消除“幽靈外賣”，京東找到了最優解

文/許雯雯

編輯/張曉

一個月前，京東集團創始人、董事局主席劉強東在一次分享會上提到，京東外賣很快就會跑出一個跟美團完全不同的商業模式。

7月22日，劉強東口中的“創新模式”終于浮出水面：七鮮小廚。

京東將七鮮小廚定位為合營品質餐飲制作平臺，由京東和商家聯合經營，京東的參與程度更深，餐飲商家的角色則相對更輕。

具體來看，京東負責選址、建店、運營、菜品制作等環節的整體組織和經營，食材供應鏈也由自己負責；同時京東招募不同的品牌、廚師作為七鮮小廚的“菜品合伙人”，負責提供配方，雙方合作研發。

利益分配機制上，七鮮小廚首先向“菜品合伙人”提供每道菜100萬元的保底分成，后續商家根據菜品銷售享有分成，“上不封頂”。

七鮮小廚這一新物種的誕生，是京東聚焦“品質外賣”更深一層的探索和實踐。

圖/京東黑板報官微

其業務負責人劉斌提到，七鮮小廚核心希望解決餐飲外賣市場的兩個問題，一是幫助消費者徹底解決幽靈外賣帶來的食品安全問題；二是幫堅守餐品品質、口味的餐飲商家賺錢。

事實上，這兩大難題正是餐飲外賣市場長期以來的頑疾。

京東的解法，不是對以往模式進行更新和改造，七鮮小廚最核心的模式創新，在于供應鏈——簡單來說，京東深入到每一份餐品的制作全流程，一邊從源頭保障優質供給，另一邊依托其成熟的供應鏈體系，在供應鏈環節提質增效，讓利給商家、消費者。

“我們認為這可能是餐飲外賣市場15年來，最大的供應鏈模式創新。”劉斌如此說道。

站在當下節點，在市場競爭持續白熱化的態勢下，七鮮小廚的入場，無疑給行業帶來了新的懸念：

京東下場做外賣至今，早已沒人質疑其做外賣的定力和決心，但現在，創新供應鏈模式的七鮮小廚，到底新在哪里？能給京東帶來什么？能為行業帶來什么變化？

01

消除幽靈外賣的最優解？

今年2月份正式下場以來，京東做外賣的關鍵詞一直很清晰：品質外賣。

京東對入駐餐飲商家設立高標準線、首創業內最嚴格的商家入駐審核標準和管理制度，一定程度上就是希望通過提高商家準入門檻，把好供給第一關。

劉斌介紹，京東外賣現在對入駐餐飲商家的需求，核心是必須滿足以下三種情形之一：

高分堂食餐廳，指可落座就餐、同時在三方美食點評類平臺評分達到3.8分以上；

品牌即提，門店雖無堂食落座區域，但有連鎖品牌作為公信力背書；

線下即提，用戶可現場點單打包帶走，比如早點包子鋪、鹵味店，等等。

這套商家篩選機制背后是同一套邏輯，即品質可驗證——核心是商家門店有沒有經過線下客流的檢驗。

一定程度上，這是京東下場做外賣以來帶給行業最大的影響之一，它首先用嚴格的商家準入機制，確保了京東自身向品質外賣不斷靠攏。

不過，平臺模式主導下，全行業品質外賣的實現，不可避免存在死角。

一來，平臺難以將品質可控目標的實現，完全寄希望于商家自律及商家管理上，行業上半年的低價競爭環境下，幽靈外賣的滋生風險也在加大；

二來，單一平臺的供給嚴把關、優化，客觀上難以根除幽靈外賣。

上述兩點實則指向同一個難題：圍繞外賣這門苦生意，過往的業務模式下，從平臺到商家，降本路徑都不清晰，降本空間也較小，低價與高質難以兼得。

舉個很簡單的例子，過去一段時間里，外賣平臺價格戰打得火熱，但代價是平臺在承受虧損，很多商家叫苦不跌。再進一步，難免有商家選擇犧牲菜品質量來維持利潤空間。

七鮮小廚提供了新的思路和解法——通過供應鏈模式創新，重新變革餐飲外賣的生產模式、合作關系。

和“菜品合伙人”的合營模式下，京東表面上將模式做重了。

“我們向前一步參與到了食材供應鏈的環節，向深一步以合伙的方式開店運營。七鮮小廚的菜品合伙人模式下，租金、人力、運營成本都由京東出資，餐飲商家只需要負責菜品研發。”劉斌如此介紹。

換言之，七鮮小廚交付到消費者手中的每一份外賣，除了菜品研發由餐飲商家負責，其他的環節都由京東自己做。

但實際上，京東依托自身的資源和能力優勢，能極大程度上保障確定性的優質供給。

圖/京東黑板報官微

什么是優質供給？菜品要優質、食材要優質、餐飲制作環境及制作流程也要有更高保障。

比如七鮮小廚面向“菜品合伙人”的招募，其實同時是一個篩選的過程，京東更想合作的，是堅守餐品品質、口味的商家；比如七鮮小廚一個很關鍵的特色在于，餐品制作流程的可視化，即24小時后廚直播。

再聚焦到前端食材，劉斌提到，在食材供應鏈的篩選上，七鮮小廚只選用大品牌、有保障的供應鏈。

他舉例說，調味品方面七鮮小廚復用了京東現有的優勢供應鏈，像中糧中鹽和益海嘉里等大品牌；肉類和凈菜，則都是工廠洗切好、經過嚴格的出場檢測、密封包裝好后，冷鏈運輸到七鮮小廚門店。

另一重確定性在于，依托京東在供應鏈整合及運營上的優勢，七鮮小廚某種程度上能夠同時實現“低價”與“高質”。

“京東在供應鏈上有非常強的優勢，從采購、運輸到配送，每個環節都能夠實現把成本壓縮到極致，所以即便我們花了一些成本在菜品配方的競選研發、食材的采購和衛生管理上，但依然能以很實惠的價格賣給用戶。”劉斌如此說道。

可以預見，隨著七鮮小廚不斷擴大門店密度，持續向消費者提供好吃、便宜、干凈、衛生的餐品，黑外賣、幽靈外賣有望加速被市場淘汰。

02

商家有了新增量

長期以來，傳統餐飲行業始終存在著不少痛點和局限性。

一來，部分品質餐廳因運營成本高企、外賣平臺傭金掣肘、供應鏈限制等難題，難以實現規模化發展；特色菜品由于單店運營無法觸達更多市場，等等。

二來，很多有才華、創新能力強的廚師，往往也因為潛在的創業投入成本太高，導致才華、想法被埋沒。

七鮮小廚獨特的“合營”模式，有望打破這種局限性。

第一，對堅守餐品品質、口味的餐飲商家而言，七鮮小廚已經最大限度上降低了商家的經營壓力。因為菜品合伙人只需要參與菜品的開發就可以，其他的環節京東包攬。

劉斌也透露，針對本身有供應鏈優勢的頭部餐飲品牌，七鮮小廚也會在供應鏈方面進行直接合作。

利益分配機制上，七鮮小廚也有創新——如我們上文所言，成為七鮮小廚的合伙人后，每道菜京東會立獎100萬保底分成，此后菜品銷量分成上也上不封頂。

第二，七鮮小廚的思路是幫助“菜品合伙人”找新增量，在定價、選址等具體策略上，會與品牌現有門店形成差異化互補。

劉斌明確提到，“我們是幫助合伙人做增量市場，不會去搶奪老店的存量生意。”

他進一步表示，在開店選址上，七鮮小廚會充分考慮到附近的供給情況，更多會選擇那些幽靈外賣訂單占比非常高的地段，選址上也會考慮合伙人的老店布局；在菜品定價上，七鮮小廚的目的是讓用戶花10-20元吃飽、吃好一頓飯，希望競爭的市場并非客單價在30元、50元以上的正餐餐廳。

第三，中長期視角里，七鮮小廚的差異化優勢清晰，對菜品合伙人而言，合作模式的可復制性、增長可持續性都相對可觀。

京東下場做外賣不過半年，就發起七鮮小廚這一外賣市場過去十五年來最大的一次模式創新，出發點和差異化優勢，其實都是京東過往多年的供應鏈資源積累、品牌心智積累。

乃至換個角度看，把外賣做重、做到更精細化，只有京東更適合、也更有能力做到更好。

基于這一視角，七鮮小廚吸引更多品質商家，占領用戶心智，快速鋪開規模、加密網點，是大概率事件，這是模式的先進性、獨特性決定的。

圖/京東黑板報官微

比如從最直觀的用戶及商家反饋來看，七鮮小廚正加速被市場認可。

劉斌透露，七鮮小廚首店正式營業第一天就“爆單”了。目前，嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等品牌也已經報名，成為首批候選合伙人。

聽潮TI注意到，社交媒體上，用戶對七鮮小廚，也在不斷給出正向反饋：

“藏在民間的好味道，終于要集體出道了，像一場美食版《創造營》”“點了個辣椒炒肉+米飯才16塊，肉絲給得比筍絲還多......吃完摸著肚子直想再來一份”“建議趕緊全國開店，別逼我跪下來求”......

京東也在持續投入，加速布局。7月22日，京東官宣，未來三年其計劃投入百億資金建設新型供應鏈，在全國建設10000家七鮮小廚。同時其正式啟動“菜品合伙人”招募計劃，將投入10億現金，為1000道菜尋找合伙人。

03

京東重新定義外賣供應鏈

“京東做所有業務只圍繞供應鏈。”一個月前，劉強東首次對外分享京東做外賣、做酒旅的邏輯時如此說道。

當時他還提到，“一直以來，京東定義的體驗就三個——產品、價格、服務。我們所有商業模式都比拼的是產品比你更好、價格比你更便宜、服務比你更好。”

七鮮小廚這一新物種的出現，以及不斷被用戶、商家認可，京東“所有業務只圍繞供應鏈”的戰略邏輯開始愈發清晰：

基于供應鏈模式的創新，最核心的差異化在于，供應鏈環節的提質增效，能同時在供給、需求兩端創造出新價值，這也是七鮮小廚能同時實現“好吃、便宜和安全”、同時還能為商家創造新增量的底層邏輯。

這一定程度上也革新了京東圍繞外賣業務的賺錢邏輯，不是依靠抽傭、配送費賺錢，而是就算餐品賣得便宜，也能從供應鏈食材批發、物流等環節賺到錢。

另一邊，依托菜品合伙人的供應鏈模式，京東為餐廳的招牌菜品開辟了規模化銷售的路徑，同時利益共享，實際上也是劉強東“三毛五理論”的又一個實踐。

由此，外賣行業持續白熱化的競爭態勢下，七鮮小廚的出現，也在給行業帶來正向推動作用。

一來，京東持續“卷”品質外賣、“卷”供應鏈創新，有望將市場競爭重新拉回正軌。

圖/京東黑板報官微

過去兩個月里，中國外賣市場陷入了一場無序、低質內卷，大額滿減、“0元購”等促銷活動層出不窮，但持續推高的訂單量峰值背后，泡沫無處不在。

里斯戰略咨詢中國區副總裁羅賢亮提到，外賣補貼大戰是把雙刃劍，“短期看確實提升了餐飲業曝光度和消費熱度，但長期而言，這種補貼驅動的虛假繁榮可能引發食品安全隱患、催生投機商家，或將導致劣幣驅逐良幣。”

市場需要重回理性、良性競爭，但顯然不能只靠監管引導。

七鮮小廚通過供應鏈模式的改造創新，實現了好吃、便宜和安全的“不可能三角”，本質上已經在將外賣戰事導向良性的市場化競爭。

劉斌就提到，京東做七鮮小廚的其中一個思考正是，除了京東自己嚴格禁止幽靈外賣入駐外，有沒有辦法通過市場化的競爭，讓幽靈外賣在行業徹底出局。

二來，七鮮小廚的開放姿態，也有望將市場競爭范式由競爭引向“競合”。

“只要消費者有需求，其他平臺也愿意，我們很樂意一起合作，為更廣大消費者提供既有品質、又便宜的餐食......我們不搶餐廳的生意，更不涉及跟其他外賣平臺之間有什么競爭,我們對餐飲品牌開放合伙人的模式，對消費端也不會設限在單一平臺上經營。”劉斌如此說道。

結合上述兩點，不難發現，在重新定義外賣供應鏈的同時，京東其實也在重新定義外賣“內卷”：

比起短期的漂亮數據，更關鍵的是可持續性、是長遠視角里的商業價值——如何為用戶、商家、合作伙伴創造新價值，而非在存量里爭先后。消除“幽靈外賣”，京東找到了最優解