馬化騰再提“降本增效”，企業(yè)有那么多浪費嗎？

1月13日，騰訊集團年會在深圳舉行，董事局主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在年會講話中談及幾個關(guān)鍵詞，其中包括聚焦主業(yè)、老樹發(fā)新芽、降本增效。

回顧騰訊過去一年的業(yè)務(wù)，馬化騰認為騰訊降本增效落實得不錯。作為一線互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊一直盈利豐厚，經(jīng)濟寒冬似乎也并未對家境殷實的他們造成太大的沖擊。但在這種大環(huán)境里，騰訊管理層選擇傳遞寒氣，實施降本增效，似乎也的確是明智的選擇。

相對騰訊，太多的企業(yè)可能缺乏御寒的底氣，他們的降本增效一直實施不下去，除了把快遞從順豐換成韻達，取消免費的打包盒，減少廁所的卷紙等小手段外，就是粗暴砍人、砍團隊、砍專項費用。結(jié)果是，一地雞毛，效果甚微，后續(xù)減少的浪費還會重新漲回去。

01企業(yè)浪費的根源

這里，我們更想討論一下降本增效的本質(zhì)——企業(yè)的浪費究竟來自哪里？這里直接給出答案，我們認為，企業(yè)浪費的根源是“收入成本化，成本費用化”。

這里，有必要從財務(wù)角度進行簡單解釋。收入主要是企業(yè)收到的、來自客戶的錢；成本則是企業(yè)為了交付產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案而支出的錢，如產(chǎn)品的材料成本、人工成本等；而費用則是公攤的、為了維護企業(yè)運營的各類支出，如行政人員的工資、辦公費用等。成本和費用都是企業(yè)支出的錢，但區(qū)別在于成本是進入到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，可以轉(zhuǎn)化為收入的，而費用則似乎就憑空消失、被公攤掉了。所以，在會計學(xué)上有個說法——“成本是可以對象化（到服務(wù)、產(chǎn)品、解決方案里）的費用，費用是不能對象化的成本”。

理解了上述概念，我們可以解釋前面提出的企業(yè)浪費的根源。

所謂“收入成本化”，即浪費嚴重的企業(yè)由于沒有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，誤入了非核心賽道，需要投入大量的成本來換取有限的收入。例如，某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了實現(xiàn)用戶增長而瘋狂進行補貼，但發(fā)放補貼進入的大量用戶消費能力有限，實際上并不能在多大程度上轉(zhuǎn)化為收入。不僅如此，這類用戶的黏性建立在補貼的基礎(chǔ)上，補貼一旦停止，他們就會離開。最后的尷尬就是，成本的支出雖然看似轉(zhuǎn)化為了收入，但怎么看都是不劃算的。有意思的是，一旦說到要削減這部分支出了，會有一大群利益相關(guān)者跑出來反對，講出“如果沒有這筆支出，會如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要這筆支出去支撐他們的KPI，另一部分人則是希望在大量的支出里中飽私囊。

所謂“成本費用化”，即成本支出缺乏確定性目的，淪為了費用，為了支出而支出，形成了大量無意義的浪費。例如，某些企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中，投放了大量的形象廣告，支出了大量的營銷費用。形象廣告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很難做到“品效合一”。說它有用吧，好像沒多大作用，說它沒用吧，好像又有點用。一旦說到要削減這部分支出了，自然也會有大量的反對者。如果老板嘗試要把這部分費用對應(yīng)到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，將它們精細化為成本，相關(guān)的職能部門會有一萬個理由證明這“不可能”。當(dāng)然不可能了，“不把賬算清楚”是很多員工最喜歡的狀態(tài)，算清楚了，自己還有什么“空間”？更致命的是，這類費用支出還有逐年膨脹的趨勢，根本停不下來。費用一多了，中后臺部門，尤其是后臺部門的規(guī)模會越來越大，也是根本停不下來。

上述問題，相信不少身處企業(yè)里的讀者朋友會感同身受，這也不禁讓人發(fā)出追問——是什么造就了這種浪費？有人簡單歸咎于企業(yè)里各部門、各級管理者不夠職業(yè)，能力不足或意愿不夠，導(dǎo)致了上述浪費。但這樣的歸因似乎太簡單了點。不少老板也在經(jīng)濟寒冬里發(fā)出了“二次創(chuàng)業(yè)”“降本增效”“去肥增瘦”“提質(zhì)增效”的疾呼，甚至發(fā)起了專項運動。但如果這樣的呼吁有用的話，問題也太好解決了，運動的結(jié)果有很大可能是不了了之。

02兩個靈魂拷問

要搞清楚企業(yè)浪費的根源，我們需要先回答兩個問題，得到了答案，才能精準(zhǔn)定位病灶。

第一個問題，在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，究竟有多少企業(yè)開始采用了嚴格的零基預(yù)算法（Zero-base Budgeting）？顯然，答案是“極少”。這個問題是為了探測這種“根源”的深度，道理很簡單，如果在這樣嚴苛的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)還不改變，那么這種“根源”可能是某種輕易無法撼動的東西。

絕大多數(shù)企業(yè)使用的增量預(yù)算法是按照上一年的數(shù)據(jù)，按照對經(jīng)營業(yè)績的預(yù)期，做一個增幅或減幅。不管企業(yè)如何宣稱自己的預(yù)算有多科學(xué)，我們實際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。

問題是，經(jīng)濟形勢都這個樣子了，企業(yè)難道不應(yīng)該用零基預(yù)算法來重新校對一下投入產(chǎn)出嗎？這里有兩個原因：

其一，如果要這樣玩，老板就意味著要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美團的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現(xiàn)象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“創(chuàng)新的風(fēng)險”和“改變的不適”，保持原狀就是他們的最優(yōu)策略。

其二，如果要這樣玩，就意味著資源的重新分配，但金字塔組織內(nèi)的利益格局是很難撼動的。舉例來說，某企業(yè)明明知道在某個業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入是不劃算的，但問題是，業(yè)務(wù)負責(zé)人在老板那里依然有話語權(quán)，隊伍也還在，于是，資源的投入還得繼續(xù)。這里，主打的就不是效能了，而是一個人情世故。

于是，在口口聲聲的“降本增效”中，企業(yè)依然會沿著過去的預(yù)算軌跡行動。不同的是，老板會通過一些“運動式”的降本增效，節(jié)約下一些快遞費、卷紙費、塑料袋錢，傳遞一下寒氣，緩解一下內(nèi)心的焦慮；相同的是，繼續(xù)浪費掉大量的真金白銀的支出，利益既得者們幾乎不會有任何的損失。吊詭的是，一去一來后，利益既得者們甚至?xí)J為自己和老板已經(jīng)達成了某種默契。而后，當(dāng)他們的低效超過了老板的閾值，后者又會痛下殺手，那時，又會出現(xiàn)關(guān)于“老板無情”的抱怨。

第二個問題，如果企業(yè)成功地實施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會”。這個問題是為了精準(zhǔn)定位這種根源，道理也很簡單，那些讓改變反彈回去的力量，就是我們需要面對的“企業(yè)浪費的根源”。

使用極限成本法，技術(shù)、工藝和流程不可能持續(xù)領(lǐng)先，必須要持續(xù)迭代創(chuàng)新，但企業(yè)是否有足夠的動力？使用戰(zhàn)略聚焦法，企業(yè)可能瞄準(zhǔn)主戰(zhàn)場，但這種聚焦會不會隨著時間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺會不會被重建？使用經(jīng)營承包法，就算是將經(jīng)營責(zé)任下沉了，那會不會有無數(shù)的業(yè)務(wù)單元主張自己是“戰(zhàn)略性虧損”，要求集團來補貼？

其實，金字塔（Hierarchy）的組織模式天然就是一個“浪費的結(jié)構(gòu)”。在這樣的結(jié)構(gòu)里，每個人都在自己的分工和授權(quán)范圍內(nèi)做事，大量的人員是不直接面對市場的，經(jīng)營壓力與他們無關(guān)。由于效能（投產(chǎn)比）并不是關(guān)注的重點，組織內(nèi)所有人的最優(yōu)策略選擇都是要“大資源”來打“大目標(biāo)”。一方面，有了大資源才有在組織內(nèi)的“權(quán)利空間”；另一方面，對于大量缺乏經(jīng)營才華的人來說，有了大資源才有達成目標(biāo)的機會。至于“大資源”能不能真正換來“大目標(biāo)”，這個要看天、隨緣了。

03 改組織，提效能

理論上說，企業(yè)只有關(guān)注財效和人效，讓兩類效能結(jié)果在很大程度上決定激勵，實現(xiàn)科學(xué)的效能管理，上述浪費才有可能被叫停。因為，無論誰在提出增加人財兩類預(yù)算的需求時，都相當(dāng)于自動為自己增加了一個業(yè)績的要求?？梢哉f，效能管理才是讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”的有效方法，而企業(yè)只有讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”，才能真正意義上持續(xù)實現(xiàn)降本增效。

但問題是，在金字塔組織里真的可以實現(xiàn)效能管理嗎？可能未必有那么簡單。金字塔組織里，僅有少部分前臺業(yè)務(wù)單元面對市場，能夠相對公允地考核產(chǎn)出，并考核其效能，而對于中后臺職能部門，則很難實現(xiàn)公允考核，他們的產(chǎn)出都是一些領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)而非經(jīng)營結(jié)果，換言之，他們天然與前臺是割裂的。以前，我曾提出過讓中后臺職能部門的業(yè)績聯(lián)動經(jīng)營業(yè)績的觀點。這里想補充的是，如果沒有組織上的變革，這種聯(lián)動的難度極大。

應(yīng)該期待這樣的組織變革：中后臺的人員以業(yè)務(wù)伙伴（BP）的形式被極度地擠壓到前臺，與前臺人員形成各種各樣的經(jīng)營單元，并主要根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲得激勵，同時不能逾越效能紅線；而留在中后臺的人員，其業(yè)績也與前臺有映射、嵌套、互鎖等緊密聯(lián)動關(guān)系，他們主要根據(jù)效能獲得激勵，同時激勵的總量來自前臺經(jīng)營結(jié)果的分享。這樣一來，我們就真正地做到了讓所有部門“力出一孔，利出一孔”，更可以讓“人人都是自己的CEO”。

圖：兩種組織的架構(gòu)與激勵對比 資料來源：穆勝咨詢