隆基的執念

我們今天要講的故事，其實并不只是隆基，而是關乎整個光伏行業。

最近一年多，趕碳號有幸與劉漢元、鐘寶申、朱共山、高紀凡、瞿曉鏵、徐曉鏵等光伏大佬一對一、面對面訪談交流，問的最多的一個問題就是光伏如何破卷，他們每個人的回答各不相同。

光伏破卷這個開放式的問題其實并沒有標準答案，因為現在的一切，我們在過去從未經歷過，問題和困難的根源也如此錯綜復雜。作為企業，我們必須清晰地認知到，一場偉大的變革正在發生。而我們唯一能做的，就是用好產品、好服務為客戶創造價值，并以此穿越周期。

01身在局中不知局，跳出光伏有生天

身在局中不知局，跳出光伏看光伏，才有生天。

不只是光伏行業，我們這座“世界工廠”最近幾年遭遇到的普遍困擾，主要還是我們生產的東西太多了，且物美價廉，以至于我們的生意伙伴沒錢買了。他們要么樹起小院高墻，要么直接拿起關稅大棒。所以，我們才下定決心，一定要搞國內大循環，國內統一大市場。

由此，我國的經濟改革實際上正經歷一場四十多年來前所未有的深刻變化，具體包括：

• 我們的經濟增長方式，正從制造+出口向制造與消費供需協同轉變；

• 我們經濟改革的方向，正從供給側改革向需求側改革轉變；

• 我們宏觀經濟政策關注的重點，正以分配制度改革為牽引，全面深化財稅體制、社會福利體系、政府考核機制等相關的一系列改革。

以上是光伏所處的宏觀大環境，接下來我們再看一看光伏所處的行業——電力。

趕碳號認為，建設新興電力市場，幾乎是我國大型壟斷行業改革攻堅、破冰的最重要的一塊紅利。就像千行百業都在從供給側的牽引紛紛轉向從需求側發力一樣，電力市場化改革，同樣也完全圍繞這一邏輯展開：

電力行業的價值錨，正從電源側（供給側）向配電網、儲能、多場景應用（解決供給與需求側的堵點、卡點、難點）轉變，從而重構發電企業（源）、電網企業（網）、用電企業（荷）、售電企業（儲等）的利益格局，最終服務國家戰略，適應時代發展需要。

簡而言之，我們今后不再片面追求發電量。只有真正滿足需求的電，能夠被消納的電，才是有價值的電。圍繞著需求構建新型電力系統，才能真正夯實能源這個百業之基，才能真正做到把“能源的飯碗必須端在自己手里”。

談完電力市場化改革，再說說光伏——這實際上是電力這個壟斷性大行業中最為市場化的一個環節。

放眼整個電力體系，光伏制造業所處的位置，其實不過是電源側之下、新能源發電這個板塊之中、新能源裝備制造業里的一部分（除了光伏以外還有風電），是整個電力大樹上的某一個樹干上的一個分枝。

所以，當光伏所在的電力這棵大樹，在新一輪經濟改革中發新吐綠、迎來新一輪戰略發展機遇之時，最為市場化的光伏這根枝條，同樣必須創新求變，才能與時俱進。

然而，我們正處于慘烈的光伏淘汰賽之中。

這既是一場光伏制造業去產能的存量博弈，更是行業誕生20多年來經歷的第一場全面、深入、徹底的產業革命：

136號文出臺、新能源入市，本質上就是要真正理順生產力和生產關系，調整生產關系以適應生產力、刺激生產力，這才是底層。供需關系只不過是表象。我們的市場環境，客戶的結構，每一個客戶的需求，都在發生變化，我們的光伏組件產品，怎么還可以“千板一面”呢？

只有需求，才能拉動技術創新，只有供給過剩，才能倒逼生產力升級。用產品、產品力的差異化，破卷光伏的同質化，這已經是光伏自我救贖與重生的唯一出路！

02光伏的致命缺陷：并不真正懂客戶

趕碳號發現，在這一輪電力市場化改革中，無論是逆變器企業還是電芯企業，哪怕是創業沒幾年的儲能黑馬，在各個領域都有企業殺出來，他們風生水起，勢如破竹。而整個光伏軍團，動作似乎有些慢了，給人的感覺很被動，也很無助。

就此現象，趕碳號請教了幾位企業家。大家普遍認為，光伏企業和儲能企業相比，有兩點劣勢：

第一，光伏企業資產滯重，組織慣性強大，船大難調頭。

第二，光伏企業真正懂的其實是光伏產品，并不真正懂電，懂電站，懂電網，懂用戶。

第一點不難理解。但是，真正決定光伏企業在產業大分工中的地位、甚至未來命運的卻是第二點。

硬件本身并不復雜，過剩產能淪為沉沒成本，過去幾年中賺到的錢哪怕就是清零了，只要接下來的方向找對，其實還可以再賺。最難改變的，恰恰是第二點。認知決定思維模型，決定行為習慣，也決定命運，無論是組織還是個人都是如此。

我們可以細想，在“電”這個商品的整個商業鏈條中，光伏企業的最終用戶是誰呢？并不是千家萬戶那些用電的人，甚至也不是能夠鏈接到這些用戶的渠道/高速公路——電網，而是光伏電站。

站在這個角度看，光伏企業的TO B屬性真的太鮮明了。光伏產業、光伏產品的商業價值，最終只由電站來決定。

在光伏的前幾個周期，特別是自2021年以來這一段供不應求的搶裝時代，光伏組件產品本身，其實是沒有太大差異化的。尤其是近幾年的光伏大擴產，更是進一步加深了光伏組件的同質化。

在過去，光伏企業只要搞定電站就可以過活，但現在已經不行了。優秀的光伏企業一定會從產品角度，幫著電站一起操心電網、操心用電甚至操心儲電和售電的事。直接推動這一切發生的，恰恰是新能源入市——讓每一家光伏電站市場化生存。光伏電站的商業邏輯變得更清晰，算賬會更精細，對于光伏產品力的需求也會更剛性和直接。

身處大變局之中，懂客戶只是解決了認知問題。最最重要的，還是能夠圍繞客戶痛點，狠狠地干出來，用真正差異化的產品超越客戶期待，這才是王道。

好產品不只是“會說話“，好產品也決定這一輪光伏企業的生死。趕碳號平常拿來分析行業的企業財務數據，只是表象，只是一個結果。說到底，是產品力這個“本質“在企業財務上的具體體現罷了。

在這里，需要鄭重地說一句：所有優秀的制造企業，沒有一家不是圍繞產品力展開自己的所有工作的，這是光伏之本。換句話說，這一輪光伏周期，只有那些真正為客戶創造價值的企業，才能活下來，其核心就是產品，產品力！

如果我們從熟悉的光伏供需關系來分析，形勢則更為嚴峻。

最近，有位頭部企業的董事長給趕碳號算了一筆賬：在2025年甚至包括整個“十五五”期間，國內市場每年光伏新增裝機都不太可能會超過300GW，海外市場也不過200多GW。也就是說，未來五、六年每年的市場總需求，也就500-600GW。但是，光伏行業的產能現在有多少呢？全口徑有1500GW，其中1200GW的TOPCon，兩三百GW的BC、HJT和PERC，加起來接近三倍于有效需求！

用時間換空間、用需求的自然增長覆蓋過剩產能，已經不能解決光伏的燃眉之急！一半以上、將近三分之二的產能要被出清，很多企業要被淘汰出局。這是一個殘酷但不容回避的現實

同質化的光伏產品，必然導致同質化的內卷，必然導致價格戰！所以，任何一家光伏企業想要不被淘汰，就要力爭上游，就必須在客戶價值上花大力氣，在產品力上下硬功夫，在差異化上動足腦筋。

回到我們今天的標題——自從選擇BC技術路線的那一刻起，隆基綠能其實就已經踏上了一條“不歸路“。這位曾經的王者，在過去幾年中夜以繼日，全力以赴，ALL IN，試圖讓自己在產品價值、客戶價值上成為那個少數派——通過產品帶給客戶更大的價值，生產出與市場更大差異化的產品。

這，是隆基的執念。

03 BC的執念

2024年7月19日趕碳號攝于甘肅榆中縣

我國的第一座光伏電站，是什么時候誕生的？這是一個有意思的故事。

1983年，日本京瓷公司向甘肅省榆中縣園子岔鄉小岔村捐贈了這座光伏電站，最初裝機容量為10kW。令人驚奇的是，直到40年后的今天，這座電站仍在發電。

這座電站為世人知曉，正是源于隆基品牌人員的深入探訪與宣傳。2024年7月，趕碳號終于看到了這座電站。緊鄰這座電站，在甘肅自然能源研究所屋頂的另外一側，隆基捐贈了一座BC電站。巧合的是，就在不遠處的山脊上，“蘭大”兩個字清晰可見。這座山，被蘭州大學榆中校區在2001年命名為 “萃英山”，并由蘭大林場承包綠化荒山1400多畝。

隆基BC，如今正從這個中國光伏起源的地方、蘭大之畔，起步。

2024年7月19日趕碳號攝于甘肅榆中縣

最近兩年，BC軍團不斷起勢，嘗試領先，TOPCon陣營也在一次又一次地縮小差距，從BC一代到BC二代，從TOPCon1.0到現在的TOPCon2.0。在你追我趕的整個過程中，隆基綠能本身是“招黑體質“也好，本身的確就黑也罷，總歸吸引了很多關注，包括也吸引了趕碳號在內的一些媒體火力，客觀上幫助行業媒體貢獻了不少流量。

現在看來，輿論的戰場，其實都是商業競爭的一部分，當然還是比較表面化、營銷層面的那一部分。總之，不管BC是否真正領先，隆基都必須要建立市場對于BC更好的認知。同樣，TOPCon、HJT必須要反對，捍衛自己的權益。各大陣營都沒有錯。

回想趕碳號在2023年9月寫過一篇《BC電池的假想敵》，現在看還是有些書生氣了。商業競爭，哪里有什么你謙我讓，彬彬有禮，到最后其實就是狹路相逢，刺刀見紅。行業越內卷，各條戰線上的廝殺就越激烈。德哥有句話在這幾年廣為流傳，干就完了！

借用《一代宗師》的話，“有人活成了面子，有人活成了里子。

“BC與TOPCon在宣傳上的攻防戰，只是面子，產品力才是里子。丟了面子，當然會影響到里子，但最終是里子決定面子，而不是相反。所以，到最后，真相只有一個。

《功夫》里說，功夫不過是一橫一豎，贏了的站著，輸了的躺下。在此，趕碳號不能斷定誰一定會贏，甚至也不能精準的給出各家的贏面有多大，只能陳述一些客觀事實：隆基的確一刻不停地在朝贏的方向努力，而且取得一定成績——雖然業績和股價也都還沒有證明。

趕碳號至今仍然記得，參加隆基綠能的第一場活動是2022年11月——隆基在杭州全球首發基于HPBC 電池技術的Hi-MO 6新產品。這場發布會還在西安、上海、南寧、蘇州、廣州等五城以及線上同時舉行。趕碳號初看到BC組件時，可以用驚艷來形容。

2022年11月2日，趕碳號攝于隆基在杭州產品發布會現場，圖為董事長鐘寶申在品牌墻前留影。

當然，后來在TOPCon的提升與追趕之下，這款產品在效率上的領先優勢變得不那么明顯，至少沒有和TOPCon拉開差距。

過去兩年多來，隆基走了不少彎路，也交了很多學費。在過去的多篇文章中，趕碳號始終用“放大鏡”、“顯微鏡”來看待這家公司——畢竟是頭部企業、公眾公司，對其要求當然就更高。隆基一些高管無論是在公開回應里，還是私下交流中，對這些質疑和批評倒也坦然接受。

在2024年9月那場央視《對話》的錄制現場，鐘寶申坦言，2023 年下半年公司新產品出現了嚴重的研產銷脫節的錯誤。HPBC1.0產品功率、成本沒有與競品拉開差距，團隊“求勝心切”，大規模投產，導致公司庫存急劇上升，造成巨額存貨跌價損失。另外，雖然管理層在2023年已經預判了市場的下行，但是組織慣性強大，沒有及時調整資本支出和預算，直至2024年第二季度才開始徹底的成本轉型。

當時，趕碳號正在現場，聽完這一席話已經隱約感覺到，隆基已經找回了自信，對于自家產品BC的自信，對于自身組織能力的自信。

面子上要背負太多質疑，里子上要承受巨額虧損，這些都是必須要付出的代價。隆基之所以分外篤定淡定，在趕碳號理解，是因為以前那場單多晶之戰，隆基一戰封神。沒有人能完全擺脫路徑依賴，隆基也不能。

據趕碳號了解，在隆基核心管理層內部對于這兩大技術路線其實是有過爭論的。但一旦定下來，那就統一所有意見和聲音，組織所有資源和力量，全力以赴。趕碳號猜想，當TOPCon成為主流、BC遇到困難時，公司內部或許也曾經動搖過，爭論過，但從來沒有放棄。

坦白說，這種對第一性原理的推崇，這種執念，挺好。當李振國職務出現變動之時，趕碳號在《人生不識李振國》這篇文章中，將這種執念，叫做企業家精神。

04產品營銷的執念

2024年2月29日，趕碳號攝于濟南光伏展，圖為隆基綠能分布式業務中國區總裁牛燕燕

一切創新，只有能成果轉化才是真創新，否則這種創新就是偽創新，就是耍流氓。

今年3月5日，基于BC二代技術，隆基綠能在濟南光伏展上發布了首款“三防”光伏組件（防起火、防遮擋、防積灰）。企業公開資料介紹，這款的Hi-MO X10“三防”組件采用HPBC 2.0技術，效率提升至24.8%，功率達670W。

隆基不斷地卷效率，正是對于用戶度電成本降低這一核心訴求的回應。當然這款產品并不只是效率的提升，更注重針對分布式場景下“安全、穩定、可靠”這用戶三大痛點的解決。

關于三防組件有哪些具體的功效和指標，究竟解決了哪些問題，隆基已經做了很多宣傳推廣，趕碳號在此沒有必要贅述。在此只想表達一點，我們判斷小到一款產品，大到一條技術路線，究竟是概念還是實質，不是看這家企業說了什么，而是看它做了什么，而且做到了什么。

分布式入市的行業背景下，我們其實不妨站在客戶的角度來思考，我們如果是客戶，對于防起火、防遮擋、防積灰這種差異化功能在意嗎？隆基干的這件事重要嗎？如果真的重要，那為什么以前從來沒有人提出來呢？

客戶的組成結構和過去不一樣了，客戶的需求和過去不一樣了，靠一款光伏產品打天下的時代早已成為過去。而且，光伏雖然是一個TO B的行業，但光伏組件也正在擁有越來越強的TO C屬性，最近一年市場火爆的陽臺光伏就是一個例子。隆基推出場景化產品的戰略，不正是在擁抱市場擁抱客戶嗎。

2025年3月5日，濟南光伏展場外，隆基在現場進行對比展示；趕碳號攝

趕碳號注意到，在各大展會與產品發布會上，在如何巧用心思、通過對比實驗推廣自家產品方面，隆基絕對是最賣力、最用心的一個：無論是2023年的首款X6防積灰組件、2024年2月的耐濕熱組件、2024年6月的別墅款組件，還是今年3月份推出的防眩光、三防、水務防撕裂組件，以及在今年5月剛剛推出的輕質組件，等等。

另外，隆基的市場營銷條線從上到下開視頻號，做直播，設公開課，目標其實只有一個，就是推廣BC技術BC產品，這在其他光伏企業中還是不多見的。這些其實也是一種執念。在光伏極致內卷的當下，光伏人必須更加積極有為。光伏破卷，以及各行各業的破卷，就連企業家甚至很多縣長都在直播帶貨了，光伏人也必須要接地氣。

不管怎樣，對于那些能夠提出問題并努力解決問題的人，我們如果不能給予贊賞，也不妨抱以包容吧。

后 記

光伏過冬，讓光伏人想起“華為的冬天”這封信，想起這家偉大企業在冬天里的作為。

趕碳號近期在與隆基綠能的接觸過程中越來越感覺到，這家公司在戰略、組織、文化上正顯現出華為所特有的某些氣質，或者說，隆基在學習華為。

趕碳號了解華為的一些皮毛，知道其核心價值觀有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。

2024年11月底，趕碳號到西安采訪鐘寶申時，他說，隆基內部在年初提出一個口號，叫“重拾奮斗精神，重塑冠軍氣質”。過去一年多，隆基大刀闊斧地推動組織變革，減少管理層級，提升組織效率。最近與隆基溝通，的確能感受到一種明顯的變化。所以，當外界仍然在關注并深入討論分析隆基犯下的各種錯誤的時候，這家公司也在進行一場深刻的內省與反思，包括在文化、組織，戰略、管理、經營等等諸多方面。

客觀說，華為真不是那么好學的。

華為文化至上，強調以客戶為“中心“。注意，并不是以為客戶為導向，而是以客戶為”中心“。什么叫以客戶為中心？經營之神稻盛和夫的描述很直接：“無論研究、生產還是銷售，各個部門都要徹底地理解和重視顧客的需求。”做到這一點，太難了。趕碳號把這個問題留給光伏人，我們的光伏產品怎樣才能做到以客戶為中心、而不是以自我為中心呢？

華為同樣強調團隊而不是個人英雄主義，強調自我犧牲和奉獻。在這方面，真正做到的企業，真的少之又少。趕碳號觀察到，隆基至少也在努力踐行。至于華為的軍事化管理、強大的執行力，這些其實都是華為強大文化的外化而已。

其實，趕碳號和隆基的一位高管探討過這類問題。隆基的文化是“可靠、增值、愉悅”，這是一家科技型制造企業應有的特質。華為雖然是一家高科技企業，卻更強調戰斗力。在這方面，趕碳號認為，和通威等企業相比，隆基開放包容有余，狼性與戰斗力還有一定提升空間。

幸好學習華為并不是照搬也不能照搬，否則真的就是邯鄲學步了。為了再次成功，隆基愿意嘗試一切，并且明辨之，篤行之。場景化的戰略及產品，正是隆基予以行業的答卷。在強研發推動下，這家公司至少正努力成為一家“以客戶為中心”的企業。并且在未來，將通過包括三防組件這樣的BC產品，建立公眾認知。

創業企業當然可以冒險，比如HJT陣營的企業，如果不冒險，就連上場的機會、連參與“內卷“的機會都沒有。但是，作為像隆基這樣的一家頭部企業，也愿意冒險，如果從管理學的角度、從財務投資角度，其實是值得商榷的。

過去兩年多，隆基甘愿冒BC這個“巨大的風險”，趕碳號認為除了路徑依賴以外，還有一個重要原因，那就是在局外人眼中的風險，在隆基的眼中并不是風險。

我們看不見山，但我們知道山就在那里。經過一番跋涉，頂著巨大虧損和巨大質疑，隆基一路蹣跚，現在終于來到了山腳下。