關50家店開80家大店：優衣庫中國“斷舍離”背后的增長密碼

極致零售研究院（SRI）分享：
“強化個店經營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據點。”——柳井正

作者 |莫辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

優衣庫創始人柳井正提出的“三個宗旨”中，“強化個店經營”被置于戰略核心地位。這一理念不僅要求轉變傳統開店模式——從追求數量轉向聚焦質量，更強調通過“品質大店”和“區域精耕”重構門店價值。例如，在成都萬象城店的煥新升級中，優衣庫以“城市地標級門店”為目標，結合西南地區消費者的生活方式，推出本地化產品組合與體驗場景，成為“個店經營”的標桿案例。

這一戰略調整的背后，是中國市場從“規模擴張”到“價值深耕”的必然轉型。過去十年，優衣庫憑借高速開店搶占市場份額，但隨著中國門店數量突破900家、覆蓋城市趨近飽和，單純依賴新增門店拉動增長的邊際效益明顯減弱。與此同時，消費市場分層加劇：一二線城市用戶更關注品牌體驗與產品創新，下沉市場則需平衡滲透率與盈利能力。在此背景下，“個店經營”策略的實質是通過“一店一策”實現精準運營——既包括在核心城市打造集購物、文化體驗于一體的品質大店，也要求針對不同區域（如華南濕熱氣候與北方冬季需求）差異化調整產品結構、陳列邏輯甚至服務細節。

更深層的意義在于，優衣庫正試圖將門店從“標準化零售終端”升級為“區域消費生態節點”。例如，北京三里屯旗艦店通過定期舉辦設計師聯名展，吸引年輕潮流群體；而昆明老店改造后增設“防曬科技專區”，針對高原紫外線強的特點提供場景化解決方案。這種“因地施策”的模式，既強化了單店盈利能力，也讓品牌更深度融入本地生活圈，為可持續增長注入新動能。

優衣庫的轉型陣痛：從“量”到“質”

高速擴張后的增長瓶頸與關店調整

1. 高速擴張后的增長瓶頸

截止到2025年2月底，優衣庫在中國門店數為916家，位居全球第一，但門店密度趨近飽和。大中華區2024財年收益雖同比增長9.2%至6770億日元，經營溢利僅微增0.5%，較此前雙位數增速顯著放緩。這一信號表明，單純依賴門店數量擴張已無法支撐利潤增長，品牌亟需通過精細化運營提升單店效率。

2. 關店調整：優化門店網絡

為提升整體盈利能力，優衣庫在2024財年關閉了50家低效門店，同時新開80家，凈增30家。這一“關小開大”的策略延續至2025財年，計劃新開60家門店但強調“并非凈增”，重點在于淘汰低效門店并聚焦黃金地段。

關停的低效門店主要集中于二線及以下城市。這些門店普遍呈現以下特征：

1. 租金壓力與銷售疲軟：例如泉州中駿世界城店因租金上漲而關閉，盡管早期日流水曾達幾十萬元，但后期銷售額下滑，無法覆蓋成本。
2. 區域需求錯配：在三四線城市，優衣庫面臨品牌認知度低、價格競爭力不足等問題。小紅書等平臺顯示，其熱門款常被國產“平替”以不足百元的價格替代，導致下沉門店客群流失。

低線城市人口基數有限，沿用一二線城市的大店策略導致運營成本高企。例如濟南振華商廈店和中海環宇城店因長期虧損，在2023-2024年間相繼關閉。

低效門店的量化標準

低效門店通常定義為年銷售額低于區域平均水平的店鋪。以日本市場為參照，其單店年均銷售額約11億日元（約合人民幣5200萬元），而中國市場單店年均銷售額僅6億日元（約合人民幣2840萬元），差距顯著。具體到關店案例，部分三四線城市門店年銷售額甚至不足3億日元（約合人民幣1420萬元），遠低于盈虧平衡線。

策略延續與未來布局

優衣庫的“關小開大”策略將持續至2025財年，計劃新開60家門店但強調“非凈增”，重點淘汰低效店并聚焦核心商圈。例如，武漢楚河漢街旗艦店開業首日吸引超3萬名顧客，單店坪效顯著提升。這一調整旨在將門店網絡從“數量擴張”轉向“質量深耕”，以應對消費分層與平替沖擊的長期挑戰。

“個店經營”的四大核心舉措

1. 大店驅動：打造城市地標與體驗空間

優衣庫提出“用大型、位置更好的門店取代規模較小、利潤較低的門店”。例如，2024年開業的武漢楚河漢街旗艦店，通過融合本地文化（如武漢限定餃子包）、年輕社群互動，單日吸引超3萬名顧客，成為區域消費經濟的新標桿4。這類“品質大店”不僅是購物場所，更承擔了品牌形象展示、消費者體驗與文化融合的功能。

2. 一店一策：本地化運營的精細化

優衣庫強調“不同地域需根據消費者特征、文化偏好與氣候差異調整策略”。例如，在成都萬象城店煥新中，品牌結合西南地區氣候特點優化產品組合，增加輕薄保暖面料；在昆明老店升級中，通過數字化陳列與自助結算提升效率。這種“因地制宜”的策略旨在強化單店與本地消費者的情感聯結。

3. 全渠道整合：線上線下協同增效

線上業務已占優衣庫中國市場銷售額的20%以上（高于日本的15%），品牌通過“線上下單門店自提”“門店急送”“30天門店退換”等服務打通渠道壁壘。2024年雙十一期間，優衣庫天貓旗艦店成為首個破億的服飾直播間，同時線下門店通過自提服務帶動額外15%的銷售額。

4. 人才培養與供應鏈升級

迅銷集團提出“通過培養管理型人才加強本地化運營”，并優化供應鏈響應速度。例如，通過RFID技術實現自助結算與庫存精準管理，降低人力成本的同時提升運營效率。

成效與挑戰：

高質量增長的未來路徑

1. 階段性成果

截至2024年，優衣庫大中華區已連續6年穩居迅銷集團海外第一大市場，全年營收達6770億日元（約人民幣321億元），同比增長9.2%。通過“個店經營”策略的推進，中國市場的單店年均銷售額從2019財年的6.2億日元小幅提升至6億日元，雖仍顯著低于日本市場的11億日元，但差距已開始收窄。這一成果得益于門店網絡的結構性調整：2024財年關閉50家低效門店，新開80家“品質大店”，并通過翻新老店（如昆明廣場店）提升單店坪效，部分旗艦店銷售額增長超50%。此外，線上渠道的整合成效顯著，電商銷售額占比提升至20%以上，直播帶貨和社交電商的探索進一步強化了全渠道協同效應。

2. 長期挑戰

競爭加劇：本土快時尚品牌如UR（Urban Revivo）以更低價格、更快上新速度搶占市場，而電商平臺上“優衣庫平替”商品（如餃子包、搖粒絨外套）以不足百元的價格熱銷，分流了大量價格敏感型消費者。據小紅書等平臺統計，部分平替商品的拼單量甚至超過優衣庫官方旗艦店10倍以上。

消費分層：一二線城市消費者更注重品牌體驗與科技功能（如HEATTECH保暖系列、AIRism涼感面料），而下沉市場則面臨品牌認知度不足、需求錯配等問題。例如，部分三四線城市門店因沿用大店策略導致運營成本高企，年銷售額不足3億日元（約人民幣1420萬元），遠低于盈虧平衡線。

技術投入壓力：智慧門店的普及需要持續的高成本投入。例如，AR“數字體驗館”、AI試衣鏡等技術的部署雖提升了服務體驗，但初期投入與維護費用占門店運營成本的15%-20%。同時，熱力圖分析和智能庫存管理等系統需與區域化運營深度結合，進一步增加了技術適配的復雜性。

供應鏈與人才瓶頸：優衣庫計劃通過“一店一策”強化區域差異化運營，但需依賴本地化人才培養與供應鏈靈活響應。例如，西南地區需針對高原氣候開發防曬科技專區，而北方門店需優化冬季保暖產品組合，這對供應鏈的快速調整能力提出了更高要求。

未來應對策略

優衣庫提出“十年計劃”，目標是將大中華區單店營收提升至日本水平。具體舉措包括：

• 旗艦店矩陣：在成都、重慶等潛力城市開設區域旗艦店，結合本地文化打造體驗場景（如上海博物館聯名快閃店）；
• 直播賦能：培訓2000名店員參與直播帶貨，通過“店播”強化線上線下一體化銷售；
• 技術降本：推廣RFID自助結算系統，優化庫存管理效率，降低人力成本。

優衣庫的轉型既是對市場環境的主動適應，也考驗著其在規模與質量、全球化與本土化之間的平衡能力。正如創始人柳井正所言：“強化個店經營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據點。”

結語：從“服裝倉庫”到“生活提案者”

優衣庫的轉型本質是從“賣產品”轉向“賣體驗”。通過“個店經營”，品牌不僅強化了單店盈利能力，更重塑了消費者對“LifeWear服適人生”的認知。正如創始人柳井正所言：“強化個店經營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據點。”未來，如何在規模與質量之間持續平衡，將考驗優衣庫對中國市場的深度洞察與靈活應變。

（數據截至2024年10月，部分信息綜合自迅銷集團財報及公開報道）

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