為何創始人常能推動關鍵變革

進入5月份至今，京東股價比4月最后一個交易日飆升超10%，核心原因是市場對于京東保持增長的預期越來越樂觀。根據剛剛發布的一季度財報，京東一季度收入為3011億元，同比增長15.8%，創下近三年來的最高同比增速。京東的季度活躍用戶數同比增速超過20%，連續6個季度保持雙位數增速。

就營收而言，這已經是京東連續兩個季度保持兩位數的同比增速，去年第四季度，京東營收增速是13.4%，凈利潤同比增長191%。同樣創下3年歷史新高。在電商市場日趨飽和、內需亟待提振的今日市場大背景下，京東的這一增長業績更顯得殊為不易。

那個高增長的京東似乎又回來了，但原因呢？按京東集團首席執行官許冉的說法；“消費情緒提振，疊加供應鏈能力及用戶體驗的不斷優化，共同驅動了我們的業績表現。我們在新業務探索中取得令人鼓舞的早期成果，相信這些新機遇將進一步助力我們取得長期、高質量的增長。”

這更像一種官方措辭，因為“消費情緒提振”屬于整個市場大環境的共同變化，并不能解釋為何京東業績超出市場預期，而且，“供應鏈能力及用戶體驗的不斷優化”又因何發生？根據媒體報道及接近京東人士披露的各種信息來看，京東業績的蛻變與京東創始人劉強東近兩年來躬身入局、坐鎮一線有深度關聯。

在大廠創始人紛紛退居二線、以戰略顧問或“精神圖騰”自居的當下，劉強東的選擇卻是反向而行。他不僅親自拍板多個重大戰略決策——從進軍外賣到重新激活激勵機制，從組織架構精簡到百萬訂單補貼，而且密集出現在零售、物流等業務板塊的日會中，甚至“主動提出要親自去送外賣，在一線體驗外賣行業”。據透露，2024年一年，劉強東給京東管理層做了1800人次的培訓，每周至少4天，給京東各個部門進行戰略設計、業務打法、團隊能力建設，甚至用戶體驗細節等直接指導，一度講得聲帶撕裂，聲音嘶啞。

創始人居一線、二線兩種模式其實并無孰優孰劣，但從業績上看，近幾個季度京東業績的恢復與增長確實與劉強東兩腳沾泥、深入一線脫不開干系；從激發企業凝聚力上看，員工顯然也更愿意看到創始人斗志不減同甘共苦沖鋒在前。從人性角度講，企業創始人富而不惰其志，還耐得下性子去吃苦受累，也是難能可貴。

劉強東在一線到底做了什么促使京東回歸增長？總結下來大概有四點，其一，穩住基本盤，重建戰略定力。有一段時間，京東面對外部競爭一度多線作戰：價格戰、直播電商、本地零售、內容平臺、金融科技……在多線作戰中，效率滑坡、焦點模糊、組織疲軟。劉強東坐鎮一線后將資源重新集中在京東最擅長的三個基本盤：高效供應鏈、自營品質體驗、客戶信任心智。這直接促成了近兩個季度京東自營業務的回暖。

其二，聚焦用戶體驗。劉強東每周都會參與多個零售、物流等板塊的日會，用戶體驗是各種會議的長期主題，在京東所有會議室內都被掛上“決策時不要忘了用戶”的條幅。京東一直推動的低價策略也被劉強東視為用戶體驗中的一環，低價與京東自營商品的服務優勢、降低傭金等方式扶持三方商家帶來的品類增長，其目標都是為了大幅提升用戶體驗。

其三，重整組織，用戰斗力換效率。劉強東多次投入大量時間下沉業務線召開閉門會，以敢打敢拼的創業氛圍，同時，通過組織調整簡化決策效率，把決策權交給一線的業務。

其四，外賣新業務爆發式增長，創造新的增長點。在劉強東看來，京東做外賣順理成章，也有得天獨厚的優勢。外賣是即時零售的一部分，而即時零售則是零售的一部分，京東做外賣水到渠成。

由此看來，劉強東反其道而行的一線坐鎮，不止是親身對基層運營的參與，實際是通過身居一線發起了一場企業變革，這不僅是情懷式的“入隊”，而是結構和心智上的系統性重塑。

京東創業早期，劉強東不僅親自送貨，還親自處理客戶投訴，就是這種親力親為的態度，使京東發展成后來的電商巨頭。而當企業進入成熟期、增長陷入停滯時，往往不是職業經理人，而是創始人才能打破路徑依賴、推動真正的變革。從蘋果的喬布斯、英特爾的安迪·格魯夫，到華為的任正非，再到今天的劉強東，創始人深度參與前臺，往往標志著企業步入關鍵轉折點。

劉強東深入一線，有其早年的經歷背景。大學時期，劉強東第一次創業開餐廳，因為缺乏管理經驗，員工動手腳導致餐廳虧損倒閉。這段經歷讓他領悟到了一個重要的人生教訓：搞事業，一定要親力親為才靠譜。

但劉強東個體經歷之外，也有“普遍真理”，企業創始人之所以被稱為“靈魂人物”，就是因為創始人對企業的核心價值、演化軌跡擁有更深的理解，此非一般的職業經理人可比擬。創始人是企業文化與戰略DNA的締造者。當組織陷入慣性或路徑鎖定時，職業經理人更傾向于維穩優化，往往難以真正突破瓶頸，而創始人卻往往更有決心擔起艱巨責任。

任正非曾說，“價值觀是華為立足的基礎”。在企業陷入內耗或迷失時，創始人才是重新凝聚共識，打破部門墻，重塑組織認同的最強主導力量。企業在變革期最稀缺的不是資金、不是工具，而是信任。一旦觸及裁撤、重組、績效改革等敏感議題，職業經理人往往因缺乏情感基礎與組織信用，而難以有效推進。而創始人親自上陣，卻常常能激活企業“信任鏈”。比如劉強東親自參與培訓、盯緊新業務節奏等動作，釋放出極強的組織信號：“老板還在場”，變革是真誠的，不是走過場。

創始人深入一線，除了重塑企業，還能通過一手反饋，實現雙向重塑，告別脫節，完成自身升華。當年英特爾從存儲轉向處理器時，安迪·格魯夫正是從一線信息中感知到“舊戰略已無路可走”，才堅定了轉型。創始人接觸一手信息的能力，是關鍵時刻做出正確決策的重要基礎。當劉強東將自己沉入業務前線。通過親自送外賣、觀察用戶，他能快速識別出哪些流程脫離了實際，哪些組織慣性正在拖慢響應。進而有的放矢地推動改革，實現對認知和執行層的“雙向重塑”。

在深入一線方面，創始人比大部分職業經理人更具優勢。因為創始人本來就發軔于此，可以無須顧忌層級規則，獲取未被過濾的真實信號。具體到京東這輪回升，劉強東就是以創始人深入一線，策動內部重構實現復蘇：戰略聚焦、組織瘦身、文化回歸。這種內生性修復，體現的是創始人從系統層面“再設計”的能力。

當然，創始人也存在缺點：容易路徑依賴、權力集中。但只要創始人仍然具備意志力和戰略判斷，其在關鍵時刻坐鎮組織前臺，他們所帶來的影響力遠超一次董事會改組、一份咨詢報告或一輪財技運作。事實上，在當下企業界，從小米到比亞迪，依然坐鎮一線的創始人占比并不低。

劉強東正帶領京東走出調整期，至于后續能否更創輝煌尚需觀察，但至此他給外界的啟示仍有意義：在企業發展的一些關鍵時刻，要實現真正的變革，除了需要高明的管理團隊，更需要有力的塑造者，真正推動變革的，不是管理技藝，而是對“為何存在”的重新追問。