“專才”辟徑，“通才”拓新：專精特新企業的人才密碼

撰 文|賈迎亞 上海大學管理學院副教授、上海企業創新與高質量發展研究中心研究員

岳淑萍 上海大學管理學院碩士生

2025年政府工作報告指出，“梯度培育創新型企業，促進專精特新中小企業發展壯大，支持獨角獸企業、瞪羚企業發展，讓更多企業在新領域新賽道跑出加速度。”

之所以強調專精特新企業發展，原因在于，在全球產業鏈競合重構的深水區，專精特新企業肩負著突破技術封鎖與重塑產業格局的雙重使命。但在管理實踐中，專精特新企業卻普遍陷入了“培育難”與“長不大”的階段性困境。回溯本源，對于處于“資源劣勢”的中小企業而言，其核心團隊所具備的行業經驗、專業技能以及認知能力，是驅動企業發展的關鍵動力。

當人力資本理論框架遇到這類兼具“隱形冠軍”特質與“草根創新”基因的特殊群體時，傳統的“專才”“通才”非此即彼的二分法正面臨根本性挑戰——在技術迭代周期壓縮70%的產業環境下，那些成功突圍的專精特新企業，往往展現出反常識的人才配置邏輯：它們可以用跨界團隊攻克微機電系統工藝難題，也可以憑借極客型團隊實現底層架構突破。這些矛盾案例揭示了一個亟待解答的關鍵命題：在技術突圍與規模躍升期雙重壓力下，專精特新企業需要怎樣的動態人才配置？

專精特新企業成長的兩個階段

根據工信部的梯隊培育體系，專精特新企業的培育過程是一個沿著“創新型中小企業—‘專精特新’中小企業—專精特新‘小巨人’—制造業‘單項冠軍’”的培育鏈不斷攀升的動態過程。在這一過程中，企業需要不斷提升自身的技術實力、管理水平、市場競爭力，以適應不斷變化的市場環境和客戶需求。其中，由創新型中小企業到專精特新中小企業的過程為孵化階段，由專精特新中小企業不斷攀升至“單項冠軍”的過程為成長階段。

從0到1：第一曲線的聚焦與突破。孵化階段是專精特新企業培育的起跑線。這一階段的任務就是幫創新型中小企業邁出從0到1的第一步，積攢些“家底”，實現初步成長。此階段的勝負手，在于企業能否憑借深厚的專業知識與實戰經驗，精準預判市場風向，并錨定一個細分領域，力求在“一厘米寬度”內挖掘“一萬米深度”。

從1到N：第二曲線的多元與躍遷。此時，專精特新企業憑借其在細分市場的深耕細作，已然樹立起了一定的市場影響力，卻仍然面臨一把“懸頂之劍”——遭遇利基市場天花板。企業若想尋求持續發展，就必須著手構建第二增長曲線，探索多元化的增長方式。例如延鏈增長與跨鏈增長。延鏈增長，即沿著產業鏈的脈絡，向上下游或相關環節延伸拓展，依托現有的基礎優勢與資源能力，鞏固提升在產業鏈中的地位，從而贏得更寬廣的成長空間。而跨鏈增長，則是跳出既有產業鏈的束縛，基于技術或市場的相關性，開拓新的應用場景或布局新的產品與服務，實現多元化增長。

“專才”和“通才”如何發揮差異化作用

從人力資本研究視角來看，“通才”與“專才”在企業成長進程中所發揮的價值差異，至今仍是學界爭論的焦點。“專才”所具有的特定人力資本能夠為企業直接提供實用型實踐技能。他們憑借在專業領域長時間的鉆研與積累，能夠精準定位企業在利基市場的發展方向，助力企業順利邁向專業化、精細化發展之路，為攻克技術難題、打造高品質產品提供堅實的專業支持。相對而言，“通才”所具有的一般人力資本使其掌握廣泛且通用的知識與技能。這讓中小企業在遭遇利基市場空間受限、核心能力僵化等困境時，能夠靈活調配資源、轉變策略，突破單純依靠資源累積的成長局限，開拓出新的發展路徑。

傳統人力資本理論始終籠罩著Lazear（2005）“萬事通”（jack of all trades）理論的光環——具備多樣化經驗的管理者因其跨領域知識圖譜，更能識別技術代際躍遷中的機會窗口。但這一經典論斷在專精特新企業中遭遇挑戰：當企業承載著“補鏈強鏈”使命時，資源提供者的評估邏輯發生質變，他們更重視企業的技術穿透力。這消解了通才資源獲取優勢的預設條件，而支持了基于社會分類（social categorization）理論的研究，即當“通才型”管理者向外尋求資源支持時，資源提供者通常會對其專業知識的扎實程度存疑，擔心他們對項目的投入決心不夠，甚至難以清晰界定企業的市場定位，進而在資源投入上表現得極為謹慎。基于此，專精特新企業的出現正在重塑人力資本的價值坐標系。

專精特新企業核心團隊的人才配置戰略

結合Burgelman等（1996）的觀點，本文認為對于主要依靠技術驅動的專精特新企業來說，其核心團隊的構成除傳統的高層管理人員外，還需整合對技術突破和產品創新起關鍵作用的技術領導者（如首席科學家）。基于這一特征，專精特新企業中“通才”與“專才”在核心團隊中的配置差異，對企業不同成長階段的影響力可能呈現出顯著的動態分化（見圖1）。

圖1 專精特新企業成長兩階段與人才配置戰略

為深入探討專精特新企業在不同成長階段的人才戰略，下文的分析結合了北京漸健醫療科技有限公司（下文稱“漸健醫療”）的案例鋪開。作為一家成立于2016年的高科技企業，漸健醫療聚焦基層衛生健康數字賦能領域，融合物聯網、大數據、人工智能等技術，構建了家庭醫生、公衛體檢、慢病管理三大智慧服務場景，致力于提升基層醫療衛生機構服務質量和居民健康管理水平。憑借其技術研發與平臺運營能力，漸健醫療于2021年入選專精特新中小企業，2022年晉升為國家級專精特新“小巨人”，成為基層醫療數字化賦能的標桿企業。本文作者在與漸健醫療的訪談中發現，從初創期的賽道聚焦到成長期的多元化拓展，漸健醫療通過精準的人才布局，成功突破了利基市場天花板，實現了從0到1再到N的跨越式發展，具有人才驅動專精特新企業成長的典型性。

孵化期：“專才”辟徑，深耕細分市場藍海

在專精特新企業“補鏈強鏈”的使命框架下，專精特新孵化過程中“專才”的深度技術積淀恰是破解產業鏈“斷點”的核心能力。相較于“通才”，他們在識別賽道與機會、采取聚焦戰略以及在利基市場中獲得成功方面展現出更顯著的優勢，從而更有助于企業達到成為專精特新企業的門檻。

“專才”在找賽道、抓機會方面具有顯著優勢。憑借深厚的專業知識積淀與行業經驗，這類人才能夠穿透市場表象，在復雜的產業生態中鎖定那些兼具技術壁壘與戰略價值的細分賽道。這種基于專業技術的研判，使企業能夠迅速切入那些對完善產業鏈、強化產業生態至關重要的環節。例如在半導體產業鏈中，一些專注于芯片封裝測試技術的企業，依托其核心團隊中技術專才在封裝技術上的深耕，精準切入國產替代的關鍵缺口，提升了整個產業鏈的競爭力。這種基于技術縱深的賽道選擇能力，使專精特新企業能夠避開同質化競爭的紅海，直擊產業鏈“卡脖子”環節，實現從技術突破到生態卡位的雙重價值。

“專才”能夠幫助企業更好地實施聚焦戰略。孵化期的中小企業普遍面臨資源有限的難題，此時“專才”是企業實現“以小博大”的支點。他們能引導企業將有限資源集中投入到一到兩個核心產品或服務上，攻克核心技術難題，解決市場關鍵痛點。此外，在平臺生態圈中，這些企業以自身技術專長為依托，與上下游企業緊密合作，明確自身在產業鏈中的戰略定位，共同構建互利共贏的產業生態。

回顧漸健醫療的創業歷程，不難發現其與大多數初創企業有著相似的發展軌跡，在起步階段同樣歷經了兩三年的迷茫探索期。然而，漸健醫療能夠成功突圍、擺脫困境，關鍵在于其核心團隊所承載的特定人力資本優勢得以充分彰顯。團隊成員個個都是基層衛生數字賦能領域的“老手”，憑借多年積累的豐富行業經驗，做出了從公衛大賽道，聚焦至慢病一體化服務領域的戰略決策。這一決策的背后是核心團隊基于對醫療體深刻的的理解。他們洞察到公衛與慢病同屬一個緊密關聯的體系，面向的是同一批核心客戶群體。如此一來，企業能夠圍繞這批客戶提供前后呼應、關聯性極強的兩次服務，進而串聯成一條完整的業務鏈條。通過這種精細化的業務布局，漸健醫療巧妙地避開了醫療行業同質化競爭的紅海，迅速在市場中闖出了屬于自己的一片天。

在企業平常的運轉過程中，“通才”發揮著基礎性保障功能，比如提供基本的商業觀察、確保管理流程有序運行、完成初步的資源調配等。然而，當企業邁入專精特新孵化的關鍵節點，在急需于瞬息萬變的市場中快速捕捉機會、果斷推行聚焦戰略時，一般人力資本顯得力不從心。與之相反，“專才”憑借專業優勢，能夠捕捉稍縱即逝的市場機會，為企業制定更精準、高效的戰略規劃，在孵化階段為企業發展注入強勁動力，創造突出價值。

過渡期：專業化深耕與多元化突圍的平衡

當專精特新企業完成從0到1的初步突破后，往往面臨一個關鍵矛盾：一方面，企業在細分市場的專業化優勢已形成護城河，需繼續鞏固技術壁壘；另一方面，利基市場的容量天花板逐漸顯現，單純依賴原有路徑難以支撐持續增長。此時，核心團隊必須直面“專業化悖論”——過度依賴專才的深度能力可能導致戰略僵化，難以突破利基市場天花板，而貿然多元化又可能稀釋核心競爭力。這一悖論迫使企業重新審視核心團隊的人才結構，從單一依賴“專才”轉向引入“通才”，以平衡深度與廣度，實現戰略躍遷。

例如，柔宇科技曾是中國柔性屏領域的佼佼者。但好景不長，隨著京東方、三星等行業巨頭紛紛入局，市場競爭愈發白熱化。而此時，柔宇科技卻過度依賴創始人主導技術研發，核心團隊長期缺乏兼具規模化生產、供應鏈管理和市場化運營經驗的“通才型”高管。這使得公司雖手握先進技術，卻在實際運營中處處碰壁。最終，接踵而至的是資金鏈斷裂、量產停滯等一系列嚴峻問題，曾經的行業標桿逐漸陷入困境，發展之路舉步維艱。

成長期：“通才”拓新，驅動多元業務增長

當專精特新企業步入成長期后，適度多元化成為企業突破成長瓶頸、驅動持續增長的核心策略。面對“千帆競發難成巨艦”的處境，“通才”所蘊含的價值愈發凸顯，逐步成為助力企業邁向規模化發展的關鍵力量。

“通才”促使企業跳出既有思維定式，不再簡單復制過往的老路。他們不拘泥于單一技術領域，憑借跨領域的知識圖譜與資源整合能力，能夠在看似離散的應用場景間架設橋梁，為企業開辟新的增長極。以工業機器人企業為例，其跨界團隊將汽車焊接工藝與消費電子精密裝配需求相結合，開發出適配多場景的柔性協作機器人，打開了3C電子制造新市場。這切實地幫助企業沖破原有發展空間的束縛，為企業的創新實踐持續注入活力。

“通才”賦予企業更強的環境適應能力，使其依據市場風向靈活調整航向。從企業發展的階段性演進規律來看，一旦企業邁入成長期，繼而向成熟期邁進，將面臨更復雜多變的局勢。企業當下迫切需要的是增強組織韌性，以靈活應對市場變化、持續迭代優化產品與服務，以及構建多元化合作網絡。而“通才”因其人力資本的廣泛適用性，能夠助力企業跳出當前業務的“舒適圈”，大膽探索商業場景“新大陸”，不斷深化對外合作，幫助企業在快速變化的市場浪潮中穩立潮頭。

在這一關鍵轉折點，漸健醫療也展現出敏銳的戰略眼光，通過設立新產品中心，在公司既有的老賽道里挖掘新商機。新產品中心匯聚了來自不同專業背景、擁有多元知識體系與豐富實踐經驗的人才，在工作過程中展現出極高的創新效率與應變能力。

不可否認，“專才”在專精特新企業的孵化階段功不可沒，但當企業踏上進階成長之路，尤其是遭遇諸如利基市場容量見頂、自身能力結構僵化等棘手挑戰時，“通才”所具備的一般人力資本可能成為破局關鍵。這主要得益于“通才”的靈活性、創新性與開放性特質，能夠助力企業更敏捷地順應市場變化節奏，大膽開展跨領域、跨場景的業務拓展與合作嘗試，最終推動企業持續成長、實現轉型升級。

如何實現從0到1，再從1到N？

突破專精特新企業的階段性發展困境絕非一朝一夕之功，而是一場需要內外兼修的持久戰。破解專精特新企業人才困境，需先構建“雙維四象限”評估體系（見圖2），從知識深度（垂直領域技術積累）與能力寬度（跨場景資源整合）兩大維度，量化診斷核心團隊的“專才”/“通才”屬性分布，并輔以針對性策略，搶占人才這一戰略高地。

圖2 專精特新企業人才配置的“雙維四象限”評估體系

第一/三象限（動態平衡）：人才梯隊的“代謝機制”設計

初創期和成熟期的企業均需在技術突破與生態適配間找到一個平衡點。專精特新企業可以建立“20%流動率”人才池：其中，對核心專才層實施“技術股權激勵”保持穩定，外圍協同層通過“產業鏈人才交換計劃”動態更新。這種“剛性技術內核+柔性生態接口”的組合，恰是應對工信部“產業基礎再造工程”的關鍵方案。

第二象限（高深度-低寬度）：孵化期的“鏈式突擊”策略

在孵化期的技術突圍階段，專精特新企業需聚焦“技術穿透力”。此時，核心團隊中“專才”占比應不低于70%，且一些領軍人才需滿足“十年垂直經驗+三項核心專利”的硬指標。當企業處于國產替代攻關期，外部人才引智應優先引入垂直領域專才，通過“技術對賭協議”綁定產業鏈稀缺人才。同時，內部培養需聚焦“T型人才”，要求技術骨干每年參與2個跨部門項目，逐步拓展生態協同認知，為成長期做準備。

第四象限（低深度-高寬度）：成長期的“節點嫁接”策略

此階段，企業需嵌入鏈主平臺生態，組建“通才”主導的跨界團隊。此類團隊應需包含：具備產業鏈視野的戰略通才、跨技術領域人才及鏈主企業背景資源整合者。例如，漸健醫療在布局慢病一體化門診生態時，其“醫療+人工智能+社區服務”混編團隊，通過模擬基層衛生服務中心運營的沙盤推演，快速實現與多個區縣衛健委的標準對接。

在數字化、智能化等技術革新的浪潮中，專精特新企業既迎來前所未有的機遇，也面臨諸多嚴峻挑戰。全球產業變革加速，細分市場需求不斷涌現，為其開辟了廣闊賽道；但技術的快速迭代、市場競爭的白熱化，又使其如逆水行舟。而在這場激烈的商業角逐中，人才，是決定企業興衰成敗的關鍵要素。從 0 到 1 的艱難起步，“專才”憑借深厚專業造詣助力企業精準錨定方向、筑起技術壁壘；邁向從 1 到 N 的征程，“通才”以多元知識融合、廣闊視野為企業拓寬邊界、驅動多元增長。企業唯有依據發展階段，精準布局核心團隊的人才戰略，打造適配的人才隊伍，讓人力資本與企業發展同頻共振，方能在時代洪流中破浪前行。