多。

很多公司疊床架屋，看起來是管控三級，集團—區(qū)域—城市，但是，到真正決策的時候，可能已經(jīng)到了六級、七級。

「小兵砍太多，最后沒人干活了。領(lǐng)導們卻基本沒動，領(lǐng)導會寫PPT嗎？真正應該優(yōu)化的是層層評審的人。」

當區(qū)域開始和城市公司相互裹挾，直管項目，具體精簡誰，區(qū)域的意志就比較強了，砍自己人的可能性并不高。

三、動態(tài)博弈

誰走，誰不走，是一個動態(tài)博弈的過程。

區(qū)域和城市公司合并后，第一個遇到的問題，往往就是人員縮編的公平性問題。???????

「區(qū)域?qū)用娓厦嬗嘘P(guān)系的、跟領(lǐng)導處得好的，大多能留下來；城市公司里只有業(yè)績能力，卻沒有多少上層關(guān)系和資源的，就比較危險，容易成為合并中的犧牲品。」一個地產(chǎn)朋友這么說。

當然，這也不是絕對性的。

一位國企前區(qū)域管理層告訴董小姐，他經(jīng)歷過這樣的合并。

為了自救，他主動申請去到區(qū)域內(nèi)非合并序列的城市公司當負責人，主動往下走，離開了那個清閑的、可能被干掉的區(qū)域管理層位置。

四、轉(zhuǎn)型自救

這輪組織合并的核心在于，集團認為，房企的區(qū)域平臺必須轉(zhuǎn)型。???

今時今日，各房企的各大區(qū)域，已經(jīng)和往日大不相同。

高周轉(zhuǎn)、大發(fā)展的地產(chǎn)擴張時代，開發(fā)商的集團總部永遠忙不過來，愿意加足地方馬力，放權(quán)給區(qū)域。?

但是，當項目逐漸變少，對未暴雷的房企來說，集團一定會把權(quán)利牢牢收回，抓在自己手里。

這個時候，區(qū)域夾在中間，就很尷尬，必須重新找到新的角色扮演。?????????????????????

你可以說，這是一個轉(zhuǎn)型，也可以說，這是一個自救。

總之，在做實區(qū)域的公司案例中，區(qū)域平臺的職能悄然發(fā)生了變化。

五、后遺癥

區(qū)域和城市公司融合之后，要小心兩類后遺癥。

其一，區(qū)域可能干不好。

區(qū)域平臺上的很多人，習慣于做業(yè)務評審，更多是管控、統(tǒng)籌、整合等職能，下沉一線的少，可能根本不擅長下場干活。

以精裝修設(shè)計條線為例，區(qū)域有精裝修設(shè)計團隊，城市公司也有。這種重疊必然會導致人員淘汰，城市公司的精裝修團隊可能最先被優(yōu)化掉。?

可是，權(quán)力有了，區(qū)域條線團隊真的能直接下場做好具體業(yè)務嗎？

他們的水平，可能會影響項目后續(xù)的操盤和兌現(xiàn)能力。

其二，區(qū)域可能管不好。

現(xiàn)在，區(qū)域人員到底是教練員還是運動員呢？?????

董小姐的答案是，區(qū)域和城市合并后，區(qū)域可能變成平臺所在城市公司的「運動員」，但依然是異地項目的「教練員」。?

一般來說，直管本地項目相對容易，但直接管理異地項目，不僅決策效率會下降，可能還會出現(xiàn)管理失控與混亂。?

除非異地城市都只剩尾盤、單盤，否則，燒腦的事情多著呢——項目之間的資金調(diào)配、合作方管控、當?shù)仃P(guān)系維護等等。

以營銷為例。如果城市營銷總消失了，一個區(qū)域的營銷負責人，不僅要直管當?shù)仨椖繝I銷，還要同時兼管異地項目。

一人身兼多職，飛來飛去，精力有限，能力有限。

他做出的一個決策，要在區(qū)域管理利益和地方項目利益之間，謀取平衡——矛盾到處都是。

「既是區(qū)域領(lǐng)導，又是直管項目負責人，當你決策的時候，你到底是代表區(qū)域，還是代表一線項目呢？」?????

不要小看這種角色扮演的沖突，它有時真的會重創(chuàng)改革，讓組織合并的效果大打折扣。???

說到底，區(qū)域想融合城市公司，并不是簡單的人的融合，也不僅僅是城市公司編制的融合，而是在決策機制、流程、權(quán)責、界面、利益等諸多方面的一次重構(gòu)。

它注定要挑戰(zhàn)開發(fā)商過往的管控模式，也大概率會有很多反復與折騰。

希望琢磨明白的房企，可以給一點思路。??????

在此之前，更現(xiàn)實的問題是，伴隨著合并，大部分一線團隊士氣直線下降，各種躺平，人人自危。

更多人看到的是，人員將要大幅流動，不安全感到處滋生。????????????????

一位國企的朋友說，歸根結(jié)底，這是行業(yè)萎縮時代的房企普遍大變革，「我們也趕上了」。

然而，被畢業(yè)也是結(jié)構(gòu)性的。

一些人走了，另一些人在等待安置。而公司外部還飄著大把大把的簡歷。

「很多能力更強的人，還在排著隊等待一個入職國企的機會。」

不出意外的話，接下來，又會有新的劇情了。

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