周大福珠寶的“數(shù)字煉金術(shù)”：如何用科技讓百年珠寶品牌煥發(fā)新生？

當近百年珠寶品牌遇見數(shù)字時代，周大福珠寶的品牌轉(zhuǎn)型之路頗具啟示。從數(shù)字化賦能門店到全球會員體系構(gòu)建，其始終堅持以業(yè)務(wù)需求為導向，在技術(shù)與文化的雙輪驅(qū)動下，實現(xiàn)了從規(guī)模擴張到價值深耕的轉(zhuǎn)變。這場轉(zhuǎn)型不僅是工具革新，更是組織能力與商業(yè)理念的進化，為傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了有價值的借鑒。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型早已成為各行各業(yè)的一道“必答題”。在服飾、餐飲、快消等領(lǐng)域，技術(shù)的廣泛應(yīng)用不斷刷新行業(yè)效率與用戶體驗。

然而，放在珠寶行業(yè)，這道題卻顯得頗為復雜。一方面，珠寶屬于低頻、高客單的非標品，產(chǎn)品差異大，標準化難度高；另一方面，其購物體驗于線上線下深度交織、且多渠道并行，也讓數(shù)字化在實際落地中面臨更多挑戰(zhàn)。

但近年來，行業(yè)局勢悄然生變。在新一代消費者與新技術(shù)浪潮的共同推動下，越來越多的珠寶企業(yè)明顯加快了數(shù)字化節(jié)奏。比如，周大福珠寶在「引領(lǐng)珠寶行業(yè)，相伴世代人生」的愿景推動下，透過品牌轉(zhuǎn)型策略實現(xiàn)高質(zhì)量的業(yè)務(wù)增長，將資源重心轉(zhuǎn)向五大策略方針，包括加速數(shù)字化進程，提升全渠道購物體驗和運營效率。從AI工具在門店的落地應(yīng)用，到統(tǒng)一全球會員體系的搭建，周大福正逐步完成一場從規(guī)模增長到價值深耕的深層轉(zhuǎn)型，也因此榮獲騰訊智慧零售2024年“全域數(shù)字化經(jīng)營榜·全場大獎”。

“我們在轉(zhuǎn)型邁向智能化零售運營模式的路上參考了不同行業(yè)的經(jīng)驗，重點深挖適合珠寶行業(yè)的創(chuàng)新科技。”周大福珠寶集團首席數(shù)碼官張宏光表示。在這樣的策略思路下，周大福聚焦門店生產(chǎn)力、產(chǎn)品線和服務(wù)體驗的全面提升，走出一條獨屬于珠寶行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。

周大福珠寶集團首席數(shù)碼官 張宏光

深扎一線，讓業(yè)務(wù)跑得更快

在2024年，周大福將“加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型”納入集團五大策略方針之一。這是一項自上而下的長期規(guī)劃，也意味著，數(shù)字化已不僅是一個項目，而是企業(yè)發(fā)展的核心動能之一。

隨后的幾年里，圍繞這一方向，一系列數(shù)字化能力在周大福迅速落地，并在消費體驗和運營效率中顯現(xiàn)成效。

其中頗具代表性的，是圍繞騰訊生態(tài)工具增強應(yīng)用場景，構(gòu)建起線上線下的無縫體驗閉環(huán)。通過企業(yè)微信，導購可以在離店場景中與消費者建立持續(xù)連接；借助小程序，顧客在門店缺貨時也能線上下單送貨到家。日常里，導購還會通過朋友圈推薦新品、派發(fā)優(yōu)惠券，持續(xù)觸達潛在需求。用戶旅程從此不再以“離店”為終點，而是被延伸到了每一個觸點之后。

就在數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施逐步成型的同時，一場更深層的AI布局也在悄然推進。“伴隨著AI技術(shù)的飛速發(fā)展，我們推出了一系列的內(nèi)部AI助手（AI Agents），應(yīng)用AI技術(shù)于重塑零售模式與運營卓越，例如個性化客戶互動、AI 智能陪練、企業(yè)銷售數(shù)據(jù)洞察、社交媒體數(shù)據(jù)分析、客戶洞察，以及產(chǎn)品賣點搜貨等場景。”張宏光介紹稱，“這些AI工具成為了各團隊與龐大知識庫的橋梁，有助作出更明智的決策并提高運營效率。”

比如正在被積極應(yīng)用的AI助理“阿福”。這個包含陳列Agent、產(chǎn)品Agent等多個模塊的智能助手，已經(jīng)成為他們?nèi)粘９ぷ髦胁豢苫蛉钡幕锇椤＠纾跍蕚渖闲聲r，導購只需打開AI助手，就能獲取燈光布置、陳列結(jié)構(gòu)等具體建議——答案來自系統(tǒng)對大量內(nèi)部指引文檔的深度理解。過去需要反復查閱和請教的工作，如今只需一句提問，就能即時獲得答案。

在AI的持續(xù)落地之外，周大福的視野并未止步于此。張宏光表示，周大福不僅努力將AI與機器學習深度整合到運營與顧客體驗優(yōu)化場景中，以持續(xù)提升效率與服務(wù)體驗，也在積極擁抱更多前沿技術(shù)，比如供應(yīng)鏈端3D打印等創(chuàng)新方向。“通過對這些技術(shù)的前瞻性應(yīng)用，我們希望在激烈的市場競爭中構(gòu)建差異化優(yōu)勢，并推動品牌實現(xiàn)長期、可持續(xù)的增長。”

不過，真正讓這些工具發(fā)揮價值的，并非技術(shù)本身，而是背后以業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點的研發(fā)邏輯。這也是張宏光更關(guān)心在意的地方：不只是技術(shù)做了多少，更是“用得好不好”。

張宏光明確要求數(shù)字化團隊不能閉門造車，而是必須下沉前線、走訪門店，聆聽店長怎么說、看導購怎么做，挖掘出真實痛點，才能讓數(shù)智工具成為前線的利器。比如，近年推出的「實時門市績效儀表板」，賦能前線管理層即時掌握實時銷售和庫存數(shù)據(jù)，以及「暢銷產(chǎn)品洞察儀表板」提供有價值的關(guān)鍵銷售情報，有助于制定更具策略性的運營規(guī)劃。這便是與前線員工“共創(chuàng)”的成果：團隊通過調(diào)研使用習慣和數(shù)據(jù)需求，反復打磨，才最終做成真正“好用”的工具。

這套從需求出發(fā)的共創(chuàng)模式，既避免了技術(shù)與業(yè)務(wù)的錯配，也讓前線員工真正愿意使用、樂于反饋，成為周大福加速數(shù)字化進程，能夠深扎前線、持續(xù)推進的關(guān)鍵支點。正如張宏光所言：“只有真正解決問題的技術(shù)，才能讓業(yè)務(wù)跑得更快，也才能支撐起未來更廣的探索。”

把用戶連接延伸到全球

在零售業(yè)的競爭中，會員體系一直被視為品牌與客戶之間最牢固的紐帶。對周大福而言，會員的高忠誠度，也是其穩(wěn)健增長的核心支撐。數(shù)據(jù)顯示，截至2025財年，周大福在中國內(nèi)地與港澳市場合計約65%的銷售由現(xiàn)有會員貢獻。

不過，其門店網(wǎng)絡(luò)遍布中國和全球多個地區(qū)，究竟如何建立起一個跨區(qū)域、一體化的用戶運營體系，讓會員計劃成為周大福加速數(shù)字化進程中的新命題呢？

配合2024年開展的品牌轉(zhuǎn)型之旅，周大福升級和優(yōu)化全球性的CTF Club會員計劃。2025年4月，CTF Club的新會員計劃在中國內(nèi)地上線，標志著周大福全球會員體系建設(shè)邁出了關(guān)鍵一步，來年還將逐步擴展至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區(qū)，實現(xiàn)跨區(qū)域的整合覆蓋。與傳統(tǒng)的會員體系不同，CTF Club的設(shè)計并不限于消費返利和折扣，而是與用戶的生活方式建立更深的連接。除了珠寶消費權(quán)益，會員還可以享受一致和無縫的非凡品牌體驗及購物旅程，以及會員專屬禮遇，讓CTF Club成為他們選購珠寶及不同生活范疇的人生良伴。周大福亦可透過海外品牌網(wǎng)站和會員App獲得有用數(shù)據(jù)洞察，加深了解海外顧客的消費行為與習慣，通過更精準的會員運營，有效提升客戶忠誠度、客戶體驗和品牌價值。

實際上，要在不同市場同步推進這樣一項計劃，并非易事。擺在數(shù)字化團隊面前的現(xiàn)實挑戰(zhàn)是：如何構(gòu)建并維持一套適用于所有區(qū)域的全球獎勵體系，同時保留一定靈活性以打造區(qū)域?qū)贆?quán)益，從而滿足不同地區(qū)的差異化需求，也就是“全球忠誠度計劃與區(qū)域?qū)儆H和力”的平衡；如何確保能在不同觸點實現(xiàn)會員信息的實時更新。

“構(gòu)建全球會員共享的體驗和數(shù)字化平臺，我們最大的底氣，來自在全中國沉淀的數(shù)字化能力。”張宏光表示。周大福珠寶的會員計劃在出海過程中，不用從零開始，而是把國內(nèi)已經(jīng)沉淀下來的能力快速遷移過去，比如數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈管理等，這樣就避免了重復建設(shè)。與此同時，國際市場的反饋也會反哺國內(nèi)。

當然，在搭建全球會員體系的過程中，來自生態(tài)伙伴的支持也必不可少。騰訊企點營銷云的技術(shù)未來會幫助周大福構(gòu)建跨地區(qū)的ONE ID體系。不管客戶在哪里消費或加入，都可以用同一個會員帳號，保障會員權(quán)益的一致性。這樣一來，不僅提升了用戶跨境購物的體驗，也讓品牌能夠更精細化地管理用戶資產(chǎn)。

“智慧零售生態(tài)工具給了我們很大幫助，讓我們在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，構(gòu)建可擴展的基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)實時分析，并探索AI在零售與運營中的應(yīng)用。我們從中也參考了其他領(lǐng)先企業(yè)的做法。這種借鑒，讓我們在探索的過程中少走了很多彎路。”張宏光表示。

讓數(shù)字化真正走進組織肌理

如果說技術(shù)與工具是加速數(shù)字化進程的“看得見”的部分，那么真正決定成敗的，往往是“看不見”的組織文化。

張宏光對此有著深刻體會，“一個成功的數(shù)字化項目，10%靠技術(shù)，20%靠數(shù)據(jù)，70%靠人和模式。我加入周大福珠寶后，對這個理論有更深刻的感受。原來那70%才是轉(zhuǎn)型中最難、也最關(guān)鍵的部分。”

因此，在推動轉(zhuǎn)型的過程中，他最先著力的，不是鋪系統(tǒng)、上工具，而是結(jié)合集團上下各個團隊的專業(yè)知識，以實現(xiàn)持續(xù)進步。通過用戶導向的溝通和設(shè)計，加上很多企業(yè)成功的經(jīng)驗，團隊深刻意識到，科技創(chuàng)新推出版本1.0只是起點，不斷迭代、不斷深挖，直到客戶真正認可、業(yè)務(wù)真正受益，才能釋放出數(shù)字化對業(yè)務(wù)的價值。

這也正是張宏光作為CDO（Chief Digital Officer）的職責所在。與傳統(tǒng)的CIO或CTO不同，CDO的定位背后有著深意：周大福不希望數(shù)字化停留在“業(yè)務(wù)提需求、技術(shù)去執(zhí)行”的線性模式，而是要求技術(shù)與業(yè)務(wù)并肩同行，共同創(chuàng)新。“Digital的含義，就是要更主動地去和業(yè)務(wù)碰撞出一些好的場景。”張宏光表示。

這種思維的轉(zhuǎn)變，帶來了工作方式的改變。比如，數(shù)字化團隊不僅僅是接需求的角色，而是要學會和業(yè)務(wù)部門一起對齊戰(zhàn)略優(yōu)先級。哪些是真正當下最迫切的問題，哪些可以暫緩？哪些場景值得投入深度優(yōu)化？“在前面這些問題上花更多時間前置溝通，反而能節(jié)省后期大量的返工和摩擦。”張宏光表示。

在文化對齊的同時，組織結(jié)構(gòu)也隨之調(diào)整。三年前，在張宏光的推動下，IT團隊被重組為四條產(chǎn)品線：零售體驗與CRM會員產(chǎn)品線，專注打通線上線下的客戶旅程；數(shù)據(jù)產(chǎn)品線，將門店、工廠的關(guān)鍵數(shù)據(jù)沉淀分析，反哺業(yè)務(wù)決策；數(shù)字化供應(yīng)鏈產(chǎn)品線，推動“小單快返”，讓生產(chǎn)更靈活；內(nèi)部管理產(chǎn)品線，則覆蓋人、財、事等基礎(chǔ)運營。這四條產(chǎn)品線既有清晰邊界，又相互支撐，為數(shù)智化戰(zhàn)略提供了堅實的底座。

“我們鼓勵團隊不要害怕試錯，而要敢于和業(yè)務(wù)一起創(chuàng)新。很多時候業(yè)務(wù)部門的需求只是一個起點，最終的產(chǎn)品卻超出了他們的預期。”這樣的例子在周大福比比皆是。業(yè)務(wù)提出一個想法，IT團隊則在落地過程中加上更多可能性，最終交付出超出預期的產(chǎn)品。久而久之，我們從試錯中，慢慢形成了一種正向循環(huán)：業(yè)務(wù)愈愿意反饋，IT愈深入去聽和理解，尋根問底或敢于深究，工具愈貼近業(yè)務(wù)需要，更有成就感。

“我們幸運的是，整個公司的文化是擁抱創(chuàng)新的。”張宏光總結(jié)說。這種文化氛圍，讓技術(shù)團隊和業(yè)務(wù)部門形成合力，不斷在真實場景中打磨出實用、好用的數(shù)字化能力。最終，支撐起的不僅是工具本身，更是一種以人為本的文化，推動企業(yè)及人才長期進化的力量。

2025零售行業(yè)的抉擇

行至2025年，零售行業(yè)站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續(xù)向高端挺進，還是專注質(zhì)價比？新技術(shù)頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現(xiàn)。為此《哈佛商業(yè)評論》中文版走訪系列零售企業(yè)，記錄他們的抉擇過程與實踐經(jīng)驗，為更多企業(yè)提供決策思路。

周強 | 文

周強是《哈佛商業(yè)評論》中文版新媒體中心高級編輯

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