增長紅利消失后，為什么中國企業應該學習丹納赫｜對話

如何將并購作為一種方法。

訪談 | 邵樂樂（上海）

作者 | 波 比（北京）

監制 | 邵樂樂（上海）

不久前，美的集團董事長兼總裁方洪波在一次專訪中談到企業的轉型路徑。他表示，美的諸多管理實踐，皆源于對發達國家跨國企業經驗的學習與總結。在列舉學習對象時，除了廣為人知的福特、豐田、特斯拉，他還特別提到了一個對國內讀者相對陌生的名字：丹納赫。

后來，為《丹納赫模式》一書撰寫推薦序時，方洪波更詳細地提到丹納赫對美的的影響。美的集團自2004年開始學習豐田生產系統(TPS)，但效果一直不顯。直到十多年前，方洪波赴美拜訪丹納赫集團，由此轉向系統學習其背后的DBS（丹納赫模式，即Danaher Business system），并內化出美的商業系統（Midea Business system），截止2024年，這套系統推動美的工廠效率年均提升約15%。

作為中國職業經理人中的代表性人物，方洪波將這本講述丹納赫模式的作品視為中國企業穿越周期的行動綱領，「對于包括美的在內的眾多中國企業而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距；更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。」

被講述的丹納赫集團正式成立于1984年，從手工工具發家，此后通過并購從扳手到萬用表，一步步進入到如今的生命科學與醫學診斷等高附加值領域，旗下收購對象包括全球知名的徠卡顯微系統以及通用電氣的生物醫藥業務。

40多年里，丹納赫總計完成了近400次并購，花費約900億美元，配合DBS（丹納赫商業系統）賦能經營能力，創造出了約2000億美元的市值，如果將被分拆、出售的企業計算在內，其整體創造的股東價值接近2500億美元。

根據丹納赫2019年年報，自1984年至2019年，集團股票年均復合總回報率高達22%，超過巴菲特執掌的伯克希爾-哈撒韋公司，也是1984年以來唯一一個在每個五年周期持續跑贏標普500指數的美國上市公司。

《丹納赫模式》一書的作者之一、丹納赫中國區前高管楊益曾在丹納赫任職多年，歷經銷售和并購多個部門，他將丹納赫的本質歸納為「長青并購基金 + 管理咨詢機構」的復合體。其中，系統性并購和精益管理的能力，構成了價值創造的雙引擎。

系統并購和精益管理，也正是中國企業接下來跨越周期并重構自身需要的關鍵能力。

尤其是，當下的中國企業面臨的周期性挑戰是巨大的。以楊益在書中提到的幾組數據對比為例：

3000家上市公司已經從創業階段進入成熟階段，需要從個人管理向體系化管理轉變；很多企業進入成熟期甚至衰退期，A股上市公司的平均年營收和利潤增速在過去20年逐年放緩；大量企業在低利潤區徘徊，2021年只有40%的A股上市公司凈利潤超過10%，但紐交所有50%的公司凈利潤率超過10%；約2000家民企上市公司董事長年過55歲，面臨企業家交班問題。

「大家現在普遍面臨內卷式競爭帶來的營收增長緩慢、利潤下降，迫切需要提質增效，很多企業還面臨產業升級和出海問題。」楊益認為，不論是從風險還是時間上來說，產業并購+精益管理都是一個經過成熟的資本市場和商業公司證明過的有效路徑，能夠幫助企業解決增長問題，找到創新業務，或者建立成熟的管理體系，為企業接班或者進入海外市場做好準備。

在此背景下，并購之王丹納赫成為從上市公司到投資機構都非常感興趣的公司。

這也是楊益和陳朝巍寫作《丹納赫模式》一書的出發點。他們通過系統地梳理丹納赫所有的公開資料，結合自己在丹納赫近10年的工作經歷，以「來自丹納赫，又跳出丹納赫」的雙重視角，第一次面向國內企業系統地梳理和介紹了丹納赫模式——包括丹納赫的緣起，關鍵策略的轉變，如何做投資并購，如何做整合管理等等。

《丹納赫模式》作者楊益（左）、陳朝巍

楊益開玩笑稱，自己目前可能是讀丹納赫資料最多的一個人，公開財報、媒體采訪、投行研報等之外，「甚至連兩個創始人爸爸的兩三個小時專訪都看完了。……我相信這本書對于從事企業管理、控股投資以及商業研究的人都會有幫助。」

楊益認為，產業并購的復雜性恰恰在于，它一半是科學一半是藝術。系統性的產業并購能力，由「手感」、團隊與組織協同，只能在一單單交易中反復練就。但此前，中國大部分企業屬于隨機型和事件型并購玩家。以書中提到一個關鍵數據為例：美國上市公司2013年-2022年的10年間，平均將運營現金流的20%用于企業并購，但同期中國僅為3.4%。

并購之外也包括并購之后的第二個重要命題——科學管理，對大量中國企業而言也同樣是個挑戰。尤其是最近幾年，生產端的降本增效幾乎貫穿到各個行業。OKR等管理方法泛濫甚至滲透到創業公司，協同辦公軟件成為風潮，二代接班或職業經理人落地的挑戰比比皆是。

丹納赫在用的精益管理，就是國內企業國內企業可以研究的經典管理理念之一。

那么，DBS（丹納赫模式）最值得中國企業借鑒的底層邏輯是什么？如何界定和培養系統性的并購能力？精益管理的精髓到底是什么？如何本土化落地？國內有哪類企業能真正跑通「中國版DBS」？圍繞這些問題，我們跟《丹納赫模式》的作者之一楊益進行了一次概要性交流。如果你想更系統地了解丹納赫模式，也可以選擇閱讀本書。

以下是《窄播》（微信公眾號ID：exact-interaction）本次的對話整理：

1.國內怎么開始風行研究丹納赫模式了

窄播：丹納赫模式的精髓是「并購整合+精益運營」，國內市場過去在出海或產業升級方面也有一些產業并購案例，比如萬達和復星。但現在無論是頻次、規模，還是企業的主動性和緊迫感，是不是都和過去不同了？

楊益：上一輪A股并購潮發生在2015、2016年，但當時資本運作的意味大于產業運作意味。從產業角度而言，企業對于并購的底層訴求沒有那么強。但從資本運作的角度，當時大家覺得有利可圖，所以會驅動很多并購出現。

10年前，企業并不需要并購這么難、這么貴的手段。只要擴大幾條產線，多雇幾個銷售，很多就能輕松實現15%的年增長。這種是內生增長，永遠風險最小、最可控。

但現在，中國大部分行業不再享有高速增長的時代紅利，并購的產業價值就變得越來越重要。

所以，企業需要利用這個機會真正建立系統性的產業并購能力，它需要企業買下標的之后，未來數年內通過運營把生意的底層做本質性改善，而不是以炒股票的心態做并購。

在發達資本市場，并購是企業常規武器，幾乎沒有什么大型企業可以逃開并購。

我自己統計過一個數據，美國股市 5, 000 多家上市公司，過去十年會把平均 20% 的運營凈現金流用于并購，有些甚至把30%至40%的運營現金流用于并購，我們幾乎可以認為——無并購就無龍頭。

即便像市值第一的英偉達，過去20多年也做了20多次并購，平均每年做一次，至于丹納赫、賽默飛，包括歐洲最值錢的公司之一LVMH，也都是靠并購起來的。

但A股剔除2015 年的并購浪潮，過去十年企業平均僅將約3.4%的運營凈現金流用于并購，并購能力和頻率跟發達資本市場差得非常多。

窄播：為何差距這么大？是管理層缺乏戰略野心，還是政策限制（如跨界并購審核、估值容忍度低）？或者是投資者對股權稀釋的恐懼？

楊益：這中間的gap 肯定很大。企業做并購就像人練舉重，需要從基礎的低重量開始，經過經年累月的訓練才能成為高手。從來不做并購的企業突然做大并購，大概率失敗的風險比成功概率要大得多。

麥肯錫曾把全球前 2,000 家公司按并購行為分為四類：完全不做并購；偶爾選擇性、隨機性地做并購；每三到五年做一次大交易，甚至做蛇吞象交易；系統性并購，持續每年都做并購。麥肯錫對這些公司股價跟蹤 10 年發現，系統性并購企業表現最好，從不并購的表現最差。

國內很多企業因為沒有做過并購，對并購和投后整合的認知還停留在比較早期的階段。并購交易一半是藝術，一半是科學，不僅要有很好的財務理念和法律知識，還涉及到買賣雙方之間的博弈和互相試探，最終形成信任，才能完成交易。

窄播：現在國內跟并購相關的行業生態到什么階段了？

楊益：到了大家興致都很濃，都想干，也不得不干，但大部分人還不知道怎么干的階段。

窄播：除了對并購有強烈需求的公司，還有哪些企業會對丹納赫特別感興趣？

楊益：第一是公司規模急劇擴大的時候，需要體系化運作。第二是公司開始出海，需要找到全球通用的管理語言和體系。再就是，企業面臨危機，比如收入和利潤下降，需要尋找第二曲線。

窄播：二代接班的這類企業，也往往會對改革管理體系感興趣。

楊益：這是挺大的潛在群體。很多二代具備較好的全球性視野，對丹納赫模式會有比較好的接受度。他們也面臨壓力，企業需要尋找新增長曲線，二代接班后，跟隨父輩創業的團隊也到了退休年紀，正好是調整管理層的契機，這通常也是企業變革和進入新行業的好時機。

2.如何建立系統性并購能力

窄播：如何理解「系統性并購」？它包含哪些能力，又如何建立起來？

楊益：從如何做并購的角度來定義，是對并購有完整系統的方法論，包括如何設置并購戰略、如何找到適合標的、如何設置交易條款和估值，建立完整的標準并購整合流程，以及有經驗的團隊。

從成果體現上來看，系統性并購的企業會持續地做并購。并購的手感非常重要，如果三五年都沒有做交易，有大機會出現的時候，可能團隊都沒有準備好。系統性并購的玩家都是有節奏、有規律地持續做并購，既做大交易也做中小型補強交易，這和隨機性、事件型并購玩家很不一樣。

中國大部分企業屬于后者，把一個項目看成單一事件，沒有把并購變成內生能力，購買依賴第三方機構推薦，沒有主動建立一個完善的并購標的漏斗，在整合環節也缺乏經驗，基本上依靠對賭來約束團隊和保證收益。

窄播：并購潮的時候，「對賭」就是特別容易聽到的一個事情，但最后往往失敗率非常高。

楊益：過于依賴對賭來實現交易價值，風險會非常高。對賭期因為要實現業績，企業不敢大刀闊斧地整合被收購標的，甚至原來的管理層會用不合理甚至不合法的方式達到業績，對賭一完成，業績就山體滑坡。

窄播：你覺得丹納赫哪些并購思路、或并購紀律，最值得拎出來討論？

楊益：丹納赫自己總結，第一永遠以市場為先。很多時候并購買的是市場，而不是公司。丹納赫對于市場的選擇非常嚴格，比如成長性，利潤率，重復性收入占比，另外會希望市場相對碎片化，而不是被一兩個公司把控。

第二是對于標的主動追求，丹納赫曾經的 CFO 在 2013 年跟 225 個標的進行并購討論，其中有 75 個進入了交易階段，那一年交割的案例只有十來個，整體轉化率在 5% 左右甚至更低。

丹納赫很多好的交易都是跟蹤了非常長的時間之后才做完。曾經他們跟哈希公司跟了很長時間，對方都不愿意賣，最后對方突然打電話說要賣，「因為你跟我們談了那么久，我們很喜歡你，所以第一個電話打給你」。

隨機性并購是守株待兔，但系統性并購是廣撒網，跑遍所有值得關注的標的最終優選，而我們很多企業家只是詢問一兩個財務顧問有沒有正在賣的公司。

窄播：那可能還是因為對于并購，尤其是系統性并購的理解還沒有到特別成熟的階段，在組織層面上都沒有相應的準備。

楊益：并購很難，首先需要企業有清晰的戰略方向，實控人有堅定的決心；其次要建立一定的交易能力，準備好一個小而精的并購團隊；再次還要有很強的投后整合能力。

過去二十年，中國投資市場以少數股權投資為主，中國的投資人群體里端到端做過 3 次以上并購的都很少。以前我在丹納赫的直線領導，之前已經做到人生第七八十個交易，總計交易金額達到 600 億到 700 億美金，這種經驗在中國市場非常稀缺。所以本土的并購人才也需要慢慢成長。

窄播：現在一級市場相對低迷，很多做少數股權的投資人被迫轉型或離場，他們可以轉到產業并購嗎？

楊益：這里也存在能力錯配，人才需要時間成長和案例歷練，因為并購對產業理解和管理整合的要求遠高于少數股權投資。

少數股權投資，考驗的是對行業和創始人的判斷，以及對于資本市場的把握，股東之間不存在利益不一致的問題，也沒有代理人的問題，因為創始人占股70%-80%，他比你還著急業務。

但到了并購，拼的是你對行業戰略、人性、交易各方需求的把握，突發因素又非常多。我們要跳出純粹的交易世界，以三五年的視角去看一個并購能否真正創造運營價值和產業價值，而不是以「半年內完成交易交割」為最終目的。

而且并購之后，原本的管理團隊變成只占百分之一二十的股份，并購團隊反而成了大股東，就會存在代理人問題了。并購的退出方式也不一樣，很考驗團隊對于資產出售時間、流程和節奏的把握。

窄播：那這些經驗該怎么學？比如當年滴滴和 Uber、58 同城和趕集這類合并，很多信息挺私密的。

楊益：絕大部分情況下外人看不到的，里面牽涉到很多機密信息。上市公司出于監管要求會有相對豐富的信息披露，但談判過程中發生了什么外界是不知道的，看到的就是最后的結果。

第二，在外部看并購的案例大概率只能看到成功或者失敗得一塌糊涂的案例，這時才會被人拿到放大鏡下來看。

所以，做并購要從失敗中成長，培養一個并購人員就像培養神槍手，要射偏很多次子彈，才可能在關鍵時刻命中目標。

窄播：就像你說的，并購像「舉重」是很難的事，那對企業來說，應該從哪里開始切入呢？

楊益：要鍛煉并購能力，書面學習可能只占10%，20% 是找有并購經驗的人請教培訓，真正 70% 最后還是得實踐。當然前兩步也很重要，如果沒有系統地學習并購，上來就自己干有可能把整個業務做砸了。

窄播：如果在實踐階段，現在相對來說做得比較成功的企業，切入點一般按照什么路徑去做？

楊益：進入完全不同的行業來練手，失敗概率非常高，所以我建議企業從更安全的交易開始。按正常的商業邏輯，先從主業開始，然后跨向相鄰行業，最后一步步走向跟主業不相關的領域。主業貼近的補強型并購對企業比較安全。

以丹納赫為例，40年前做扳手類的手工工具，今天做生命科技和高精尖的分析儀器，簡直風馬牛不相及。但它不是一蹴而就的，走了很多很多的小步子，每一步之間都有一定關系，最后才走到了一個完全不相同的產業。

梳理丹納赫生命科學板塊的架構圖，就可以發現其遵循了基石平臺打底，高頻次、多主體、補強型并重的系統性并購思路。

窄播：像丹納赫從扳手一步步做到生命科學，背后是什么目標在牽引？是否可以理解為，為了進入更大市場、更高利潤、更高技術門檻的領域？

楊益：一定是「對更好市場的追求」。比如原來做扳手做到頭部毛利率可能只有百分之二三十。而在生命科學行業，隨便一家公司毛利率都在百分之五六十以上。

窄播：「對更好市場的追求」這一點我也印象深刻。你在書里提到，丹納赫的并購紀律是：讓公司變得更好，而不是一味擴張規模。

楊益：事實上它是反其道而行之。丹納赫歷史上做了四五次分拆，每次都拆出幾十億美元的業務，如果這些業務保留，那丹納赫現在的營收市值都遠比現在更大。

但丹納赫從來沒有留戀于規模，沒有說要建一個帝國，而是一直在追求變成質量更好的公司。

成熟的美國資本市場現在的趨勢就是分拆。比如GE，一個曾經的龐大帝國，遇到了發展問題，后來請了丹納赫原CEO Larry（即Lawrence Culp）過去拯救瀕臨破產的GE，Larry通過拆+賣，把他當時接手時不到1000億美元市值的GE，變成了三家加起來超過5000億美元市值的公司，創造了大量股東價值。

3.精益管理：標準化，過程管理，形成閉環

窄播：相比并購能力，管理命題是不是上市企業更感興趣的話題？因為并購之后，下一步重點就是管理，即使不需要并購的公司，也存在管理困惑。

楊益：對，不可能每家中國企業變成系統性并購玩家，但在管理都有可以提升的地方。丹納赫在用的精益管理，是非常經典的管理理念，其優勢就在于系統化，全面化，又簡單化、可操作化。所以是可復制、可習得的技能，美的能夠學DBS建MBS，代表這個管理體系在中國可以被很多企業內化。

窄播：學習這個體系，對于行業品類和公司的規模都沒有限制？

楊益：我覺得這套體系非常普適。只要是用標準流程驅動，無論最終做出來是產品還是服務，精益管理的理念都適用。

在企業規模上，只要企業有常規盈利，無論是幾千萬還是幾百億都可以用。丹納赫歷史上買了 400 家公司，這些子公司都在用這個管理模式。

但零到一階段的企業不見得要學精益管理，因為它最重要的事情，第一是要生存下來，第二是找到它的產品和市場之間的匹配度，先走通商業模式。

窄播：這套管理模式簡單在哪里？

楊益：第一，步驟簡單，第二，運用的都是常識。如何在長的時間維度上，讓所有員工都堅持常識，是這個體系很不一樣的地方。

查理芒格說過，堅持常識其實是世界上最難的事情。比如很多人都知道要少吃多動早睡早起，但有多少人能堅持得了？

我們以前做生產線改善的時候，就碰到過這么一個案例，電動螺絲刀懸掛在工人裝配操作臺的上方，工人伸手可拿用完手一松，螺絲刀就自動拉回去，但問題是每個工人身高不一樣，螺絲刀掉下來的高度卻一樣，個子矮的工人每次都要點一下腳才能夠到，每次都會浪費零點幾秒或者一秒的時間。

后來，我們加了可調節裝置，工人上崗前花幾秒鐘按身高調節螺絲刀位置，就能節省大量時間和體力。

很多時候把這么多觀察到的小常識集合起來，帶來的是20%、 30% 年均效率提升。

窄播：但這個得深入一線才能看到。

楊益：精益管理里面有一句非常著名叫「 go to Gamba」，就是走到事情真正發生的地方。有時候我們出去調研，企業會拿出 SOP 在電腦上講述他們的生產工藝和審批制度，但如果你走到車間就會發現，這個SOP和車間實際發生的根本不一樣。

窄播：回到精益管理，你認為這套管理模式的精髓是什么？

楊益：標準化一切工作。精益每次做改善就像走樓梯，每走一步之后，在新的臺階上站穩，變成了下一步的基準。每做一次改善，就把更有效率的方法變成新的工作標準。這像復利的概念，每次改善看似是一小步，日積月累會有了不起的變化。

第二是持續的日常管理和可視化管理，精益管理非常講究管理透明度，它不會把一些數據藏在財務人員或者總經理的電腦里，會在墻上做各種可視化的管理報表，讓所有人知道。

所以DBS非常注重對流程的標準化和日常的管理。特別是長周期的項目，必須要管理整個過程的關鍵輸入節點，來保證最后的輸出，而不是只看結果。假設今天你的業績不好了，如果你的管理是正確的，你可能在3個月甚至6個月之前，就應該預料到現在會出現的問題。

窄播：KPI 和OKR都很容易只看結果。

楊益：長周期項目只從結果做管理非常危險，DBS更推崇在過程中找到關鍵的節點，然后對關鍵節點進行管理。好的管理是，既有結果指標，又有前置指標，然后在中間取得平衡，因為結果指標都是滯后指標。

窄播：丹納赫模式DBS一開始解決的是標準化，也就是降本增效的問題。第二階段是不是更多是在解決管理問題？

楊益：DBS其實一直在進化，它是一個活的系統。

丹納赫會經常向它的投資人介紹什么是DBS，從他們在年報里怎么描述DBS，我們可以清晰地看到DBS的演變——從精益生產，到增長，到領導力以及創新。DBS要解決的問題一直是，根據你的業務所處的階段，甚至回到財務報表去看，哪里有水分可以擠出來，哪里有價值可以被創造出來。

比如1.0階段，肯定從降本增效切入，當一個產品毛利只有20%多，制造成本70%多的時候，最能創造價值的抓手就是把這70%多的制造成本降下來，這也是精益管理最擅長的，所以那個時候DBS甚至叫DPS（Danaher Production System）。

DBS進入2.0階段，就一直在談Growth增長問題，因為企業的制造成本占比已經很小了，反而研發成本、銷售成本對于營收的重要性變得更大了。

到了最近，DBS又開始談Innovation創新問題，因為他們開始把主業聚焦到生命科學了，所以需要把創新提到前所未有的高度，跟最頂尖的科學家去合作，甚至把整個公司的Logo都換了。

回到更底層的問題， DBS 一直以來要解決的是，一家并購型公司買了 400 家公司后，用一個底層的運營操作系統，拉齊這些公司的管理文化和管理語言，讓這些公司既能夠各自獨立運營不同品牌、面對不同客戶，還能被整合在丹納赫集團的管理體系內。

窄播：我聽過一個例子，華潤啤酒收購精釀公司牛啤堂后，和傳統工業啤酒完全是兩種文化，這群人可能沒辦法忍受打卡和標準化。這種并購后如何統一管理邏輯和文化？

楊益：丹納赫大量收購后人才構成也很不一樣，但丹納赫只會告訴你，不管賣高科技產品還是扳手，都必須重視客戶需求，保證交付，確保質量，追求現金流——因為生意就是生意。不要把DBS理解成App，DBS是iOS，是鴻蒙系統，是一個底層系統，這是所謂管理上的打通。

窄播：如何像丹納赫一樣建立精益管理能力，也可以通過去咨詢公司的輔助來習得嗎？

楊益：丹納赫與日本新技術研究所（由豐田前員工創立）合作 30 余年，才逐步搭建起自身體系。所以找適合的管理體系作為切入點，找有經驗的團隊輔助搭建初步體系，最后內化出屬于自己的管理體系，是成功率比較高的路徑。

窄播：那如果歸納丹納赫的管理模式，核心精髓到底是什么？

楊益：我個人認為，它的精髓就是，用精益理念把所有的管理形成一個閉環，管理流程的輸入，最后得到結果。

就像我剛剛說的，用標準工作的方法和可視化的方法，管理過程，把日常管理做扎實，讓每個重要步驟都能被監控到。

但國內很多企業只盯著當月銷售目標能不能完成，我不認為這種管理是閉環的，本質上這是放任大家各用各的辦法，老板只要最后一個結果。一旦結果不行，老板就算再有權威，大家再尊敬你，甚至說怕你拍桌子，也于事無補，這也不叫管理，對吧？

窄播：所以DBS的關鍵不僅僅是標準化或流程化，而是閉環？

楊益：讓所有這些形成閉環很關鍵。很多企業制定了五年發展戰略，但日常工作和戰略沒有關系，這是戰略和執行不形成閉環。如果只做標準化，但是沒有把執行流程有機串起來也是混亂的。

窄播：這兩個閉環如果在丹納赫里，是可以通過標準的以及拿來即用的工具去落下來。

楊益：對，比如從戰略規劃到戰略部署，再到日常管理，最經典的閉環就是設KPI，然后用價值流圖把整個過程描繪出來，找到過程中最關鍵的點，進行突破性改善，再形成新的標準工作和KPI，最后每天結果上墻管理，這就是經典的精益管理閉環。

窄播：國內不管是投資機構也好還是企業，學丹納赫成功的有哪些共通的特質？

楊益：第一點是從頂層開始，第二要滲透整個組織，精益的文化和工具就可以建立起來。

創始人首先必須非常堅定。比如華為學 IBM 時，任正非就強力要求大家「削足適履」 也要先學會。

精益的方式管理非常透明公開，這對管理者的壓力非常大。必須通過實控人堅定的信念來抑制大家抗拒改變的心態。

事情起步一定是從上往下的，但最終落地必須從頂層進入最低層。車間的每個工人都知道用精益方法來管理工作，而且熱情滿滿地要做改善的時候，這個事情就成了。藥明生物 WBS 的負責人朱漢楓就對我說，現在員工做改善的熱情很高，一年要做 300 次改善。

窄播：現在飛書、釘釘這類數字化管理工具也在幫助企業進行管理改進，DBS可以和這些工具結合嗎？

楊益：中國企業將來很大的突破口是跟數字化結合。海外這塊做得沒有那么好，因為并購型公司經常交易，不可能有大一統的IT系統。第二，海外改造系統需要花海量的錢。

將精益管理與數字化相結合，尤其是在當前 AI 飛速發展的背景下，無疑是未來的重要方向。美的就以 DBS 為模板構建體系，并將數字化系統融入。企業買的不是數字化系統，而是如何管理業務，應該先找到合適的管理體系，然后去適配好的數字化系統。