美團優(yōu)選的關(guān)閉不是終局

6月23日，美團發(fā)布內(nèi)部通知稱：經(jīng)食雜零售管理團隊研究討論，美團優(yōu)選決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，繼續(xù)探索“次日達+自提”模式和社區(qū)零售新業(yè)態(tài)，同時退出部分虧損區(qū)域，以更高效的業(yè)務(wù)模式去滿足消費者對好商品、好服務(wù)的需求。

6月23日，美團優(yōu)選在全國多地宣布“暫停接單”，App顯示“因業(yè)務(wù)調(diào)整暫時關(guān)閉服務(wù)”，相關(guān)詞條迅速登上微博熱搜。

雖然官方回應(yīng)稱這是“局部調(diào)整、品牌升級”，但輿論普遍解讀為美團對社區(qū)團購業(yè)務(wù)的重大收縮。

要知道，美團優(yōu)選曾是社區(qū)團購賽道的三大巨頭之一。如今突然“剎車”，是對行業(yè)模式的否定？還是一次戰(zhàn)略重構(gòu)的開始？

這不是孤例，更可能是一場系統(tǒng)性的行業(yè)告別。

從表面看，美團優(yōu)選此輪業(yè)務(wù)暫停似乎來得突然，但從更長時間維度觀察，這是一個早有跡象的決策收斂過程。

早在2022年，美團優(yōu)選已逐步退出北京市場；2023年起相繼收縮西北地區(qū)業(yè)務(wù)（甘肅、青海、寧夏、新疆）；而今暫停范圍進一步擴大，顯然是經(jīng)過多輪試錯與評估后的戰(zhàn)略回撤。

美團的官方口徑是“資源集中、品牌升級”，并提供了一個更深層次的邏輯：資源從低效的社區(qū)團購網(wǎng)絡(luò)中抽離，投入更具增長性的即時零售（如閃購、小象超市）。

也就是說，在美團的眼中，這并不是一次臨時調(diào)整，而是一次結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

當(dāng)然，我在另一篇文章里也說了，所謂的“即時零售轉(zhuǎn)型”，更像是在“美團優(yōu)選持續(xù)巨額虧損”盈利無望的前提下，出于戰(zhàn)略敘事的需要，為資本市場講一個“增長第二曲線”的故事，為市場提供一個新的“業(yè)績增長點”。

美團閃購-即時零售轉(zhuǎn)型美團優(yōu)選

社區(qū)團購曾是中國本地生活市場最火熱的風(fēng)口之一。

2020年COVID-19期間，居家成為新常態(tài)，于是催化了本地到家需求的爆發(fā)，美團、拼多多、阿里、滴滴等巨頭悉數(shù)入局，以“團長+網(wǎng)格倉”的輕資產(chǎn)模式迅速鋪開。

一度，這被視為低線城市生鮮電商的“完美解法”：SKU精簡、履約鏈條短、單量集中。

但實際運轉(zhuǎn)中，社區(qū)團購的“輕模式”只是表象，其實質(zhì)仍依賴高密度人力、倉配資源和冷鏈物流的重資產(chǎn)系統(tǒng)，尤其在履約鏈條效率低下的背景下，成本難以被壓平。

美團優(yōu)選的難以解決的痛點基本上可以概括為以下幾點：

倉儲復(fù)雜度高：中心倉、共享倉、網(wǎng)格倉三級分布，租金、人力和夜間運轉(zhuǎn)成本高企；

履約成本過重：尤其生鮮損耗極高，必須夜間精準(zhǔn)分揀、限時配送；

價格紅利消失：監(jiān)管打擊“低價傾銷”，不準(zhǔn)跟菜市場搶生意，團購價格優(yōu)勢不再，用戶粘性隨之下降；

規(guī)模不經(jīng)濟：區(qū)域密度不足時，履約效率迅速下降，虧損加劇；

SKU擴張受限：以高頻生鮮為主，難以覆蓋全品類，從而限制了客單價增長。

據(jù)財報披露，美團2021年在新業(yè)務(wù)整體虧損達到384億元，其中的虧損主力軍就是美團的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，數(shù)年來的虧損超過800億。

在大部分訂單單利不足1元的結(jié)構(gòu)下，這種投入規(guī)模幾乎不可能用單位經(jīng)濟模型實現(xiàn)盈虧平衡。

再加上監(jiān)管趨嚴(yán)，價格戰(zhàn)熄火，整個行業(yè)逐步告別“靠補貼換增長”的階段。

橙心優(yōu)選、同程買菜、十薈團等二線平臺先后退出市場，留下的只是“巨頭內(nèi)卷”的殘局。

而如今連美團優(yōu)選都開始收縮，社區(qū)團購的故事，似乎迎來終局。

當(dāng)然，美團沒有死心，為了繼續(xù)講好資本故事，又大規(guī)模向“即時零售”轉(zhuǎn)型，用閃電倉模式（綁定商戶聯(lián)盟），解決“倉儲成本”和“履約成本”問題，用“全品類的覆蓋”解決SKU擴張受限問題，然后卷土重來。

據(jù)說，美團閃購也因此實現(xiàn)了盈利。

所以，你說團購涼了么？也沒有，只是披了另一層“華麗的皮”。

但，即時零售也有自己的問題，即在生鮮品類之外，缺乏高頻消費和即時場景（用戶對時效性敏感度低），用戶的粘性更難維系，當(dāng)其他平臺也大規(guī)模卷進來之后，誰能存活下來，還是個未知數(shù)。

在這個越來越細化、多場景的消費時代，即時零售更多是一種“服務(wù)型補充”，而不是“消費主渠道”。平臺可以吃下其對應(yīng)的局部市場，但難以形成如“外賣”一般的大規(guī)模生態(tài)。

即時零售不是沒有機會，但永遠不會是“所有人的主食”。

它更像一個容器，裝著一些被傳統(tǒng)零售與電商忽略的“碎片化場景”。

美團愿意重注這個領(lǐng)域，背后既有長期戰(zhàn)略考量，也有資本敘事需求。

至于市場是否會買單，決定權(quán)依舊掌握在消費者的手中。

即時零售

當(dāng)然，我看到了劉潤公眾號的關(guān)于“即時零售”的文章，最后把各大平臺在“即時零售”領(lǐng)域的激烈競爭，歸因于“流量入口”的爭奪。

這點上，說實話，我是不能認同的。

“即時零售”的主要玩家——京東、阿里、美團，都是早已建立起強大流量護城河的頭部互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

無論是京東的搜索導(dǎo)購、阿里的電商生態(tài)，還是美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的高頻觸達能力，它們本質(zhì)上都已是“流量的生產(chǎn)者”與“流量的管理者”，并不依賴一個新興的“即時零售入口”來實現(xiàn)用戶觸達或增長。

它們之所以以如此慘烈的形式，投入這場戰(zhàn)爭，真正在意的或許既不是一時的虧損，也不是什么“流量入口”，而在于履約能力的底層突破——尤其是AI、算法與基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同下帶來的“履約成本持續(xù)下降”。

當(dāng)前，即時零售最大的難點在于“成本居高不下”：

• 訂單密度不足時，每單履約成本高昂；
• 多品類SKU配送難度大，損耗與分揀要求極高；
• 人工派送易波動，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一；
• 倉配體系分散，協(xié)同效率差、庫存管理弱。

“無人配送”、智能分揀、動態(tài)履約路徑優(yōu)化或許才是這場戰(zhàn)爭的最終解法。

當(dāng)然，看起來有點遙遠，但這個資本故事或許在商業(yè)邏輯上更能夠自圓其說，也更加吸引人。