九卦 | 愛康國賓輿情風波：講真話or重人心？

作 者 | 金匠營銷洞察

來 源 | CMO訓練營

因為體檢引發的一場危機公關。

近期，愛康國賓因被張曉玲律師投訴“十年體檢未檢出其腎癌”站上風口浪尖，雙方已由投訴演變為互相起訴，矛盾持續激化。

面對這一涉及個體重大健康、直指行業規范的嚴峻指控，愛康國賓選擇召開媒體說明會并提起訴訟。

從這場媒體說明會來看，愛康國賓的本意是澄清事實，確認不存在漏診或誤診，強調體檢的本質是“風險預警”而非確診工具。但愛康集團CEO - 張黎剛的一句“別指望幾百塊錢的體檢能幫你什么病都查出來”又引來新一輪輿情，引發公眾對愛康國賓服務價值的質疑，甚至被冠以“公司最大黑粉是老板”之名。但從另一個角度看，這句高風險發言以尖銳的方式破除公眾對體檢服務行業的認知誤區，成為強力傳播點。

Question

01

·應對輿情的關鍵，是講實話還是注重人心戰場？

02

遭遇公關危機，品牌該如何有效修復大眾信任？

03

品牌如何在輿論場奪回話語權？

對此事件，金匠獎組委會特邀數位公關界的資深專家，就“愛康國賓”公關危機一事，結合其從業經驗與行事理念，發表見解。希望對您有所啟發。

楚學友：友聲譽品牌咨詢創始人

寇佳嬋：中國公共關系協會常務理事，政府公共關系委員會副主任

李國威：知名營銷專家，聞遠達誠管理咨詢有限公司創始人

李言生：北京銳思愛特咨詢股份有限公司董事長兼總經理

沈 健：迪思傳媒集團高級副總裁

唐 挺：和智傳信副總經理

左 躍：中國公共關系協會理事、教授

*以上排名按首字母排序

1

愛康國賓公關失誤的核心癥結

Q

講實話or穩人心？

危機事件背后，透露出愛康國賓在公關傳播中存在哪些問題？他們做錯了什么？

A

唐挺：愛康國賓沒能清晰認知到企業在處理危機中的強弱地位，消費者即便是律師也是處在弱勢的一方，公眾天然同情弱者，同時作為消費者會自行代入。

具體來說，愛康國賓董事長兼CEO張黎剛在發布會上說的“一個幾百塊錢的體檢能幫你什么病都查出來，是不可能的。” 這句話將矛盾焦點轉移為“消費者貪便宜、期待過高”，本質是把企業可能存在的服務缺陷，轉化為對用戶的“指責式辯解”。

幾百元體檢是健康體檢市場的主流產品，公眾對其有客觀期待，即“符合行業標準的基礎篩查”，而非“查出所有病”。但張黎剛的表述放大了“低價”與“效果”的對立，暗示“低價 = 無效”。 公眾對“大企業 vs 弱者”的對抗性敘事天然敏感，此時企業的傳播必須優先展現 “對個體的關懷”，而非理性辯解。因此，針對張律師訴求的這場發布會要不要開，值得反復推敲。

寇佳嬋：多年來，我們一直強調對外發聲不能現場發揮，否則很容易成為“炮灰”。很多領導平時口才很好，精通業務，對自己說的話很有自信。但面對媒體和公眾，面對復雜的輿論環境，話語表達中的瑕疵很容易被放大。

發言人說的每一句話都應該提前做輿論風險評估，這不是對付媒體的招數，也不是鼓勵說謊，而是為了讓真實信息經過媒體的棱鏡而不發生變形。

左躍：中庸之道講究平衡，在愛康國賓事件中，法律手段與人文關懷需平衡，不放棄企業的權益，更不可忽視公眾的情感。愛康國賓若能在起訴前主動提供補償，或通過第三方調解化解糾紛，提前讓天平往自己這一側先傾斜一些，或許可避免輿論的一邊倒。

愛康國賓此次危機暴露三大核心矛盾，本質是極端手段引發了公眾反彈：

（1）法律工具過度使用：起訴癌癥晚期患者并威脅媒體維權，將商業糾紛異化為“以強凌弱”的道德爭議。公眾對弱勢群體的共情本能被激化，企業形象從服務者異化為對抗者。

（2）發言人機制失控：新聞發布會，發布的是口徑，張黎剛脫離既定口徑的即興發言，將專業討論偷換為價值判斷（“幾百元體檢能否替代萬元專項檢查”），觸發公眾對“資本逐利”的猜想，缺乏對輿論敏感度的把控。

（3）危機響應路徑僵化：從起訴患者到威脅媒體，兩次法律手段的運用均形成“以勢壓人”的觀感，違背危機公關“示弱-擔責-修復”的基本邏輯。我們說，在危機處理中優先推薦的是示弱法則，愛康國賓的公關策略顯得機械且對抗性過強。

沈健：愛康國賓的公關失敗主要體現在三個方面。

第一，他把本來是消費者個案的爭執，通過召開大規模新聞發布會，非常高調，讓這個事情進一步升級；然后他對一個已經得了癌癥的一個人，相當于是一個大機構和弱勢群體站在了對立面，在公理上并不太占理，從危機管理的層面來說，不符合危機管理的原則。

危機管理的原則就是讓這個事情盡快平息，或者讓盡量少的人知道。但是愛康國賓的結果就是讓更多的人知道，想跟張女士打輿論戰。愛康國賓在打輿論戰的時候，他的位置并不太有利，因為他是強者，對方是弱者。

第二，問題在于發布會上，CEO說的“你花幾百塊錢就想把這個病都查出來，這是不可能的。”他的話可能是事實，但是他這么說，尤其是以CEO的身份這么說，就有很大的角度問題。

它有三種角度，一種是站在你自己企業的角度，站在公司的角度說，比如說我要降本增效，這就是對的；還有一種就是事實的角度，事情本身的是非曲直是怎么樣的，我就怎么樣說；最后一種，是站在公眾的角度說。那么，你要是對公眾發言的話，你是要站在公眾的角度說話。如果你站在企業角度說我要降本增效，這話沒錯，但是公眾聽起來就很不舒服，還會覺得你降低成本就是偷工減料。

而CEO說這個事情是站在事實的角度說的，他說的也是沒錯的，但是公眾不認可，公眾認為我花了幾百塊錢，我就是要體檢要查病的，你現在這么一說，就把我對你的信任全部都抹掉了。那我花幾百塊錢，我又查不出病來，那我花這些錢干什么呢？公眾的想法就是既要價格便宜，還要能查出病來，但是你現在這么一說，我查不出病來，那我要你干啥呢？這么說肯定會對愛康國賓的業務，甚至普通的體檢業務會受到重大打擊，這是肯定的。

所以，愛康國賓的CEO要么就不說這件事，要么他說的時候委婉一些，比如：我們的體檢用進各種方法，給大家提出身體狀況的評估和預警，表達方式上更加委婉，而不是直接揭出來事實。說的太直白，就會被媒體引用，這個事情更加升級了，成為眾人皆知的事件。

在危機管理里面，有一個原則就是要降低危機的波次，因為每一個波次都對企業的聲譽是損害。從張女士投訴愛康國賓到起訴，中間已經好幾個波次，然后公司通過新聞發布會的事又增加一個波次，接著是CEO的發言又引起一個波次，然后他在這個事情上又起訴、又準備去攻擊媒體，又來一個波次，加起來已經五六個波次了。每一個波次都會引起更多的人的關注，對愛康國賓的聲譽都是不利的。反復炒作這件事，愛康國賓在生意上實際是吃虧的。

楚學友：最主要的問題是：沒有針對利益相關者的核心關切予以合適的回應。

2

品牌公關危機的應對與修復策略

Q

“裝死”or 迅速行動？

如果你是愛康專業的PR，你應該如何正確處理這個事件？針對現在的狀態，后續的跟進建議有哪些？

A

唐挺：如果我是愛康國賓的PR負責人，首先在要不要開發布會這件事上跟董事長、法務負責人等公司高管會做審慎討論，做好事前的輿情風險評估和推演。按我從業經驗和輿情推演評估，我大概率會勸阻開發布會這件事。同時，把與這個消費者的糾紛交給法務或律師去處理，在輿情應對方面與他們做好協同。但我不了解愛康國賓內部組織架構和管理風格。很多時候，PR在企業內部并不是強勢部門，一旦公司董事長或CEO決定做一件事，PR負責人其實很難勸阻。

針對目前的狀態，我認為愛康國賓方面首先是要冷靜下來，通過這幾天的輿情監測，來做客觀研判和輿情推演。在很多危機處理中，“冷處理”或者“裝死”不是上策但卻是可取的“中策”，比高頻的盲目被動回應要好。此外，愛康還需要再儲備一些能站在更客觀立場幫他們說話的媒體。

所以，這幾天最適合內部再梳理下一步應對的策略、資源和內容選題。從具體操作層面來看，我認為繼續做好以下幾個動作比較關鍵：

1、與消費者張律師的糾紛，交給法務/律師去處理，PR做好配合；

2、繼續專項輿情監測，重點研判影響力較大的媒體報道，判斷是否需要做進一步的回應，原則是盡量不做回應；

3、涉及針對張黎剛的采訪，要特別審慎評估，原則上也是盡量不接受采訪；

4、針對不實信息和誤導性文章，PR要聯動法務快速跟進處理；

5、近期啟動聲譽修復計劃，比如“萬名環衛工人免費早篩計劃”。

寇佳嬋：愛康國賓最不足的應該是他們沒有將“常識鴻溝”消除在平時。醫療方面的專業人士和大眾對體檢效果和疾病成因的理解，一定是不能劃等號的。

我經常說現在輿情最主要的源頭之一就是“常識鴻溝”。體檢的意義和作用是什么，幾百塊錢能查出什么？查不出什么，這些信息的科普應該做在平時，而不是危機發生的時候。“常識鴻溝”如果沒有在平時通過科普，縮小或弱化，那么在危機中，就會成為燃點。這時候再去進行強行科普，無異于火上澆油。這些年很多公關危機，比如長春長生的疫苗事件都跟“常識鴻溝”有關。

專業的PR人員，應該能夠在平時建立起科普問題庫，有計劃有意識地主動將知識變常識，事實變共識。

左躍：中庸之道講究喜怒哀樂之未發謂之中，發而皆中節謂之和。問題出了，企業應該迅速作出行動進行修復，將失衡拉回到平衡。

1、撤訴并轉調解：終止對患者的法律訴訟，主動承擔合理訴求（如醫療費用），通過第三方權威機構達成和解，重塑“負責任企業”形象，對于輿情，應以“切割-擔責-取證”三步法快速加以控制。

2、CEO公開致歉：以視頻形式承認發言不當，強調“尊重生命、關注健康”的核心價值觀，避免技術性辯解（如不糾纏“幾百元體檢”的合理性），轉而承諾內部整改（如服務流程升級）。

3、媒體關系修復：撤回對媒體的律師函，邀請核心媒體參與整改通報會，以“開放的態度”替代“對抗的姿態”，可發布第三方檢測報告和數據可視化內容。

楚學友：既然已經進入了訴訟階段，那就不如等待訴訟結果出臺，也算蓋棺定論。哪怕是敗訴和賠償，也只是在單一事件和個體上付出的代價。 跟這次輿論差評對品牌聲譽的損害相比較，微乎其微。

我總以為，危機管理的終極旨歸就一個字——善。善有兩層意思，第一是良善的善，第二是改善的善。其他一切的建議、技巧和戰術都是皮毛。

所謂良善就是共情和同理，就是把受到事件影響的人看成自己的家人和身邊的人一樣去對待，就是理解對方的憤怒、焦慮和恐懼。同時也從當事人的情緒感知，推演到社會大眾和消費者的情緒空間中，理解公眾對健康風險、身體隱患的代入性恐慌，對體檢消費“效果”爭議的憤怒和不安。不考慮和解決這些情緒性的問題，沒有辦法回答事實的戰場上討論真理。

所謂改善就是無則加勉，有則改之，持續改善。

從品牌形象修復的角度看，涉事CEO在道歉后是應該“消失”一段時間，還是應該以某種新的形象積極地參與到后續的修復行動中？您認為哪種方式更有效？

Q

唐挺：在針對張律師糾紛這個事情上，張黎剛如果要再重新出現面對媒體發聲，要非常審慎。

除了此事，并不影響他參與愛康國賓的其他主動傳播。就近期而言，相對安全且對品牌修復有幫助的三類場景：學術活動、公益項目和技術相關的發聲。同時，如果愛康國賓后續聲譽修復會考慮面向用戶和媒體的開放日活動，張黎剛的角色建議從“發言人”切換到“傾聽者”，更多通過 “患者故事 + 技術解讀” 的組合，重建公眾對體檢價值的信任。

寇佳嬋：這個需要具體問題具體分析。一般來說，在現在的輿論環境中，一次發聲失誤了，比較好的解決辦法是不要消失，繼續發聲，讓媒體和公眾看到一個真實的企業家形象。而不是留下一個負面標簽，就消失了。

左躍：CEO需在“個人形象”與“企業責任”間找到平衡點，既不過度曝光加劇輿論壓力，也不完全隱身導致公眾猜疑。結合當下輿論，建議采取“戰略性低調+實質性行動”相結合的方式。

短期消失：建議暫停公開露面，避免個人言論再次成為輿論焦點，同時通過企業官方渠道持續發布整改進展（如服務升級、患者補償），通過實質行動（如改進服務）重建信任。

長期參與：建議可以“醫療質量監督官”等非核心管理角色回歸，通過參與公益診療、健康科普等活動重建信任，關鍵在于將CEO個人品牌與企業社會責任綁定，而非單純維持曝光度。

李言生：每個企業都有因為輿情風險引發的“至暗時刻”，這個時候更要求企業不要陷入輿情繭房，而是回歸企業本質：商業上可以做什么，責任上又可以做什么。而公共關系也要扮演好不同階段信息管理、輿論釋壓以及重要節點中輿論引導的作用。

短期看，內部形成商業合力，穩住商業基本盤。要特別注意愛康商業上的拓展（比如抗衰、生發以及康養等）都會引發輿論對其“主業走低、多元業務嗜血”等的質疑，所以堅守住體檢這個商業基礎是關鍵。公共關系這個時候要做好針對大B/小B體檢客戶溝通的口徑準備與后續風險預案，避免出現新的情緒爆點；同時推動內部在產品上，力爭提供敏感時刻對客戶的增值價值（包括不限于加量不加價的優惠套餐等）；

中期看，需要正本清源，借助輿論對“愛康體檢（含行業）”的質疑，按照小切口、可解釋、有實力等標準，梳理10大關鍵議題，比如檢查人員資質透明、賬單透明、標準透明、體檢與醫院復查關系等等，一步一步通過“懇談會”等方式來緩解公眾與愛康的沖突，這個階段，公共關系的核心不是輿論上的大水漫灌，而是設計議題、組織對話，通過包括客戶、媒體、kol、專家以及監管等與管理層與業務人員地坦誠溝通，重塑信任、輿論上適度溝通是重點；

長期來看，作為具有一定行業影響力的企業和企業家，基于對全民健康助力和健康預警的維度，其實愛康國賓還有很多在健康領域與各類組織共建和共享的空間，以“愛康+x”的模式提供健康管理提示等，都是重塑企業綜合形象可以考慮的地方。這個時候，公共關系要特別警惕“公益洗白”，而是要做一家有誠意的企業，把每一個動作做實、做透。

基于以上的建議，還有4個提醒：

1、越是危機時刻，越容易激發一個好企業的潛質，所以每一次信息傳播，都要不斷論證是否與企業價值觀吻合；

2、對企業家的管理，不要逆著性格來，也不能因為輿論上的“走偏”而沉寂，針對他喜歡破而不立的問題，要針對性地矯正，先立后破，不立不破。所以，除了要補齊企業家的溝通技巧外，如果有合適的安全議題，也要通過企業家輸出有力量的觀點；

3、對于官司應對一事，要做好持久戰的準備，堅持企業品牌修復和官司應對雙線并行，還要注意特別張女士的身體狀態，要隨時做好因病情變化等再次引爆的準備，做好善后，也是觀察一家企業價值觀的重點角度；

4、最后，就是要好好學習，學習經歷過危機洗禮的企業如何走正道、走大道，也要感謝所有當前批評的媒體。最怕的是有一天，當企業已經有很多利好動作的時候，媒體要么漠視不關心、要么全盤否定， 那才是最大的遺憾。

李國威：輿論戰的結局，打的雖然是民意，但仍需要明確的的法律界定。解決醫患糾紛，特別是有關醫療行為是否存在過錯，過錯與損害后果之間有無因果聯系，都需要做專業醫療鑒定。但是體檢機構并不同于醫院，法律研判和醫學技術鑒定的適用尚有爭議。

根據張女士公布的信息，北京市衛健委已經介入調查她提出的“北大醫院報告誤診”問題（北大醫院報告稱腎癌早期，張女士認為有誤）。這說明涉及醫院診斷的糾紛有明顯的投訴和解決途徑，但不適用于體檢機構。這也是張女士希望“推動立法部門重新審視該行業的立法滯后性”提出的一個有價值的社會議題。

關于發布會，總結幾點：

第一，盡量不開發布會，但愛康國賓開發布會沒錯。發布會做了充分準備，主要發言人CEO 張黎剛有良好的表達力，雖然有些過于自信，缺培訓演練。（不建議缺少表達能力和技巧的CEO 在這樣的發布會場合發聲）

第二，被認為“翻車”的張黎剛言論“別指望幾百塊體檢什么病都能查出來”從消除行業誤區方面會有顯著作用。熱搜的態度趨向并非絕對負面，有爭議有沖突的金句是傳播影響力之母，影響力與風險并存，CEO 的選擇就是選擇，說了就說了。

第三，愛康國賓發的《關于部分媒體斷章取義“別指望幾百元體檢什么病都查出來”的聲明》沒有必要。發布會都開了，這么大的勇氣，卻沒有承受批評的勇氣。如果真是絕對被誤解了，找一家權威媒體發一條“張黎剛：大家對我的話可能有誤解”就完事了。

楚學友：在危機響應階段，最常見的溝通錯誤有三類：錯峰、錯位、錯題。這些都需要在修復階段予以解決。CEO 如何行動屬于第二層次的問題。

第一種溝通錯誤是跳崖，解決方法是錯峰。跳崖，就是在危機熱度的高峰點，浪費之前積累的寶貴品牌資產去填埋危機的鴻溝。

最常見的表達包括但是不限于“幾百塊錢就想檢查出結果”，這些表達是典型的火上澆油。鴻溝會因此繼續崩塌，變成深不見底的懸崖，把平常積累的品牌資產都扔進去，都填不滿。危機虧空和聲譽資產無法功過相抵。

錯峰，就是錯開危機的高峰，把想說的話，想表的功，想陳述的事實，放在危機的修復階段再來講。比如體檢到底能達到什么效果？為什么那位女士的體檢期待和產品服務產生落差？普通消費者如何做好機構體檢和醫院診療的組合配置？品牌方的無奈和委屈是什么？如何改善客戶溝通、體檢結果跟進建議和公眾溝通？

第二種溝通錯誤是錯位，解決方法是歸位。錯位，就是角色的錯置。企業在危機發生后，時往往有“為什么所有人都不理解我們”和“一定是有人想搞我們”的受害者和防衛者心態。這種心態會不自覺的流露在聲明中、新聞稿中和視頻上的語言、神態、表情、姿勢上。

錯位表達，是沒有認清自己作為肇事者和加害者的角色，把一些片段事實、次要信息和內在困難強行加入危機溝通中，最終導致了公眾的憤怒和聲譽的損失。

修復階段，要歸位。認清和接受自己責任主體的角色，去審慎推敲組織危機修復溝通的言行。

第三種錯誤是錯題，解決之道是認真審題。錯題，就是選擇錯誤了回應議題。審題不清，答案全錯。

你以為是服務態度問題，其實是民族主義情緒問題；你以為是產品質量問題，其實是人員傷害和安全問題；你以為是價格問題，其實是階層收入和預期不佳的社會背景問題；你以為是出海的跨文化傳播問題，其實是貿易壁壘和保護問題；你以為是職場問題，其實是性別不平等問題；你以為是公眾專業知識缺乏，其實是公眾健康焦慮和消費不滿問題。

只有回答了利益相關者的核心關切和命題，才算是正解。修復階段，就要回到原題，重新審題。就核心關切的議題和問題，展開溝通。

在處理這類危機時，公關部門、法務部門和最高管理層之間的意見常常會產生沖突（例如，法務要求規避責任，公關要求坦誠溝通）。您認為應該如何在這種內部博弈中取得平衡，以實現對品牌最有利的結果？

Q

唐挺：內部溝通時，信息和風險充分同步和評估是基礎。公關部門應充分將輿情相關的風險評估做好同步，同理，法務也會充分告知事件對應的法律風險和法律責任。輿情事件對企業品牌聲譽的影響，公關團隊是更專業的，因此內部決策會議，董事長/CEO應充分聽取公關負責人的評估意見和應對建議，并選擇積極或保守的應對策略。

在上述這種企業對個人的案例中，企業最好選擇更保守的策略；在面對競品攻擊、黑公關的等場景中，企業可以選擇更積極的應對策略。

寇佳嬋：這是一個特別常見的問題。幾乎每一次危機處置都會面臨這樣的問題。一個原則就是，依法依規，尊重規律。法律是底線，同時要尊重社會規律、傳播規律。比如，如果暫時不能給出細節，則給態度和溫度。如果不能給出結果，則給過程。

左躍：對于跨部門的平衡，建議設立跨部門危機小組，制定“情景化應對手冊”，預設不同輿情等級的分級響應方案。總體以“公眾價值至上”的核心價值觀為最高優先級，具體建議：

1、法律底線：法務部門要明確責任邊界，但需避免“零容錯思維”，允許在合規前提下承認過失（如“服務流程存在疏漏等”），愛康國賓可承認“溝通不足”而非強辯“無責”。

2、公關導向：以“維護公眾信任”為優先級，即使部分責任無法律依據，也可通過人文關懷（如補償）化解情緒。

3、高層定調：CEO需扮演“首席共情官”角色，將商業決策轉化為社會價值表達，如“我們更在意患者的健康而非對錯”等。

3

投資者溝通、輿論場變遷與核心啟發

Q

說什么or不說什么？

對于上市公司而言，公關危機直接影響股價和投資者信心。在應對公眾和消費者的同時，針對投資者關系的危機溝通，其側重點和策略有何不同？

A

唐挺：上市公司的危機溝通還要聯動董事會、董秘團隊做信息披露和合規評估，需嚴格遵循信息披露規則。上市公司信息披露更注重“精準性”與“合規性”優先，而非“共情性”，公眾溝通中常見的情感話術在此場景中就不需要了。在危機相關的信息披露中，還要重點說明企業長期的戰略或基本面持續向好，危機事件只是短期影響，且能快速解決問題，不影響投資者信心。

寇佳嬋：我們通常會畫一個8+N利益相關者的關系圖，把每一種利益相關者最關注的點、最不想聽到的都列出來，這樣能說什么和不能說什么就一目了然了。投資者希望看到企業的穩定性、成長性，希望企業保持盈利能力。“風險邊界”和“說服邏輯”這兩者都非常重要。

在人人都是自媒體的時代，危機發酵的速度和路徑已完全改變。與十年前相比，當下的危機公關在策略和工具上最大的迭代是什么？品牌如何才能在“去中心化”的輿論場中，重新奪回一絲話語權？

Q

唐挺：相比十年前，當時是傳統媒體和“雙微”（微博、微信）為主，內容傳播更多以文字和圖文呈現，現在的危機溝通陣地則完全移動化+社媒化+融媒體化，大數據算法在危機事件中能成倍放大事件的影響力。

因此，在危機公關應對策略上，一方面輿情監測要跟上，重點社媒平臺做好監測分析，這是做好危機應對的研判基礎；另一方面，基于融媒體和算法，在具體應對方面要做好回應形式（圖文、短視頻、直播等）和基于算法的關鍵信息策劃，確保信息在準確的基礎上，能充分被算法推到需要溝通的目標受眾。此外，針對碎片化負面信息，要重點做好評論區澄清回應、惡意信息的投訴舉報。

楚學友：品牌不要企圖奪回話語權，品牌從來就沒有話語權。

品牌要做的是做好風險防護系統。這次危機，愛康國賓的三層防護措施全部被擊穿：核心業務層、職能公關層和創始人聲譽層。

愛康國賓這個事件給到品牌方的公關負責人哪些啟發？

Q

唐挺：啟發就兩點：

1、一定要跟企業董事長、CEO上危機公關培訓課。只有解決了企業一號位的危機認知問題，才能從上到下具備客觀的輿情風險評估認知和危機意識，在最新的輿論場環境中更從容地應對輿情危機。企業高管團隊和一線主管，還要根據模擬場景做危機演練，掌握不同場景的應對策略和具體執行辦法。

2、企業與消費者個體的糾紛案例，盡量交給法務去處理，以協商解決為原則，實在不行該應訴就應訴，以法院宣判為準。如果一定要公關介入支持，以個案來處理，切勿引發公眾討論。

左躍：危機公關的本質是“價值觀的具象化表達”。愛康國賓事件啟示我們：在弱傳播時代，企業要學會以“弱者思維”處理強者身份，以“共情能力”替代“辯解本能”，方能在輿論風暴中守住品牌根基。中庸之道不是妥協，而是找到法律、道德與公眾期待的黃金平衡點。

愛康國賓的此番輿論戰，或許他們所表達的觀點契合事實，但卻失了更重要的東西——人心。面對身患癌癥的弱勢群體，企業本該展現更多共情與關懷，卻一次次通過公眾輿論激化矛盾。公眾更希望看到的是企業對消費者個體命運的同理心和對行業服務的反思，而非單純從法律層面自證清白。

在這場輿論困局中，企業應明白：輿情博弈的本質是人心爭奪戰。法律可證清白，難暖人心；數據能辯對錯，難彌信任裂隙。真正的危機公關須剛柔相濟——以權威工具捍衛真相時，更需以共情滋養和維護公眾信任。