今年暑期，海洋公園們走到生死邊緣

海洋公園面臨終極宿命。

首圖 | 旅界實拍

領域 | 主題樂園

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今年暑期，留給國內城市海洋公園們面前的路愈來愈清晰了：

等死，或者被賣。

先看一則深圳聯合產權交易所的近期掛牌信息，它打破了荊州文旅板塊平靜。

公開信息顯示，深圳特發集團旗下公司擬轉讓其在荊州小梅沙海洋館所持有的全部股權，欲徹底退出該項目。

在公開轉讓信息中，這座曾經被包裝為“荊州唯一的大型動感海洋科普基地”的海洋公園交出了一份并不好看的財務成績單。

2025年上半年，荊州小梅沙海洋館虧損892.71萬元，而其總投資額接近2.8億元，今年不到半年，虧損就已超過去年全年。

圖源：深圳聯合產權交易所

對孩子來說，它是鯨魚出沒的夢，對資本來說，它是動輒百萬的坑。

荊州小梅沙海洋館的窘境并非個案，就在其轉讓信息公布前不久，海南富力海洋歡樂世界的運營方被申請破產重整。

這個項目曾是富力集團喊出“文旅+地產”口號時的王牌，投資超30億元打造的“亞洲南海生物種類最齊全、游樂設施最豐富的大型海洋主題樂園”。

但如今，隨著項目主體被列為被執行人，這個富力文旅的代表作正走在被債權人清算的路上。

有憂亦有喜，幾乎與海南富力海洋歡樂世界被爆出破產重整新聞的同時，中國東北地區唯一的文旅A股上市公司大連圣亞控制權之爭終于落幕。

7月底，旅界曾報道這家國內老牌海洋主題樂園將，悄然換了新東家。

值得一提的是，今年6月，在港股掙扎已久的，走上了外力救場之路。

如果我們把地圖鋪開來看，從東北的大連，到中部的荊州，再到南海邊的陵水，2025年國內海洋公園的命運仿佛一場跨地域的連鎖反應。

它們要么建成多年，坐擁地標流量，要么背靠國資、上市公司，享有政策與資源的天然優勢，但在2025年，這些國內海洋公園的共通點是無法獨自維持。

再從進程看，有的及早脫身，也有的仍在泥潭中掙扎，苦等白衣騎士。

海洋公園這四個字，過去是項目名字，現在更像一道生死選擇題。

02

很多人談起海洋公園，第一反應都是場景夠大，動物夠稀奇，孩子愛看，家長愿掏錢，覺得是光靠門票就能養活自己的好買賣。

但冰冷的現實是，如果你翻一翻這些海洋公園項目的財報，就會發現它們好看，但不一定好過。

最直觀的原因是投資高，還高得離譜。

一個國內中型海洋公園，動輒兩三個億起步，幾萬平米展區、上百種水陸動物、幾百項設備維護，場館本身就是一個吞金獸。

更關鍵的是，它和一般重資產項目還不一樣，這些昂貴的海洋動物都是活的，那些白鯨、海獅、企鵝、水母、斑點海豹，光是日常飼養、醫療、運輸，就需要大量專職飼養員和技術團隊全天候保障。

旅界實拍

說白了，開一個海洋公園要持續不停地投入，固定運營成本也幾乎不會下降。

回首往事，2020年，大連圣亞為了避免退市，曾將出售企鵝的收入計入主營業務，這一操作一度引發爭議。

但對海洋公園行業從業者來說，其實并不稀奇。

賣動物，低買高賣，早就是不少海洋公園隱性營收來源之一，只不過在財務系統里，它藏在“其他收入”下面。

事實上，賣不動，養不活才是真悲劇。

2019年，深圳小梅沙海洋世界的雌性白鯨“蘇菲”被轉移到湖北荊州小梅沙海洋館4年后死亡，比白鯨通常預計壽命短了10-30年，瞬間引爆輿論對海洋公園福利的關注與反思。

如果說建設貴、動物貴還能靠初期投入硬扛，真正致命的是海洋公園們脆弱的商業模型。

今天的很多國內海洋公園太依賴散客門票了。

你能想象一家酒店只能靠前臺賣房維持運營嗎？不可能。

但很多城市海洋公園，至今仍然是“門票+散客”這一條腿走路。

而且，這種模式不適合拉長消費鏈條。

不像上海迪士尼那樣有高粘性的二銷、文創、餐飲，海洋公園的游客往往是看完就走，很難留得住人，更別說留住錢包。

對此，一位業內朋友曾和我調侃：“國內海洋公園像極了只賣票，不賣爆米花的電影院。”

當然，更大的問題在于這些海洋公園的城市屬性，它們高度依賴本地客源，是本地孩子的周末去處，但若城市人口基數小、客流頻次低，那點門票收入壓根喂不飽鯨魚、海豚。

這也解釋了為什么很多城市的海洋公園項目背后，都站著一家房地產公司。

正如荊州小梅沙海洋館背后是特發地產的幸福里項目，海南富力海洋世界背后是富力灣。

前者的物業費一年收不上3萬元，后者的住宅項目剛建完就遇上海南限購，當房地產不再輸血，海洋公園自然就露出了虧損的原形。

歸根結底，這些項目的問題不只是運營，當初的投資模型就出了大問題，遇上房地產經濟收斂，入不敷出的海洋公園成了尾大不掉的包袱。

因為它們既不像主題樂園那樣有成熟的IP體系，也不像商場樂園那樣能輕裝上陣，它半商業、半科普、半地產、半旅游，結果每一塊都不夠專業，每一步都很沉重。

2025年，很多國內海洋公園撐不下去，背后正是這個模式在城市更新、客流變化、融資退潮的大環境下不適配了。

03

客觀說，讓海洋公園賺錢，確實是個世界性難題。

今年8月，全世界最大的海洋公園——美國奧蘭多海洋世界母公司公布季度財務數據，游客多了，但公司整體仍舊虧損。

原因？沒解釋。細節？也沒披露。留下的，是行業內一片“賺不到錢”的嘆息。

但也正因為如此，每一次逆勢活下來的嘗試，都格外值得觀察。

今年4月，日本旅行途中，我專程繞道去已經開業五年的四國水族館參觀。

這家水族館不大，但非常用心，設置了多個互動留客裝置。

比如，主展區是一個模擬黑潮洋流的巨型水槽，游客站在斜角視野中，仿佛置身于水下，成為游客的必留影打卡地。

日本四國水族館/旅界實拍

再比如，它們還有一個Uzushio漩渦，以日本鳴門大潮為靈感，將真實海流的動態體驗搬進展區，孩子玩得非常高興。

但讓我印象更深的是，它的內容設置里處處是“在地體驗”。

從瀨戶內海的當地魚種，到長濱鎮的流域標本，再到陪孩子做珍珠項鏈，這個水族館不僅展示生物，更展現生活本地化的想象力。

相比之下，中國很多海洋公園都太大，卻也太陌生，動物從國外引進，表演按模板走流程，游客看完就走，留下不任何人與內容之間的真實連接。

而日本的經驗是，哪怕場館不大、預算不多，只要設計能觸及情緒，內容能承接在地，就有復購和裂變的空間。

也正因如此，日本各地的水族館大多不依賴政府補貼，也不靠燒錢堆規模，卻能實現穩定的自負盈虧。

它們一方面在展示海洋，另一方面也在邀請市民參與海洋，絕不簡單復制長隆、SeaWorld那樣的大體量消費樂園，努力做出地方感、鄰里感、成長感。

而當一座海洋公園變得有溫度，有互動，有真實參與，財務模型也就開始變得健康。

回頭看國內的變局，2025年，中國海洋公園行業也終于迎來了一點系統性修復的希望。

同程控股大連圣亞，開始用流量反哺內容，祥源控股海昌，則試圖用城市場景補足運營生態。

它們代表了兩種方向，一個從線上打通運營閉環，一個從線下搭建內容拼圖，都不是簡單地救場，而是試圖把一個自生自滅的孤島項目接入完整文旅產業鏈條。

這種模式能否成立，還需要時間檢驗，但它們起碼給行業注入了新變量。

最后，回到開頭那句話：

等死或者被賣，是國內海洋公園無可回避的當下，但能不能被重新定義，才決定它未來的生路。

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