七個視角，重新認識vivo

vivo是一家知名度很高，同時又很神秘的公司。

知名度來自鋪天蓋地的廣告和代言人，從宋慧喬到鄭欽文，伴隨熱門綜藝和膾炙人口的廣告語，vivo的產品遍布大街小巷。但也正是因為廣告太成功，一度被認為是一家營銷驅動的手機廠商。

當用戶和市場的認知更多來自于營銷時，可能不會有太多人愿意花時間再去深入了解，于是一個只會打廣告的刻板印象落地生根，導致vivo有很多東西被直接忽略，也就是說，這家公司的神秘感可能不是刻意為之。

但當一個“營銷驅動”的品牌能在整個行業不景氣的情況下，實現高端產品快速突破、業績逆勢增長，不僅銷量份額持續保持中國市場第一名，還取得了全球TOP5的成績。

這個時候，哪怕是后知后覺也該停下來想一想，vivo是不是真的只有廣告做的好？

知名戰略咨詢專家周掌柜前不久寫一篇文章，標題是《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，對于不了解vivo的人來說有點晦澀難懂，光看標題也不知道文章在講什么。

但這篇近萬字的長文又寫的非常詳實，作者近距離研究vivo兩年，對包括vivo創始人沈煒、COO胡柏山等近20位諸多高管進行面對面訪談，試圖從第三方視角全面分析vivo的準確決策方法論，以及穿越周期之道。

對于想了解vivo的人，這篇文章是一個很好的窗口。鑒于原文過長，需要時間仔細研讀，我們嘗試從中拆解出7個重要視角，帶大家重新認識vivo。

視角一：vivo“長賽道”策略目標價值觀

vivo的四條長賽道“誕生于”2019年，分別是性能、影像、設計和系統。其背景是手機市場2018年開始的淘汰賽，讓vivo開始審視自身，在逆勢中的核心競爭點，以及什么樣的競爭力能持續。

于是就有了上述四條長賽道，但比賽道更重要的是，vivo在那次復盤總結出來的方法論：

通過長期投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，并在其中找出長線、可持續迭代的解決方案。

而在作者看來，上述方法論的價值更重要。他將其比喻為“投得準”，也就是重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，但有個前提，即需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。

所以，“長賽道”策略目標價值觀可以理解為：專注、持久，做對的事情，堅持長期主義。

文中作者舉了vivo子品牌的例子，認為iQOO對性能長賽道的貫徹做的非常極致，長期以來始終堅持在關注性能的人群中打造強悍性能的品牌認知。從2024年的市場表現來看，戰略堅定的iQOO獲得了巨大成功。

萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖曾這樣評價vivo，用價值觀來做，如果價值觀對，你就埋頭做，讓時間證明。保證聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會神長期投入。

視角二：vivo“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論

“用戶導向型創新”，這個詞匯對于稍微了解一點vivo的朋友來說并不陌生。通俗點翻譯，有點“人民需要什么我就造什么”的意思。而vivo的用戶導向型創新最早可追溯到音樂手機，就是洞察了用戶對音質的訴求，后來一度延伸到專業HiFi賽道。

這個詞匯雖然通俗易懂，但具體指代什么包含什么，還需要進一步解構。作者在文中將其概括為，用戶導向需要痛點導向，需要以終為始。

硅谷“鋼鐵俠”馬斯克奉為圭臬的第一性原理，是一種從最基本原理出發，通過邏輯推理找出問題的本質和解決方案的思維方式，在vivo的“用戶導向型創新”里也能看到它的影子。

產品是上12GB還是16GB運存，曾是困擾X系列產品團隊的一個問題，后來胡柏山提出了幾個關鍵問題：

更大運存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎么解決？只能繼續加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用戶只為了一個紙面參數的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。

我們在上一篇文章中也提到，這個故事的本質是對用戶需求的去偽存真：即用戶到底是對大運存有需求還是對流暢度有需求？

故事的最終是X系列團隊選擇用軟件的方式優化內存，既提升運存效率也為消費者節省了成本，這就是以終為始的做事邏輯。

沈煒也說過，力求通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。這種“真滿足”最廣為人知的莫過于“明星場景”，在vivo內部如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的，就比如vivo X100和X200旗艦就都打著“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準的就是疫情后市場演出會崛起的極致場景。

在vivo的語境下，明星場景可以溝通用戶，也就是用戶導向需要痛點導向，需要以終為始。

視角三：藍科技品牌解讀

在官方介紹中，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心智能、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。

藍晶芯片技術棧，這個很容易理解，就是布局芯片研發；藍圖影像、藍河操作系統、藍海續航這三點幾乎就是目前消費者對智能手機性能最為關注的三個要點，實際市場結果中基本已經驗證了拍照、系統、續航好的手機銷量都很好；而藍心智能，毋庸置疑是未來AI Agent手機智能生命體的研發方向。

在作者的邏輯里，底層研發方向代表在“投得準”后要“挖的深”，也就是確定了技術方向后要有足夠強的壁壘。原文有一句是這樣的：vivo對眼前和未來的底層技術研發方向做了準確的鎖定，最終打造集成式、一體化的智能手機軟硬服解決方案。

由此可見，“藍科技”的定位擁有極強的研發為王的味道，也是為了保證公司底層研發足以可以承接最前沿的科技創新。

視角四：品牌穿越周期能力

vivo對于周期某種程度上是有一點排斥的，胡柏山曾在公開場合講過，vivo不能追周期，而是堅持做正確的事。

可以從兩個角度理解這句話，第一周期是某種隨波逐流，盲目跟隨可能會掉入別人的漩渦；第二穿越周期靠的是做正確的事，以及正確的決策。

從以上兩點我們能看出，vivo穿越周期的能力來自兩方面，一方面是抓住了用戶需求里最剛性的部分，抓住了能夠改變賦能生產力、改變生產關系的驅動性技術，“藍科技”“用戶導向型創新”等等；一方面“君子務本，本立而道生”、“利源義取”等管理文化和價值觀，促成了vivo用健康心態做“準確決策”。

這兩點又能充分結合并體現在企業的產品當中，比如作者提及，在vivo存在一個「設計驅動三問」：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？

本質上這就是管理文化與技術創新的有機結合。在vivo內部，這些戰略管理也有高度概括性的表達，比如“用戶腦”、“同理心”和“產品心”這個總結。

從周掌柜咨詢對vivo觀察來看，這家公司確實30年如一日的在強調用戶導向，沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產品心”意味著在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。

視角五：vivo的可持續競爭

這一點同樣可以拆成兩方面做解讀，一方面是可持續，另一方面則是競爭。

在之前的文章中我們曾提到，vivo的企業文化里有一條是追求眾樂，而眾樂包括與用戶共創、與伙伴共贏和與社會共頻，在周掌柜的文章里將它們統稱為“生態共創”。

沈煒也多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”

雖然這番話更多指向合作伙伴，但vivo對待消費者也是如此，比如上面提到的運存案例。

而面對慘烈內卷競爭，vivo的做法是兼顧制造屬性、科技屬性和創新屬性。概括出來就是：用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

在作者眼中，可持續競爭的另一面就是要摒棄惡性競爭，合作才能共贏，才能促進組織進化。

視角六：供應鏈能力

在供應鏈能力上，vivo和蘋果是截然相反的兩家公司。后者強調極限掌控，細化到每一個裝配或者螺絲的方案都要規定好。而vivo則選擇自己把控生產工廠、獨立完成產品優化并始終保持對產品真實體驗的定義權，這一點注定要維護更長的價值鏈。

蘋果制造模式的由來，得益于20世紀80年代開始的主流全球化潮流，很多美國公司紛紛關閉國內工廠，轉移到離岸制造。21世紀初的頭10年，所有美國公司都力求用最低成本達成商業結果，直到馬斯克的特斯拉出現。

在《埃隆·馬斯克傳》中提到：“設計一個造車的工廠就是打造制造機器的機器，這件事與設計車輛本身一樣重要。”可見，美國新一代科技企業也在反思制造的重要性。這樣看，vivo堅持的“工廠制造+科技創新”模式反而符合潮流。

但注意，vivo并非所有事情都要自己做，vivo的文化不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，相反強調“生態共創”和“追求眾樂”。

vivo供應鏈端保持一貫的風格，很多創新其實光靠自研肯定只能解決一小部分，還是更多的希望聯合研發，希望互利共贏。

視角七：距離研究的五個維度啟發

最后我們來聊一聊為什么周掌柜會選擇文化管理、生態共創、技術復利、產品心和用戶腦以及雁行致遠這五個洞見來作研究，以及位列首位的為何又是文化管理。

其實在文中作者提到了一個事實，即vivo是反對“勤押注”和“KPI至上”的，認為只要有樂觀的目標，配合足夠資源的支撐，加之壓迫性的執行力就可以達成任何成就，最后往往形成了組織中KPI導向的肌肉記憶。在vivo近30年的創新經驗中，恰恰忌諱這種為了目的不擇手段，始終讓組織保持靈活中的清醒。

而在面對做決策時，vivo的方法論可以“ECR管理方法”，也被簡稱為“三個閉環”，這是一套在vivo管理層廣為人知且幾乎用來衡量所有決策的標尺。

從這一點就可看出，vivo在文化管理上屬于寄文化于管理，用方法論做指引，引導管理層以及員工以底層思考的視角層層向上穿透，而非簡單地滿足KPI。

這一套思維方式也被復刻到生態共創、技術復利、產品心和用戶腦以及雁行致遠這四個洞見里。