瑞幸9塊9，殺死網(wǎng)紅書店40塊拿鐵

當(dāng)閱讀本身不再具備普適性的吸引力，書店這門生意的根基，自然就動搖了。

蔦屋書店，號稱「全球最美書店」，無數(shù)中國從業(yè)者模仿的標(biāo)桿。

2020年進(jìn)入中國市場后，也是光環(huán)加身，一度每開一家店，都會成為當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)紅打卡圣地。

但從去年底開始，蔦屋在中國連續(xù)關(guān)閉三家門店。先是位于西安的內(nèi)地最大門店閉店，到了今年天津店和上海MOHO店也宣布閉店。

曾經(jīng)在中國計劃開出1000家店的蔦屋，怎么剛沖到15家店，就進(jìn)入了收縮節(jié)奏？

這期內(nèi)容，我們從蔦屋關(guān)店切入，看看中國的實體書店業(yè)到底怎么了。

先放結(jié)論。

很多人認(rèn)為書店行業(yè)是被電商低價打崩的，但在我看來，這個說法并不準(zhǔn)確。

實體書店活不下去，還得怪購物中心太拉胯。

而這背后，則是整個線下商業(yè)陷入困境的縮影。

01

事實上，實體書店被電商影響，已經(jīng)有十幾年了。

2010年前后，第一波電商浪潮崛起之時，當(dāng)當(dāng)、京東、卓越亞馬遜，這些線上圖書平臺，憑借著低到令人發(fā)指的價格和便捷的配送，幾乎是一夜之間就搶走了實體書店大塊的蛋糕。

于是，國內(nèi)實體書店行業(yè)迎來了第一次閉店潮。

僥幸沒有倒閉的，此后也只能在電商陰影下艱難求生了。

所以說，電商對實體書店的壓制，對從業(yè)者來說，早就是常態(tài)了。

而且很快，實體書店的從業(yè)者們，也摸索出了兩條出路。

第一個，就是轉(zhuǎn)變運營思路，搞多元化經(jīng)營。既然光賣書不賺錢，甚至虧錢，那就得找點能賺錢的業(yè)務(wù)來補貼。于是乎，「書+X」成了標(biāo)配。

最常見的就是「書+咖啡」，再文藝點就加上「書+文創(chuàng)」，講究情調(diào)的可能還有「書+展覽」、「書+沙龍」等等。

總之，書店不再只是個賣書的鋪子，它得是個文化空間，是個社交場所，是個能讓人消磨時光的「第三空間」。而且咖啡文創(chuàng)的利潤率一般能達(dá)到40%-75%，遠(yuǎn)高于圖書的微薄利潤。

用這些高利潤品類來補貼賣書業(yè)務(wù)，成了很多書店能活下來的關(guān)鍵。

另一個出路，就是傍上商業(yè)地產(chǎn)這棵大樹。

2010年之后，恰好是國內(nèi)購物中心大干快上的黃金時代，各種shopping mall如雨后春筍般冒出來。

它們需要一些有文化調(diào)性、能吸引人流、提升整個商場形象的業(yè)態(tài)。實體書店，尤其是那些設(shè)計得特別漂亮、特別有「網(wǎng)紅」?jié)撡|(zhì)的書店，就成了Mall們眼里的香餑餑。很多購物中心愿意在不錯的位置，給書店一個大空間，租金方面也給到極大的優(yōu)惠，有的只收正常鋪租的三分之一甚至十分之一，有的干脆就免租金。

當(dāng)然，地產(chǎn)商也不是慈善家，他們圖的，是書店能給Mall「抬咖」，吸引那些更有消費力、受教育程度更高、更年輕有活力的群體，這些人最終會在商場的其他地方消費變現(xiàn)。特別是對于有孩子的中產(chǎn)家庭，書店的吸引力是巨大的，畢竟中國圖書市場有不小的份額是少兒圖書和教輔。

靠著這兩條路，一部分實體書店在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)牡蛢r攻勢面前，總算是喘過一口氣。雖然活得可能不太滋潤，但也死不掉。

甚至像單向街、言幾又這樣的連鎖書店品牌，靠著新的業(yè)態(tài)，還一度有過逆勢擴張的高光時刻。

可以說，從2010年到2020年前后這差不多十年間，實體書店行業(yè)在風(fēng)雨飄搖之后，終于形成了一種脆弱的商業(yè)平衡。

02

那么平衡是如何被打破的？

首先，2020年之后，人們的消費和娛樂行為，進(jìn)一步向線上遷移。

如果說十幾年前當(dāng)當(dāng)、京東們對實體書店是精準(zhǔn)打擊，那最近幾年以拼多多為代表的供應(yīng)鏈電商和以抖音為代表的直播電商，對整個線下零售業(yè)態(tài)來說，幾乎就是無差別掃射。

它們用更極致的低價、更直接的工廠到消費者的鏈路、更具煽動性的直播推薦，把線下零售的份額又狠狠地擠壓了一大塊。

原本支撐購物中心商業(yè)收入的服裝、美妝、電子、運動等各大品類的線下份額全面萎縮。

「皮之不存，毛將焉附」，當(dāng)整個線下零售的大盤子都在晃動，書店這根「毛」自然也難以獨善其身。

而當(dāng)線下零售開始出現(xiàn)危機，過去給書店輸血續(xù)命的購物中心們，策略也開始轉(zhuǎn)變。

購物中心的招商經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，如今餐飲成了頂梁柱。

畢竟，大家可以不去線下買東西，但總不太可能完全不去線下吃飯。

于是我們看到，B1B2的小餐飲成為了購物中心的人流中心，過去龜縮在5樓以上的大餐飲開始到2樓3樓的黃金點位開店。

雖然以前餐飲對于商場，也屬于次要的引流業(yè)態(tài)，但現(xiàn)在，餐飲至少能貢獻(xiàn)實打?qū)嵉臓I收和租金。

在這樣的大環(huán)境里，購物中心也愿意給它們讓讓利，至少能把空鋪填滿。

書店就不一樣了，這是真的「情懷業(yè)態(tài)」。

以前行情好的時候，給書店免租、低租，圖它裝點門面、提升文化氣息。現(xiàn)在地主家也沒余糧了，對每個鋪位的租金回報率要求都在增加，自然不可能再像以前那樣給書店不斷輸血。最重要的「血包」突然不供血了，書店業(yè)豈能不陷入更深的困境？

另外，書店自己找到的「圖書+文創(chuàng)+咖啡」多元業(yè)態(tài)經(jīng)營模式，也在遭受挑戰(zhàn)。

咖啡這塊，前幾年書店里一杯動輒三四十塊的拿鐵，還能吸引不少人為了那個氛圍買單。

但現(xiàn)在，瑞幸、庫迪們用9塊9的咖啡把市場攪得天翻地覆，連星巴克都得放下身段搞促銷。就算是獨立精品咖啡館，一杯拿鐵也就二十出頭。

書店的咖啡，無論從價格還是專業(yè)度上，都很難跟這些專門做咖啡的品牌競爭。

至于文創(chuàng)，早些年，早期書店會出售類似手賬、日歷、明信片、文具、冰箱貼之類的文創(chuàng)產(chǎn)品。也出現(xiàn)過不少網(wǎng)紅產(chǎn)品，例如單向街書店的單向歷，一度賣得很好。

但問題在于，中國其實沒有幾家書店具備單向街這樣的內(nèi)容產(chǎn)出能力，無法給文創(chuàng)產(chǎn)品賦予更多的內(nèi)容和IP價值。

沒有IP和內(nèi)容價值，溢價就無從談起，這些書店里的文創(chuàng)就和景區(qū)賣的，義烏生產(chǎn)的小紀(jì)念品沒什么區(qū)別，打開淘寶，比比皆是。

所以這幾年，一些書店反而認(rèn)清了，與其花大力氣，自己開發(fā)一些賣不出去的文創(chuàng)產(chǎn)品，不如我直接和一些潮玩品牌，和一些谷子品牌做合作，把自己變成盲盒、卡牌、亞克力、吧唧之類產(chǎn)品的銷售渠道，簡簡單單賺一份渠道的錢。

但歸根結(jié)底，文創(chuàng)生意也只是跨界做做，改善一下利潤表，真的想靠這個賺錢的，早就轉(zhuǎn)型直接開文創(chuàng)雜貨店，去加盟名創(chuàng)優(yōu)品了。

書店不賺錢，所以需要線下零售去補貼租金。而當(dāng)電商橫掃整個線下零售版圖的時候，順便就給本已躺在ICU里的書店行業(yè)，拔掉了最后一根氧氣管。

03

到這里，就可以談?wù)勈\屋書店了。

事實上，所謂「圖書+文創(chuàng)+咖啡」這個模式的集大成者，就是蔦屋書店。

蔦屋之所以能做成全球最成功的連鎖書店品牌之一，讓全日本一半人都成為它的會員，就在于它其實并不只是賣書，而是以書為線索和核心，出售各種各樣的商品，把自己做成了「文化綜合體」。

在設(shè)計類圖書旁邊可能是設(shè)計師品牌的服裝，在動漫類圖書旁邊可能是動漫的谷子，在音樂雜志書籍旁邊直接賣CD和DVD，廚具餐具穿插美食圖書，等等等等。

除此之外，各種藝術(shù)品，香水，文創(chuàng)產(chǎn)品，也都能在蔦屋找到。

這家公司給自己的定位，從來不只是書店，而是生活方式提案店。也就是創(chuàng)造一個讓人在這里享受美妙生活的地方，并且在這個過程中，給消費者推薦各種有趣的生活方式。

結(jié)果就是，蔦屋不僅做大了，而且還將書店+文創(chuàng)+咖啡這個商業(yè)公式推廣到了全行業(yè)。

2020年，蔦屋頂著「最美書店」的光環(huán)，正式進(jìn)入中國大陸市場。

選擇這個時間點，蔦屋多少有點「抄底」的心態(tài)。

因為當(dāng)時國內(nèi)的線下商業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)出不景氣的苗頭，租金開始下降，競爭烈度似乎也在降低。

但問題是，當(dāng)蔦屋躊躇滿志地進(jìn)入中國市場時，它所賴以成功的「書店+文創(chuàng)+咖啡+生活方式」的商業(yè)公式，在中國市場上已經(jīng)瀕臨崩塌的邊緣。

它的那些中國門徒們，比如曾經(jīng)風(fēng)光一時的方所、言幾又，以及更早進(jìn)入大陸市場的誠品書店，從2020年前后開始，就相繼陷入困境，開始大規(guī)模收縮甚至關(guān)店。

這些品牌，無一不是蔦屋模式的模仿者、繼承者和改良者。它們遇到的問題，比如坪效過低、過度依賴非書業(yè)務(wù)、核心的圖書銷售依然疲軟、難以承受高昂的運營成本等，蔦屋也一個都逃不掉。

蔦屋在中國的門店，大多采取與本土商業(yè)地產(chǎn)公司合作的輕資產(chǎn)模式。中方負(fù)責(zé)實際運營和投入，蔦屋提供品牌、設(shè)計和咨詢，并不是實際話事人。

這種模式下，如果門店業(yè)績不佳，或者合作方自身出現(xiàn)財務(wù)困境，書店的命運就岌岌可危。

西安蔦屋書店的關(guān)店，直接原因就是合作方邁科集團自身陷入了經(jīng)營危機，哪怕日方不想關(guān)店，它說了也不算數(shù)。

所以說，如今蔦屋開始關(guān)店，這個結(jié)局，可以說從它選擇進(jìn)入中國的那一刻起，就已經(jīng)埋下了伏筆。

它之所以看起來還能維持一定的體面，很大程度上是因為其品牌價值比國內(nèi)同行更高一些，入華時間也更晚一些，「網(wǎng)紅」的價值還沒有完全散盡。

但這些無形的價值，終究會隨著時間的流逝而逐漸消退。

當(dāng)消費者的新鮮感過去，當(dāng)打卡拍照的熱潮退去，如果書店本身不能提供持續(xù)的、有吸引力的價值，那么結(jié)局可能并不會比它的那些「學(xué)徒們」好多少。

04

回到整個書店行業(yè)，線下實體書店，這個生意真的做不下去了嗎？

我覺得，很可能是這樣的。

實體書店的問題，表層原因有很多。

比如疫情沖擊、電商碾壓、商業(yè)模式失靈等等。但往深里挖，還有更根本的問題。

第一個，也是最扎心的一個，就是我們這個時代，讀書的人，尤其是讀紙質(zhì)書的人，確實是越來越少了。

這不僅僅是中國的問題，而是全球性的趨勢。各種數(shù)據(jù)都在顯示，人們的平均閱讀時長在減少，娛樂方式越來越多元化，圖書在人們生活中的優(yōu)先級正在不斷后移。

就像蔦屋的創(chuàng)始人增田宗昭那句著名的論斷：「書店的問題就在于它在賣書。」

你不可能把人們壓根兒就不那么喜歡的東西，硬塞給他們。

在我小時候，那個年代精神娛樂還比較匱乏，電視上翻來覆去就那么幾個臺，也沒有互聯(lián)網(wǎng)和智能手機。那時候，讀閑書對我來說，除了獲取知識、提升審美，更多的是一種重要的娛樂和消遣方式。

但是，隨著電影電視的極大豐富，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，圖書一下子就顯得不那么「好玩」了。

而到了現(xiàn)在，短視頻媒介的出現(xiàn)，對圖書來說更是近乎絕殺。

短視頻幾乎是站在圖書的對立面：它短小碎片化，而圖書需要一定的篇幅和完整的結(jié)構(gòu)；它用具象的圖像和聲音直接刺激感官，而圖書是抽象的文字媒介，需要讀者主動構(gòu)建和想象；它追求即時熱點和高信息密度，而圖書承載的更多是經(jīng)過沉淀的知識和思考。

最要命的是，短視頻在娛樂性、在順應(yīng)人性對即時滿足的追求上，比讀書強了無數(shù)倍。刷短視頻幾乎不需要門檻，而閱讀，尤其是閱讀有深度的書籍，是需要專注和投入的。

相比之下，讀書在很多人看來，不再是一樁輕松的消遣。如果不是為了考試、為了工作、為了獲取特定的信息和知識，或者為了開拓視野，很多人可能覺得閱讀是一件「沒啥必要，自討苦吃」的事情。

當(dāng)閱讀本身不再具備普適性的吸引力，書店這門生意的根基，自然就動搖了。

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