從年薪百萬的大廠程序員到Temu商家，也是時代里的小船

即使廖登科曾經擁有“更高維度”的視角，能夠理解Temu的運作邏輯，但風險依然沒有辦法規避，大家只能隨著系統的劇烈改變而爭取沖上浪尖。

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作者 | 羅立璇

在成為Temu商家以前，廖登科的職業生涯是很多HR心里的完美路徑——大廠程序員，在每家公司都能待三年以上，職級也穩步上升。

改變來自于他2023年被拼多多挖角，想讓他加入勢頭已經非常猛的跨境電商業務，Temu。那時候，為了看看這個業務實際是什么情況，廖登科決定自己先試一試。結果遠超他的預料，一夜之間，他掛在Temu店鋪上的商品就全部賣光了。

在嘗試了幾個月兼職開店后，從來沒有做過生意的他，決定親身加入跨境電商的創業大軍。他也是騰訊視頻紀錄片《激流2》最新一集中的其中一位主人公。《激流》第二季由騰訊視頻著眼智識生活的尤里卡工作室研創、企鵝影視制作，以“無濾鏡”的創作姿態為觀眾帶來高清的現實解剖，也更有溫度地理解當下社會文明的進化。

但和其它同行一樣，即使廖登科曾經擁有“更高維度”的視角，能夠理解Temu的運作邏輯，但風險依然沒有辦法規避，大家只能隨著系統的劇烈改變而爭取沖上浪尖。

不過，至少廖登科知道，在浪來了的時候，最好不要退卻。

“做商家這么賺錢嗎？”

“這是我第一次去做生意，就覺得賣貨怎么會這么快?”廖登科解釋，如果在國內的電商平臺，一個新店鋪要做起來，有漫長的權重積累過程，要攢下好口碑、回頭客，銷量才能滾起來。

這和Temu當時采取的“全托管”模式相關。商家只需專心供應貨品、備貨入庫，剩下的銷售、運營、倉儲、配送、退換貨、售后服務等環節皆由平臺全權負責。貨品性價比越高（同樣質量的商品，價格越低），越能獲得平臺流量傾斜。

而且在Temu當時急需擴大供給的情況下，商家的開店門檻很低，用身份證就能注冊，只要上架價格亮眼的商品基本就能賺到錢。

在利用晚上的時間兼職干了幾個月Temu店鋪以后，廖登科獲得了超出預期的收入，每個月都有11-12萬收入，利潤在2-3萬元。他覺得，Temu和早期的淘寶一樣，“還在紅利期，干什么都會很順利”。而不同的是，Temu效率奇高，只做對消費者最有性價比的商品，“答案”單一。這對他來說是難得的新機會。

2024年5月，他正式決定創業。那時候，廖登科手里已經有了2家店鋪，賣運動用品、數碼周邊產品等，選品基本交給兼職運營，每天在1688等B端平臺選十幾個品上架。如果全職、組建團隊，他可以開更多店鋪，也有精力去開發更多新的獨家商品。

中國的外貿工廠已經非常成熟，也非常愿意幫助有潛力的新賣家。“他們聽到我是從電商平臺出來的，就覺得我應該能把跨境做好”，廖登科說，他的供應商大部分都特別愿意分享經驗，比如要用不透明的帶子裝產品，避免運送過程中的失竊。

圍繞平臺分發流量的邏輯，廖登科主要的規劃是把店鋪排名不斷做到單項類目的前列。當時最緊張的資源是平臺國內倉庫的供應（商家把貨物寄到平臺倉庫后，再統一運到海外），他就自己編插件搶平臺的配貨單，比人工快很多。

“我們可以通過技術方法，提高效率、降低成本，擴大利潤點”，在他看來，很多問題都可以用技術解決。

選品實際上就是一個大量“爬蟲”的過程。圍繞單品，需要大量看數據和社交平臺的評論，挖掘出好賣的單品；然后再判斷單品所屬的類目，有沒有強勢品牌商或者大賣，如果沒有，再選出差異化的產品。緊接著就是優化物流，選擇合適的海外倉，盡可能讓整個流程變得更加標準化、更加迅速。

“開好店和賺到錢是不一樣的”

最成功的時刻，廖登科的其中一家店，干到了Temu三級類目的第一名，單店一個月的收入在8萬美金。

規模擴大后，他還幫助之前不熟悉外貿流程的國內供應商怎么貼不同平臺需要的編碼，“有家賣漁網的河北工廠，每張漁網就賺5毛錢，出貨量不大，質量其實很好，就是排斥做這些東西，（教會他們以后）在亞馬遜、阿里巴巴上都看到了他們的貨物。”

“我一直在后面寫代碼，很少跟用戶面對面的接觸，而現在能教會更多人，也能幫他們賣更多貨，這是一件很有成就感的事情。”

但隨著進一步投入，廖登科就發現，要在Temu做大，并沒有那么簡單。在Temu開店更像在打游戲，一開始關卡很簡單，輕輕松松就過了。

首先是，在Temu很難賺到超額利潤。平臺對產品價格的要求接近嚴苛，加價越低流量越高，加價一倍就不太可能有推薦流量了。

而且，平臺上的商家都會跟賣。也就是如果一家店鋪某個單品賣得好，很快各家店鋪都會跟著賣，甚至會掛羊頭賣狗肉。廖登科在選品上的領先優勢，紅利期可能只有短短幾天，最后還是規模最大、能承受最薄利潤的商家獲勝。

廖登科在辦公室

其次是，平臺對商家的管理，很多時候算得上“一刀切”。比如，他的店鋪有一款只上線了10多天的產品，被專利方投訴侵權。而Temu采取的措施是非常嚴格的——整個店鋪的資金突然被凍結了。他只能和專利方協商，和解賠款，才能解封。

在此前，他并沒與遇到類似的懲罰措施。而且，這些懲罰有一定的回溯性，有可能半年前賣的貨，在之后被投訴了，也會被凍結資金和罰款。

這也導致了在去年7月，數百名商家因為不滿Temu的一刀切和罰款，到廣州總部抗議。他們主要抗議的是，如果有買家不滿意，不論是不是賣家的問題，平臺都會安排“僅退款”，并對商家處以2-5倍的罰款。

廖登科面對這些困難顯得很平靜。他承認這些懲罰確實“讓人很難受”，但他也能理解，“平臺的規則是在發展的過程中才逐步完善的”。

他比較痛苦的地方在于，還有很多事情超出了自己能控制的范圍。有一次，廠家貼錯條碼，就被平臺退了幾十箱貨。延誤發貨的罰款，加上來回物流、重新打包的費用，這么多的損失，都是因為一個簡單的錯誤。

還有很多時候，平臺的規則實在變化得太快，但都有一個共同的趨勢：給商家的考驗越來越多。有一次，廖登科發現店鋪本該每天提現的余額一直沒有提現，細查才看到，平臺把一項貨款到了才會收取的費用，提前收取了。

這會導致訂單量上漲，但很長一段時間都沒有提現，商家的現金流就會受到更多考驗。后面，廖登科就會刻意控制銷量，保持現金流穩定。“本來銷量上漲是一件很開心的事情，但現在是一件很焦慮的事情”。

“開好店和賺到錢，其實是兩回事”，他感慨。

“傳統的解題思路已經不能解答所有問題”

回顧過去一年多的經歷，廖登科最大的感想就是，商家需要配合平臺的規則。

“不能一味地按自己的想法去做產品、去做精細化運營，而是理解平臺在不同階段就有不同的做法和需求，配合平臺，店鋪就會發展得更快。”

最新的關稅危機，對于他們來說反而沒有那么可怕。一個是他們相信關稅還有談判的余地，而且Temu也不止美國一個市場；另一個是，Temu從去年開始推動的半托管，讓商家通過海外倉往美國本土發貨，能夠部分分散危機。

比起他們無法控制的國際風云，平臺的規則更讓廖登科感到憂慮。他從去年應對平臺的變化，也開始專注做半托管店鋪。

關稅危機下，美國商品在Temu上顯示的進口費用已經到了一個荒謬的地步。

半托管，和全托管相比，商家還需要自行管理海外倉庫庫存、訂單履約（發貨、物流、退換貨），需要更多的現金流來維持運轉；平臺則只負責廣告投放、核價和客服支持。好處是，商家擁有了自主定價權。

最近幾周，為了應對關稅危機，Temu也把更多的流量傾斜給了半托管商家。廖登科非常憂慮，銷量飚漲，他的現金流只會變得越來越緊張。《激流2》紀錄片中的開頭，就是他在找自己的親戚借錢，來渡過當下的關鍵時機。

但從長期來看，在清楚認知平臺需求的前提下，他還是想找到更穩定的營收方式。

如果只看短期紅利的話，他可以只做倒買倒賣，不管質量、消費者需求，找到利潤高的品去賣，等利潤薄了再輪換新的品。或者，還有人建議他馬上開課，先把經驗批量復制出來，作為產品銷售，他也拒絕了，因為覺得自己的經驗不足以教人。

但他還是渴望賣質量更好的產品，讓公司活得更加長久。“不能一味地做低價”，廖登科希望自己探索出一條能做品牌、做差異化，從而積累忠誠客戶的路徑。但這是一個很長期的過程。

“有些店鋪持久到后面，都有穩定的流量，就是因為它們一直在深耕單個類目，為用戶提供好產品。系統會把好貨匹配給更優質的消費者。哪個店鋪的質量好，能服務好消費者的話肯定是優先級最高的。”

但他也知道他的想法，可能像個異類。也有人說他，還是拉不下從大廠出來的臉。對于同行們不同的思路，廖登科說，這就像一張考卷發下來，每個人都答得不一樣。

廖登科曾經以為，當老板就是在辦公室里發號指令，然后每件事情就能快速有效運轉。其實事事需要他親力親為，員工還不一定能為結果負責。而自己出來做事情，就會發現自己還有很多不足，既缺乏社會經驗，也缺乏商業經驗。

不過，這可能就是我們這一代人的常態。很多人習慣的工作、職場、行業，都已經不是以前的樣貌。舊的問題已經消失，但新的問題可能正是新的機會。

“中國的商業發展已經進入了一個關鍵的進化周期，傳統的解題思路，已經不能幫我們回答所有的問題。”《激流》第二季主創團隊解釋他們的創作主旨，就是要深入到有時效性的現場，真實地記錄客觀場景下的人物應變、情緒細節，讓觀眾通過多條線索看到商業變局背后的真相。

至少，對于跨境商家這個群體，可以稱得上是在中國最能面臨復雜挑戰的一群商人。平臺經常把機遇和難題同時拋給他們，而他們總能想出新的解法。

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