從被嘲“雜牌”到干掉飛利浦！一個國貨的逆襲之路

人生永遠有兩大學問：一個是分寸，一個就是時機。是做一件事的時機，而非一件事本身，在決定一件事的效果、成敗，甚至決定性質。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“你這牌子我聽都沒聽說過，飛利浦的吸塵器也就賣兩三百塊錢，你這么貴的東西怎么賣得掉？”

2011年的一天，萊克電氣董事長倪祖根去和大潤發超市渠道方談吸塵器的入駐合作，結果對方一聽說他要賣到1580塊錢，便好一頓唏噓與質疑。

“市場里面沒有高價格的產品，并不是因為消費者不需要，而是沒有引領消費升級的產品出現，現在市場上各種各樣的客戶都有，1000塊錢的產品并不算貴，我們已經做了充分的準備工作。”倪祖根不卑不亢地回答道。

渠道方見慣了王婆賣瓜的橋段，所以對倪祖根的說法沒有太認真。當時一個不爭的事實是，在家電市場的渠道陣營中，無論是百貨店，還是家電專賣店，排在第一位的全都是國際品牌，往往是飛利浦第一，松下第二，渠道商甚至不收他們的進場費。而既沒知名度又沒資源的國產品牌根本得不到重視。

所以那個時候，“國貨”與“高單價”的確是很難掛鉤的。

但倪祖根對“高單價”如此坦然自信的背后，自有他的道理。首先，自2009年開始，萊克電氣在原有ODM的基礎上做起了自主品牌（OBM），以期實現內外銷并舉，“兩條腿走路”。當時倪祖根就明確提出：聚勢打造專家品牌，躋身高端領域，大有要打破大佬格局的決心。

其次，隨著中國經濟轉型升級，人們逐漸從簡單粗暴的排浪式消費轉向強調品位、品質的新型消費，越來越多的家庭和個人愿意為高端產品買單。所以，當各家都在卷價格時，“價格更便宜”已經很難引起消費者的認同，畢竟吸塵器雖然是輕家電但仍屬于非消耗品的大件，消費者比起“便宜的”更傾向于買“更好的，哪怕更貴的”。

那就是騾子是馬拉出來遛遛。倪祖根趁熱打鐵，號召大潤發60多名產品經理前去萊克電氣的工廠體驗了一番。寬敞明亮的廠房和高端智能的生產線，瞬間讓那些經理們眼前一亮。

更重要的是，當時市場上大部分的吸塵器機型還都在迎合國外用戶吸地毯的需求，而國內的使用場景以地板居多。萊克電氣的吸塵器從國內消費者需求出發，是一款為中國人量身定制的“能擦地板的吸塵器”，這便是稀缺，定價定到天花板也是完全合理的。

不虛此行！大潤發的經理們到萊克實地走訪了一圈之后，態度來了個180度大轉彎，從原來的質疑甚至不屑變成了愿意一試。就這樣，萊克的吸塵器得以進入大潤發，大潤發也破天荒地第一次賣起了價位超過1000元的吸塵器，并由此開了“高檔”的先河。

推出這款產品之后，萊克就馬上升級產品，把吸塵器的風動地刷升級成電動地刷。把平均單價又一步拉升，從1580元到2199元，后續的升級再拉升到3999元。可以說沒有任何一個品牌敢去定這種價格。雖然，這個產品的銷量一開始也并不算高，但是，它帶動了定價2199元產品的銷售。半年時間，2199元的產品就成為了吸塵器單品銷售額的第一名。

這就是大眾消費者“愛買貴價品牌的便宜線”的心理因素，就如同在寶馬的各車型銷售占比里，NO.1是寶馬3系，是一樣的道理。

萊克一下子拉高了國民對于國產吸塵器價格接受度的天花板。產品在市場上有了好的表現以后，渠道就開始重視了，后面再進入蘇寧、國美，阻力就小多了。

最終，僅僅用了兩年時間，萊克電氣被認為“曲高和寡”的高價吸塵器的市場占有率就從0火箭般地達到了15%以上。萊克產品在市場上有了優秀的表現以后，各渠道商也不敢再小覷，合作接踵而至。

又過了兩年，萊克一舉將飛利浦拉下神壇，取而代之，坐上了國內吸塵器領域的頭把交椅，直到今天。

故事的哲理：

中國市場經濟走過的30年里，圍繞創新可以大體以5年為單位，劃分為“機制創新”“思維創新”“使命創新”“內功創新”“品牌創新”“逆境創新”六個階段。而當入世走過大約10年，開放紅利充分釋放時，就意味著產品供給從局部緊缺走向了全面過剩，消費需求也一定會從“將就”轉向“講究”，進而個性化需求的“長尾”，已經可以支撐起新品類和新品牌——這時，就必然會催生大量的“品牌創新”。

里斯與特勞特的定位理論，在誕生幾十年后，也就是在“這時”，才與中國企業、中國社會擦出了絢爛的火花。從一瓶幾塊錢的王老吉涼茶，到一輛十幾萬的哈弗SUV，都是殊途同歸的“應運而生”。

因此，人生永遠有兩大學問：一個是分寸，一個就是時機。是做一件事的時機，而非一件事本身，在決定一件事的效果、成敗，甚至決定性質。而萊克選擇了在品牌創新“最火熱的時機爆發前夕”，果斷發力“高端自有品牌”，就意味著它抓住了最佳的戰略升級時機，有機會贏得打造高端品牌的最大紅利。（楊光）