“文旅”到底是不是創(chuàng)新商業(yè)的解藥？

REALESTATE REVIEW

麓湖CPI島

時下很多城市的實體商業(yè)不景氣，但文旅類商業(yè)項目卻是大熱。一方面常規(guī)商場人可羅雀，另一方面各大景區(qū)人頭攢動，游客熱度高漲。文旅和商業(yè)市場呈現(xiàn)“冰火兩重天”的景象。

正因為此，現(xiàn)在越來越多的城市商業(yè)“眼紅”于文旅市場的熱度，也打算往城市微度假市場轉(zhuǎn)型。不少投資人都希望通過合適的文旅內(nèi)容，找到帶來人氣消費的解藥。

那么，

• 文旅到底是不是高度內(nèi)卷的實體商業(yè)的解藥？

• 文旅到底是“陷阱”還是“餡餅”？

• 為什么好的文旅和商業(yè)融合的項目那么少？

• 我們到底應(yīng)該怎么認(rèn)知“文旅與商業(yè)融合”這個新物種？

我把這些問題拆解為下面三個層面：

1. 要想把文旅與商業(yè)成功的融合，它的底層邏輯和經(jīng)營原則應(yīng)該是什么？

2. 目前市場上有哪些文商旅融合的模式，他們成功了嗎？這些案例有沒有可參考性和可復(fù)制性？

3. 如果想要打造這類項目，到底有哪些“坑”需要繞開，有哪些風(fēng)險需要規(guī)避？

下面我就來結(jié)合實際項目工作，深入談?wù)勥@個話題。

文旅融入商業(yè)的底層邏輯和構(gòu)建原則

圖：北京郎園STATION

來源：房地產(chǎn)觀察家

從底層邏輯來看，“文旅”天生的基因就是具備吸引人氣的能力，這是這類項目被定義為“文旅”的前置條件。正是因為這種引流的能力，文旅才被時下商業(yè)市場“看上”，但這一切才只是開始。

文旅和商業(yè)融合的唯一出路就是“相互賦能”。文旅融入商業(yè)的本質(zhì)是：能否成功的為商業(yè)項目鑲嵌入“人流的引擎”。一個項目是否具備文旅能力，也意味著它是否具備自帶人流吸引的能力。而一般情況下，“文旅”帶來人流之后，商業(yè)負(fù)責(zé)將客流實現(xiàn)消費轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造價值。

如果不能互相賦能，他們兩者的融合變成了一種“耗散”，他們的投資回報率只要低于各自賽道自身的收益能力，那么這樣的項目就是失敗的，不會長久的。

所以，怎么去評估這類項目是“正向賦能”還是“相互耗散”呢？我提出下面幾個原則：

原則一：確定項目邊界，堅持算大賬原則。

這類項目的首要問題就是要明確最客觀的商業(yè)主體邊界。因為這類項目業(yè)態(tài)復(fù)雜，經(jīng)營模式會有多種形態(tài)，所以對這類項目的投資人來說，似乎總是容易在紛繁復(fù)雜的商業(yè)模型中“迷失”，他們找不到正確的經(jīng)營主體邊界。

所以，這類項目的實際經(jīng)營往往出現(xiàn)以下一些情況：

有的人拿客流量作為評判依據(jù)，似乎“人氣爆棚”就可視為項目成功；

有的人拿門票收益作為評判依據(jù)；

有的人拿商業(yè)店鋪的投資回報率作為評判依據(jù)；

有的人拿配套房地產(chǎn)銷售回報率作為評判依據(jù)；

有的人甚至拿未來輕資產(chǎn)輸出項目的經(jīng)營利潤率作為判斷依據(jù).

上述各類評判依據(jù)，都是片面的和不可持續(xù)的，或者是一種“龐氏騙局”。

所以好的文旅與商業(yè)融合的項目，還是應(yīng)該堅持一個主體的原則——即所有的經(jīng)營業(yè)態(tài)和經(jīng)營主體要融合為一本賬，分拆獨立算賬的模式是不合適的。

就因為當(dāng)前市場有太多“叫好不叫座”的項目，所以，如何客觀、準(zhǔn)確的判斷這類項目的投資可行性，找到最正確的評判標(biāo)尺，就非常關(guān)鍵。

按照這樣的邏輯推演下去，下面三個原則就非常重要了。

原則二：經(jīng)營型業(yè)態(tài)與銷售型業(yè)態(tài)的分離，獨立評估各自物業(yè)板塊的價值回報

在地產(chǎn)時代，用商鋪銷售與住宅銷售利潤來彌補經(jīng)營的虧損，這是一個慣用的操作模式。但如果我們拉長周期，以20年~50年的長周期視角來看項目本身的運營規(guī)律，一個綜合開發(fā)項目的經(jīng)營就應(yīng)該把這兩類業(yè)態(tài)獨立算賬。

銷售類物業(yè)的失敗不能拖累經(jīng)營型物業(yè)，而銷售類物業(yè)成功實現(xiàn)的利潤也不是經(jīng)營型物業(yè)的“長期飯票”。唯有各自按照獨立的底層邏輯來運營，才是長期成功之道。

原則三：全生命周期判斷項目的原則。

對于這兩年一些創(chuàng)新的項目，很多人以“當(dāng)下的盈利能力”作為判斷項目經(jīng)營成功與否的標(biāo)尺，這樣的判斷又是錯誤的。

正常情況下，一個重資產(chǎn)的經(jīng)營周期至少為10~20年，按照10年為評判周期，前2~3年為孵化培育期，第3年~第10年為成熟經(jīng)營期。只有站在至少10年為一個經(jīng)營周期的角度來判斷一個項目的成功與否，才是相對客觀的視角。

對于創(chuàng)新的項目，留有一定的觀察時間，“讓子彈飛一段時間”再去做判斷，這是應(yīng)有的格局和氣魄。

原則四：中長期的資本化率作為唯一判斷經(jīng)營成敗的標(biāo)準(zhǔn)

我們以當(dāng)下資本市場普遍接受的購物中心年化回報率是4.8~5.5%的數(shù)據(jù)作為評判標(biāo)準(zhǔn)，這類項目如果進入3年后的穩(wěn)定期后，年化回報率還是始終達(dá)不到資本市場的要求，那么“調(diào)整”或者“出局”就是遲早的事情。

所以允許創(chuàng)新或者試錯的時間窗口往往就在3年以內(nèi)，而真正成功的項目往往在開業(yè)一年之內(nèi)就能表現(xiàn)出一些“王者之相”，開業(yè)一年之后仍然低迷不見起色的項目，就應(yīng)該引起警惕，早做打算了。該調(diào)整的調(diào)整，該籌劃的提前籌劃。

文旅融入商業(yè)的6種模式

其實，從我們的經(jīng)驗來看，大多數(shù)普通的商業(yè)項目其實根本就沒有做“文旅”轉(zhuǎn)型的基因。

有很多項目地段不行，物業(yè)體量過大或者過小，功能結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化不適合文旅場景的營建或改造，周邊配套環(huán)境也不行，停車空間也不夠充沛，預(yù)算資金也沒那么充足，決策層再猶豫不決，不能承擔(dān)失敗的代價，那么這類項目建議還是不要再折騰了，文旅并不是大多數(shù)普通商業(yè)項目的救命稻草。

而真正能轉(zhuǎn)型為文旅型商業(yè)的項目，往往具備一些特殊的潛力。

地段、消費市場潛力、周邊的城市配套環(huán)境、所在城市的獨特文化氣質(zhì)、空間的可塑造性、決策層的眼光和魄力，資金的充裕程度和風(fēng)險承受力，只有具備上述一個或者多個因素的項目，才具備往文旅型商業(yè)改造的可能性。

那么到了這個時候，再看文旅類商業(yè)到底應(yīng)該如何打造呢？

在此，我提出以下6種模式，并根據(jù)不同項目的資源稟賦，提出一些操盤建議，大家看看是否會有所啟發(fā)。

圖：上海EKA天物

來源：房地產(chǎn)觀察家

第一類，公園類商業(yè)——選址為王

這兩年公園類商業(yè)的熱度大增，一批網(wǎng)紅的項目如麓湖CPI、玉鳥集、REGULAR 源野等等名聲大噪，這批高顏值的項目天生具備了很好的流量基因，因而博得了很高的社交媒體關(guān)注度。

在這樣的一個熱浪下，很多項目都在考慮能否往這個方面轉(zhuǎn)型。但能做成這類項目的物業(yè)，還是需要一定的外部條件。他們往往都毗鄰于周邊的綠化空間，或者這類項目本身就有巨大的公共區(qū)域可以進行公園化改造。

不過在轉(zhuǎn)型之前，還是需要仔細(xì)評估這類項目的經(jīng)營模式和經(jīng)營效益。

我的經(jīng)驗是公園類商業(yè)的經(jīng)營結(jié)果還是與它所在地段高度相關(guān)。一個項目如果周邊有高人口密度的大社區(qū)作為支撐，這類項目的成功概率就比較大。因為這里的空間環(huán)境適合休閑、人口眾多，對于休閑和松弛感的消費需求自然會旺盛。

還有一種情況是這類項目位置不是最佳，但公園本身的游客量非常大，是一個城市的著名公園，那么這種自帶游客基礎(chǔ)的項目，也是公園商業(yè)營造的適合區(qū)域。

從操盤角度來看，這類項目重點還是要營造一種“高度松馳感”的場景，在這里高顏值的設(shè)計是成功的保障。同時，這類項目還必須聯(lián)動運用市集、露營、戶外樂園等方式快速聚集人氣，為商業(yè)本身的客流賦能。而這類項目的主力店鋪也需要有公園生活方式的價值主張，引領(lǐng)一個城市的健康消費浪潮。

精心做好設(shè)計，用心做場景、搞活動、建社群，建立一個現(xiàn)代都市人群可以棲居的精神文化的“錨”，是這類項目的標(biāo)準(zhǔn)打法。

第二類，演藝類商業(yè)——高運營門檻需要越過

這兩年長安十二時辰和不夜城系列產(chǎn)品的火爆，引發(fā)了一股演藝類商業(yè)崛起的熱潮。從基因上看，這類項目適合于一些傳統(tǒng)盒子型商場的改造或者純戶外的市集型商業(yè)。

首先，傳統(tǒng)盒子型商場的改造，幾乎成為很多城市的剛需。而把一個常規(guī)的購物中心盒子改造成演藝型商業(yè)，則往往需要在室內(nèi)空間上進行“大手術(shù)”。劇場化的布景模式要求室內(nèi)空間首先要變成若干個串聯(lián)的展演空間。

而展演空間對視覺效果的要求，決定了很多項目的室內(nèi)空間必須有足夠大的躍層、大跨度、多視角的展演舞臺改造的可能性。

在此基礎(chǔ)上，通過動線的重新組織，形成新的游逛空間也是個關(guān)鍵的設(shè)計策略。

所以，一個物業(yè)是否具備調(diào)改空間的可能性，就是前置條件。除此之外，演藝類商業(yè)還需要非常好的文化腳本策劃、沉浸式場景營造能力和演藝內(nèi)容的制作能力，這就需要在演藝IP資源方面尋找到著名的故事腳本，還需要有穩(wěn)定的演出團隊的資源。

而演藝團隊的設(shè)置在這里成為項目成敗的關(guān)鍵。

演藝類商業(yè)的核心就是要有足夠的演藝強度，一天一場或者兩場的中小型演藝節(jié)目對于一個經(jīng)營時間高達(dá)12小時的商業(yè)項目來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有保證一天能有20~30場連續(xù)不斷的密集演出強度，才能保證消費者在隨時都可能到達(dá)項目的1~2小時內(nèi)，都能看到足夠精彩的表演，這才能實現(xiàn)好的經(jīng)營口碑。

從這個角度看，沒有足夠容量的內(nèi)容故事，是根本無法撐起這類項目的常態(tài)運營的。

所以這類項目往往改造投入較大，運營門檻較高，對IP的資源要求高，是一個跨產(chǎn)業(yè)鏈的綜合工程。不過這類項目一旦打造成功，會成為一個城市的頭部頂流，盈利能力也會是相當(dāng)出色。

圖：長安十二時辰

來源：房地產(chǎn)觀察家

第三類，樂園型商業(yè)——設(shè)備選型和創(chuàng)新迭代為核心競爭力

這類項目是將現(xiàn)代各類動力和無動力的主題游樂產(chǎn)品植入到商業(yè)中，通過先進的文旅產(chǎn)品的引流能力為商業(yè)本身形成賦能。這類游樂產(chǎn)品可能是動力或無動力器械，也可能是蒸汽機甲，也可能是動植物園，海洋館，還可能是游樂場。這類項目比較典型的代表就是大連的熊洞街和順德歡樂海岸PLUS。

樂園型商業(yè)看似熱鬧，但我認(rèn)為這類項目有著很高的經(jīng)營門檻。

因為對各類主題游樂設(shè)備的選型，是非常考驗經(jīng)營眼光和市場判斷力的工作。而且游樂設(shè)備的投入往往比較重，它們對市場的吸引力有一個生命周期。在市場新鮮度旺盛的時期，必須盡快完成投資回收，并收獲經(jīng)營利潤。這樣才有可能在游樂設(shè)備的生命周期后期，有充足的資金進行迭代創(chuàng)新。

所以這類項目的核心要求是如何精選樂園類設(shè)備和業(yè)態(tài)，在保證投資可控、未來可常換常新的前提下，快速引爆人流，為商業(yè)的經(jīng)營賦能。

第四類，博物館商業(yè)——資源搜集能力是核心壁壘

這兩年博物館熱已經(jīng)成為一種流行趨勢。而博物館商業(yè)，就是將文化展館與商業(yè)消費結(jié)合的一種新興商業(yè)模式。打造這類商業(yè)項目，也需要比較高的文化資源門檻。

首先，它需要極好的文化展陳能力，文化資源搜集能力。無論是在地民俗，還是航天航空、科技體驗、工業(yè)技術(shù)、自然博物、文化考古等各種主題，都需要聚焦一個門類進行深度的文化創(chuàng)作。這里巨大的知識濃度與科普資源，是營造這類文化商業(yè)的核心競爭力。

除此之外，如何將展陳空間與商業(yè)業(yè)態(tài)有機結(jié)合，形成緊湊的商業(yè)動線，保證商業(yè)的經(jīng)營坪效也是非常重要的操盤要點。

第五類，美食類商業(yè)——產(chǎn)業(yè)孵化和招商是痛點

民以食為天，以美食產(chǎn)業(yè)為特色的項目，總能獲得很好的人氣支撐，比如唐山宴、永興坊和袁家村等。這類項目的操作要點就是要營建一種獨特的美食消費場景，并進行徹底美食產(chǎn)業(yè)運營。

在這里，找尋到最佳的民間美食資源并把他們很好的組織在一起，就非常關(guān)鍵。這需要運營團隊扎根區(qū)域美食資源，深挖美食產(chǎn)業(yè)，孵化新興美食產(chǎn)品，形成美食主題消費集群。同時管理機制上，也要有一種共創(chuàng)共贏的機制，方可把各類特色美食手藝團隊“擰成一股繩”。同時，結(jié)合主題文化功能的展演空間，也是為美食類商業(yè)賦能的一個關(guān)鍵。

有很多項目都采用這種模式，但最重要的是還是美食產(chǎn)業(yè)本身的招商、選商和孵化能力。東西不好吃的美食商業(yè)，即使把環(huán)境和展演做得再好，消費者也會用腳投票，棄之不理。

第六類，場景型商業(yè)——高創(chuàng)意、高設(shè)計能力大比拼

諸如長春的這有山、長沙的文和友、上海蟠龍?zhí)斓氐鹊冗@些新型的場景型商業(yè)，這類項目本身就是核心旅游吸引物。

他們的構(gòu)建邏輯往往是通過鎖定一個獨特的自然美景或者城市風(fēng)光，進行商業(yè)景觀的創(chuàng)作，從而利用空間場景形成旅游吸引物，再配套合適的商業(yè)業(yè)態(tài)和品牌落位。

這類項目的創(chuàng)作題材可能是山岳景區(qū)，也可能是陽光海岸，更可能是湖畔度假，還有可能是旅游小鎮(zhèn)，也可能是城市歷史，抑或是太空科幻，這些稀缺的奇幻故事或者全球美景，總能吸引大眾的眼球。

這類項目的核心就是要選擇一個有知名度和包容度的場景題材，然后進行系統(tǒng)化的設(shè)計和創(chuàng)作。場景空間結(jié)合內(nèi)部業(yè)態(tài)的設(shè)計，形成高度統(tǒng)一融合的效果。這類項目的創(chuàng)新需要巨大的設(shè)計力和想象力，打破常規(guī)，從而形成一個城市的旅游景點。

在這里，商業(yè)即景點，產(chǎn)品就是場景，空間就是景區(qū)，這些都需要極高的策劃能力和設(shè)計能力。這類項目作起來很不容易，需要決策團隊膽大心細(xì)，啟用“對的設(shè)計師、運營操盤手”，簡政放權(quán)，是這類項目成功的關(guān)鍵。

不過，這類項目一旦成功，往往經(jīng)久不衰，風(fēng)靡全國。

文旅融入商業(yè)的風(fēng)險因素

從上述我列舉的六種模式的文旅與商業(yè)的賦能項目來看，雖然并不全面，但也有一定的廣泛代表性。

在實際工作中，我們經(jīng)常會接觸到全國各類項目的業(yè)主方或者操盤方，總想選定一個模式和方向進行突圍。

但在真正的項目策劃設(shè)計工作開始之前，我們還是要充分看到這其中的風(fēng)險。在此，我列舉下面幾類常見的風(fēng)險因素給大家展開分析。

圖：重慶鵝嶺二廠

來源：房地產(chǎn)觀察家

風(fēng)險一：市場定位誤判

市場認(rèn)知不夠精準(zhǔn)，決策過于草率，考慮不夠周詳，往往是引發(fā)項目后期經(jīng)營失敗的最常見的風(fēng)險。

舉幾個例子：

在缺少充沛客源市場的城市區(qū)域做文旅商業(yè)，在消費力不強的城市區(qū)域做重投入，在競爭過度的區(qū)域做同質(zhì)化產(chǎn)品，在老齡化程度高得城市做親子項目，在年輕人多的城市做高消費項目，在文化價值觀不同的城市生搬硬套做異域文化，這些都是典型的市場定位錯誤。

這些定位錯誤的背后往往是決策團隊的過度自信、盲目樂觀，或者決策過程一言堂，沒有聽取一線經(jīng)營團隊的實際意見，在聽不見炮火的后方做決策。

在中國這個一個復(fù)雜的梯度市場下，不同城市都有不同城市的經(jīng)營生態(tài)和消費生態(tài)，只有深入調(diào)研市場環(huán)境，確定市場的特征之后，再做定位判斷，方可排除掉這種“致命的自負(fù)”帶來的風(fēng)險。

風(fēng)險二：文旅業(yè)態(tài)投資過重，收益無法匹配

談到文旅，很多人都理所應(yīng)當(dāng)應(yīng)該適度重投資，這顯然是一種過時的觀念。文旅的核心不是在硬件，更多的創(chuàng)新和創(chuàng)意層面，營造一種“稀缺”的體驗感，是人們來這里的最重要原因。

重投入不一定會帶來高流量，高流量也未必會形成高消費轉(zhuǎn)化率，所以場景營造一定要注意控制投入，量入為出方能安全。

風(fēng)險三：眼高手低，綜合經(jīng)營能力不足

即使看準(zhǔn)了市場時機，確定了正確的產(chǎn)品形態(tài)和經(jīng)營業(yè)態(tài)，但在后期的綜合經(jīng)營方面，缺乏豐富的經(jīng)驗，也可能會導(dǎo)致項目的經(jīng)營失敗。

特別是對一些跨界資源要求較高的演藝型項目，對于演藝資源的選用、管理不佳，都會成為重要的經(jīng)營風(fēng)險。

同時，項目有了很好的文旅體驗，但配套的商業(yè)業(yè)態(tài)布局出現(xiàn)錯誤的規(guī)劃，文旅的客流沒辦法實現(xiàn)良好的消費轉(zhuǎn)化，這樣的經(jīng)營能力也是需要調(diào)改的。

風(fēng)險四：經(jīng)營不合規(guī)，導(dǎo)致部分經(jīng)營業(yè)態(tài)被處罰或者拆除。

觸碰到這類風(fēng)險就非常可惜。有些項目在對戶外空間的利用的時候，沒有看清楚項目的客觀條件限制，踩了一些重要的生態(tài)紅線、消防紅線、土地性質(zhì)紅線。這種觸碰紅線的行為，未來遲早會面臨著被拆除或者處罰的風(fēng)險。

這類觸碰紅線的低級錯誤，還是需要提早預(yù)防。

總結(jié)

文旅與商業(yè)的融合，對于一批處于水深火熱中的項目來說，已經(jīng)成為了唯一的出路。而從市場趨勢來看，提升服務(wù)業(yè)消費、促進文旅大消費，也是未來中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的主流趨勢。

所以，當(dāng)下許多項目已經(jīng)不是在討論要不要做文旅的問題，更是要討論應(yīng)該怎么做文旅，選擇什么模式來做文旅的問題。

文旅作為一個創(chuàng)新力和多樣性極為豐富的業(yè)態(tài)，它讓人覺得最為困難的一點就是它沒有統(tǒng)一的模式和標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒。中國經(jīng)濟模式正在從一種資產(chǎn)型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容型經(jīng)濟，在資產(chǎn)過剩的時代，軟性的內(nèi)容創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，是文旅賦能商業(yè)的關(guān)鍵。

只要一切從項目本身出發(fā)，從對市場的正確認(rèn)知出發(fā)，從可獲得的產(chǎn)業(yè)資源出發(fā)，找到最合適的模式和路徑后，隨后的問題即可迎刃而解。

商業(yè)項目

華東地區(qū)-上海：///////////

杭州：/| 蘇州：|合肥：|福州：

華北地區(qū)-北京：//////| 天津：

華南地區(qū)-廣州： | |深圳： / |臺灣：

西南地區(qū)-成都：////// |重慶：//

華中地區(qū)-長沙：

西北地區(qū)-西安：/

東北地區(qū)-吉林：

文旅城市

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住宅

文旅項目

華東地區(qū)-南京： |合肥：/ |莫干山：

華南地區(qū)-江西：/

西南地區(qū)-云南：/ |昆明：|眉山：

東北地區(qū)-大連： |

西北地區(qū)-寧夏：

華北地區(qū)-北京：/ |秦皇島： |承德：

華中地區(qū)-鄭州：

西北地區(qū)-西安：

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