中國最“土”商業(yè)爽文：42歲躺賺的百億老板，如何打造出“爆品永動機”？| 爆品透視

這套“超級產(chǎn)品+超級渠道”的爆品法則，在之后十幾年的歷程中屢試不爽。

作者 | 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

5月21日，綠聯(lián)官宣了代言人易烊千璽，目前國內(nèi)商業(yè)代言身價最高的藝人。

所以，綠聯(lián)是誰？

這會兒你插座上那坨量子糾纏的各種線里，可能就有幾根是它家的。

如果沒有，那就在你丟了的那坨里。

對，就是那個“賣數(shù)據(jù)線的”綠聯(lián)。今天的它已經(jīng)是一家年收入60多億元，市值超170億元的上市公司。

賣數(shù)據(jù)線賣到上市，然后頂著百億身家簽約頂流，這商業(yè)故事，好土......

但也好上頭。

很爽的爽文

綠聯(lián)的爽文之路離不開“1米8”。

不是7億中國男人的理想身高，是電視高清數(shù)據(jù)線HDMI cable的長度。

2011年左右，無線投屏還是一個傳說，電腦和電視的連接主要靠cable。然而當時市面上基本只有長度為1米8的cable，那是海外消費者慣用的規(guī)格。

為了適配中國用戶的個性化使用需求，綠聯(lián)開發(fā)出0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多規(guī)格的cable，率先占住了國內(nèi)領(lǐng)域市場。

產(chǎn)品大爆，得靠渠道。

還是2011年，電商爆發(fā)。綠聯(lián)把自研的cable掛上淘寶，賣爆了，開店不到4個月直接日銷過萬。以至于那兩年，綠聯(lián)老板張清森頻頻租賃違約——因為產(chǎn)品銷量漲的太猛，剛租下的倉庫馬上不夠用，要換大的，更大的。

“一連簽11個租房合同，不停的搬公司、搬倉庫”，搞的張清森真的好煩，同行嫉妒到發(fā)瘋的那種煩。

更煩的是這套“超級產(chǎn)品+超級渠道”的爆品法則，在之后十幾年的歷程中屢試不爽。

2014年，綠聯(lián)通過蘋果MFi認證，推出平替版蘋果數(shù)據(jù)線。不僅以價格優(yōu)勢在國內(nèi)大賣特賣，還借亞馬遜、速賣通、ebay等跨境渠道順利出海。

2020年，張清森精準預(yù)判iPhone12將不再搭配充電器，于是提前下單1000批次芯片制作充電器，先人一步上線海投。等其他廠商反應(yīng)過來，綠聯(lián)早已憑產(chǎn)能優(yōu)勢收割一波海內(nèi)外市場紅利。

2024年，國家規(guī)定移動電源只能賣3C認證的，張清森又領(lǐng)先同行一年完成了認證。時間差的錢，沒人賺得過綠聯(lián)。

截至去年底，公司財報里躺著市價61.7億元的5大系列爆品；品類營收全線同比增長，平均增速超過23%。且在整體營收當中，海外占比過半數(shù)，足以讓主營跨境3C配件的安克創(chuàng)新忌憚。

今年42歲的張清森直言自己是公司里“最輕松的”。因為如今綠聯(lián)的組織架構(gòu)基本完善，他既不用管具體的錢，也不用管具體的事。簡單來說就是躺賺。

這爽嗎？簡直爽爆了！

不太爽的爽文

綠聯(lián)的發(fā)展歷程沒什么奧秘，但當年很多企業(yè)都沒能復(fù)刻成功。

誰讓這些成功學(xué)故事都是簡化過的。

還是從1米8的故事說起。

在找到適合中國用戶體質(zhì)的cable長度之前，張清森實際上已經(jīng)跟在外牌屁股后面做了3年的cable代工廠。當時“三來一補”的紅利期已經(jīng)過去了十年，好在張清森的工廠不滿足于單純的執(zhí)行order（訂單），而是主動協(xié)同其他供應(yīng)商開拓共創(chuàng)，從而有了make order的能力。

就這樣，張清森從海外客戶那挖到了第一桶金，在中國3C宇宙中心華強北碼齊了領(lǐng)域供應(yīng)商，以及，十分榮幸的被客戶和供應(yīng)商狠狠擺了一道。

客戶的手段很粗暴，兩個字，壓價。

比如2010年，張清森在依約做好一批產(chǎn)品準備交付之際，突然收到一封客戶郵件，對方臨時要求這批貨再壓低1美金，”不然就撤單“。為了把損失降到最低，工廠只得壓價出貨。

供應(yīng)商的手段更糙，兩個字，降價。

當時不少綠聯(lián)合作的供應(yīng)商明目張膽的仿品、撬單，一浪接一浪的價格戰(zhàn)打得張清森暈頭轉(zhuǎn)向。畢竟若論山寨3C的祖師爺，華強北，包的。

信任基礎(chǔ)已經(jīng)瓦解，好在手里還有錢和門路，轉(zhuǎn)型做品牌的時機到了。但代工廠看得見上游訂單，卻看不見終端需求，張清森缺一個靠譜的產(chǎn)品靈感。

關(guān)鍵時刻，電商起作用了。

張清森對互聯(lián)網(wǎng)很敏感，所以綠聯(lián)的淘寶店早在他2009年剛創(chuàng)業(yè)那年就開起來了。在那個還沒有7天無理由的時代，張清森就承諾所有網(wǎng)購產(chǎn)品包郵退貨，“哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”

在其他廠商還在拿隨拍的產(chǎn)品照片充當電商展示頁時，綠聯(lián)已經(jīng)用上了單反精修。核心團隊更是每天花16個小時當輪值客服。

所謂當產(chǎn)品沒有差異時，真誠就是最大的競爭力，張清森拿出了一股“用五星級酒店的實力去開沙縣小吃”的勁頭。

好在用戶對“沙縣大酒店”的回報也很實在：通過買家調(diào)研，用戶對“1米8”標準型號cable的抱怨，為綠聯(lián)提供了寶貴的爆品線索。

種了很多種子，又挨了很多打，才有了大爆品+大渠道的珠聯(lián)璧合。除此之外，這里面還有一些機緣的成分。

比如在2014年通過銷售蘋果認證的數(shù)據(jù)線大賺一筆之前，綠聯(lián)先結(jié)結(jié)實實的虧了一筆。當時張清森根本想不到，很多消費者竟然會選擇不僅沒通過認證，還比綠聯(lián)正品更貴的產(chǎn)品。

而在2024年3C認證版移動電源賣爆之前，綠聯(lián)也已經(jīng)在這個品類上栽過一次跟頭：那時作為新興品類的移動電源還被華為、小米等大品牌掐在手里，掐的綠聯(lián)無法呼吸。

當然，綠聯(lián)最終還是打了翻身仗，但并非全靠自己努力，更多時候是有賴于產(chǎn)業(yè)環(huán)境和消費習(xí)慣的變化。

綠聯(lián)有過cable似的一炮而紅，更有曾經(jīng)失敗的以及仍在失敗的，而且失敗的年限至少都在五年以上。即便如此，但凡是被綠聯(lián)列進規(guī)劃列表的產(chǎn)品都不會被輕易放棄。

這是一種精神，也是現(xiàn)實所迫。

在cable大放異彩而數(shù)據(jù)線遲遲打不開局面的時候，張清森堅持狠砸營銷教育市場，那是因為相對于cable，手機數(shù)據(jù)線的購買頻率更高，能有效拉長盈利周期。

此后綠聯(lián)不斷承接從巨頭指縫中漏下來的品類，并拿出“五星級酒店”的標準做研發(fā)優(yōu)化，也是基于一個實在的考慮：在獲客成本越來越高的情況下，綠聯(lián)無法再靠單一品類維持利潤平衡點。

想活著，就要一刻不停的在變化中及時找到新出路。

所以勝利的過程遠沒有看上去那么爽，不過結(jié)果倒也因此顯得更爽了。

一直爽的爽文？

一次成功是偶然，一次次成功就成了必然。

綠聯(lián)在跌宕中總結(jié)出的方法論，很多都經(jīng)住了考驗。

第一，打出爆品是根本。

從“術(shù)”來說，企業(yè)需要學(xué)會取巧。綠聯(lián)最初選擇做cable是因為有多年的代工經(jīng)驗托底，開發(fā)多型號是吃準了其他廠商沒顧上的長尾需求。而后品類拓展的大方向也是基于“撿漏”，即“單一品類不能成為品牌的，綠聯(lián)都會做。”

避其鋒芒，有些類似安克創(chuàng)新的“淺海理論”。

從“法”來說，綠聯(lián)圍繞客戶真實需求，本著“用五星級酒店標準做沙縣小吃”的策略，擺脫了山寨廠商的價格戰(zhàn)泥潭。

虧本銷售手機inbox充電器是一個極端例證：當時綠聯(lián)連成本加運費，每出售一個充電器都要虧幾塊錢，只為了不犧牲品質(zhì)和服務(wù)體驗。

從“道”來說，品牌化是走向獨立研發(fā)的基礎(chǔ)。綠聯(lián)在工廠階段就為品牌化發(fā)展打好了地基，無論是打磨make order的實力還是開淘寶店。

如果等到遭遇背刺才想起來轉(zhuǎn)型，一切就太晚了，很多B轉(zhuǎn)C的失敗案例都源于缺少前期積累。

第二，渠道是爆品的放大器。

綠聯(lián)的成功起始于發(fā)掘電商的時代機遇，趨勢判斷力是商人的必備素養(yǎng)。事實上此處還要額外感謝當時的線下渠道，它們對小批量白牌貨的“拒絕”，讓很多新品牌得以在線上成就奇跡。

而在實際運營階段，渠道運營的顆粒度要比想象中精細很多。尤其是走向全域運營之后，多渠道并行對運營效率提出了更高要求。

基于此，綠聯(lián)打破上行下效的層級結(jié)構(gòu)，推行更加靈活的“網(wǎng)格化”建制，也就是為每個平臺配備包含產(chǎn)品和渠道負責人在內(nèi)的運營團隊，根據(jù)市場動態(tài)及時做運營調(diào)整，共同實現(xiàn)“恰到好處”的經(jīng)營結(jié)果。

在產(chǎn)品和渠道的協(xié)同背后，企業(yè)還需要在組織戰(zhàn)略層保持穩(wěn)定，從而對沖拓品的風險。

比如要保留能持續(xù)供血的項目，以及對研發(fā)持審慎態(tài)度。

今天綠聯(lián)的研發(fā)投入占營收的比重不足5%，張清森對此的解釋是，相比“有效投入”，研發(fā)費用的絕對數(shù)值意義不大。

具體來說，3C配件注定是多品類行業(yè)，與其投遍所有項目以求“雨露均沾”，不如集中投一個核心品類爭取“大力出奇跡”。

有人問今天的綠聯(lián)還要解決什么問題，張清森說“生存問題”。只要生產(chǎn)要素隨時都在變化，企業(yè)如何立足的問題就永遠解決不完。

況且現(xiàn)在多數(shù)消費者在買數(shù)據(jù)線時還在習(xí)慣性比價，綠聯(lián)的品牌建設(shè)遠沒到可以喘口氣的程度。

于是綠聯(lián)把研發(fā)費挪到了NAS身上，寄希望于千元級的私有云產(chǎn)品可以畫出下一條增長曲線；也沒放棄擴充線下門店，平衡一下目前過高的線上渠道占比。

綠聯(lián)甚至?xí)蒊P聯(lián)名款產(chǎn)品去小紅書上賣萌，以期擁有更多元的用戶畫像。

結(jié)語

2022年，易烊千璽主演的電影《奇跡·笨小孩》上映，電影講述了一個20歲少年如何在一堆電子元器件里搏出一條出路的故事。

張清森聲稱從情節(jié)里感受到了“深深的共鳴”，這才選中了易烊千璽為綠聯(lián)代言。

雖然電影里模糊的時代背景比綠聯(lián)初創(chuàng)時至少早了十幾年，雖然綠聯(lián)和易烊千璽的互動早在2017年就開始了。

但不重要，反正張清森的共鳴肯定是真的。

沒日沒夜的談判趕工，瞬息萬變的產(chǎn)品趨勢，一刻不停的商業(yè)競爭，都讓“時間就是金錢，效率就是生命”這句口號顯得無比具象。直到產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)幾次換擋后的今天，電影和現(xiàn)實的對照都沒有完全消弭。

順道提一下，電影中故事的發(fā)生地正是深圳“華強北”一帶，這里是中國3C企業(yè)的淺灘。

淺海企業(yè)固然不需要像深海企業(yè)一樣艱難的把守技術(shù)之巔，但它依然需要及時圍繞山巔筑起生態(tài)屏障。

綠聯(lián)式的爽文是否還能繼續(xù)爽下去，取決于企業(yè)是否開放、敏捷、自省，以及其中的創(chuàng)業(yè)者是否還能聽到奮斗時代的號角。

【參考資料】

1、《從淘寶店到上市公司，80后莆田老板從一根數(shù)據(jù)線起家，年營收超60億》，天下網(wǎng)商

2、《從華強北吊車尾到年入34億，綠聯(lián)這么賺，少不了你的功勞》，差評

3、《賺爆了！深圳大賣一年狂賺60多億》，億恩APP

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