新業(yè)務(wù)反超主業(yè)：衛(wèi)龍、農(nóng)夫山泉在存量時代的增長密碼

導(dǎo)語：存量競爭時代，當大量企業(yè)還將運營效率提升作為企業(yè)發(fā)展的致勝之道時，一系列成功的企業(yè)案例已經(jīng)充分證明，戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新才是企業(yè)在存量競爭時代的生存王道，而非運營效率。

路言/作者礪石商業(yè)評論/出品

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誰在逆勢增長？

最近一段時間，中國各家上市企業(yè)陸續(xù)發(fā)布了2025年上半年財務(wù)報告。隨著中國整體人口規(guī)模衰減、消費市場飽和與存量時代內(nèi)卷競爭加劇，大量上市公司都出現(xiàn)了不同程度的業(yè)績停滯。食品行業(yè)尤其是重災(zāi)區(qū)，例如海天、金龍魚、伊利、蒙牛、飛鶴與海底撈等一眾食品類上市公司的業(yè)績表現(xiàn)均不理想，部分出現(xiàn)營收、利潤下滑，部分只是實現(xiàn)了低個位數(shù)的微幅增長。

不過，在整體表現(xiàn)并不景氣的食品飲料行業(yè)，有兩家公司卻實現(xiàn)了較為亮眼的逆勢增長，引起投資者較大關(guān)注。一家是中國著名飲料巨頭企業(yè)農(nóng)夫山泉，一家是中國著名休閑零食龍頭企業(yè)衛(wèi)龍美味（以下簡稱衛(wèi)龍）。財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，農(nóng)夫山泉整體營收256.22億元，凈利潤76.22億元，分別同比增長15.56%與22.16%；衛(wèi)龍整體營收34.83億元，凈利潤7.33億元，分別同比增長18.52%與18%，增幅均遠超行業(yè)平均水平。

分析農(nóng)夫山泉與衛(wèi)龍逆勢增長的根源，二者有一個共性，即各自在企業(yè)的傳統(tǒng)主品類之外成功開辟了第二增長曲線，且營收比例已經(jīng)反超傳統(tǒng)主品類。其中，農(nóng)夫山泉打造的以東方樹葉為核心的茶飲料產(chǎn)品同比去年營收增長19.7%，公司整體營收占比39.4%，超過傳統(tǒng)主業(yè)飲用水品類的36.9%；衛(wèi)龍如出一轍，其打造的以魔芋爽為核心的蔬菜制品營收為21.09億元，同比去年增長44.3%，公司整體營收占比60.5%，遠超面制品業(yè)務(wù)的37.6%。

對于農(nóng)夫山泉的逆勢增長，公眾較好理解，因為東方樹葉作為近幾年中國飲料產(chǎn)業(yè)的一個現(xiàn)象級品牌，通過在無糖茶飲領(lǐng)域的品類創(chuàng)新實現(xiàn)了連續(xù)多年的快速增長。讓公眾較為意外的是衛(wèi)龍，無論是辣條還是魔芋零食品類，其在前些年都一度遇到了增長瓶頸，導(dǎo)致公司較長一段時間內(nèi)陷入業(yè)績停滯。以2018-2020年為例，衛(wèi)龍曾一度保持著每年同比超過20%的強勁增長，營收分別為27.52億元、33.85億元與41.2億元，凈利潤分別為4.76億元、6.58億元與8.19億元。而到了2021-2023年，衛(wèi)龍的營收分別只有48億元、46.42億元與48.72億元，呈現(xiàn)出增長乏力的跡象。

那么，衛(wèi)龍到底是如何打破成長瓶頸，開啟新一輪快速增長周期的呢？這值得行業(yè)深入研究，以從中收獲珍貴的變革啟示。

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衛(wèi)龍做對了什么？

在中國商業(yè)界有一句管理名言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，意思是指，企業(yè)的成功都離不開所處的時代背景，要想基業(yè)長青，就必須與時俱進，隨著行業(yè)環(huán)境的變化而持續(xù)進化。

衛(wèi)龍的發(fā)展經(jīng)歷很好地佐證了這句話。之所以成長為中國休閑食品領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，一方面源于其在行業(yè)中率先開創(chuàng)了辣條與魔芋零食這兩個核心品類，另一方面則得益于中國改革開放之后持續(xù)擴大的增量市場。但隨著時代變遷而帶來的用戶需求、競爭環(huán)境變化，衛(wèi)龍也不可避免地遇到增長危機。

首先，隨著人們健康意識的覺醒，辣條品類在食品健康化的大趨勢下出現(xiàn)了整體性的增長停滯，這是難以抵御的系統(tǒng)性風險。

其次，衛(wèi)龍之前在辣條品類以甜辣口味為主，但隨著消費者口味越來越重，市場上出現(xiàn)了類似麻辣王子等辣度更高、甜度更低的品類分化，對衛(wèi)龍的市場份額造成較大沖擊。

再次，作為衛(wèi)龍第二增長曲線的魔芋零食品類，在經(jīng)過近10年的高速增長期后也出現(xiàn)增速放緩，長期在10多億人民幣的銷售規(guī)模上徘徊，成長瓶頸凸顯。

衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平是一位有著敏銳洞察力與敏捷行動力的企業(yè)家，在企業(yè)剛出現(xiàn)增速放緩跡象時，他就嘗試了一系列的業(yè)務(wù)變革，以期找到破局之道。當時衛(wèi)龍將變革重心放在了主品類辣條上，試圖通過在用戶心智中強化“放心”的定位，并通過產(chǎn)品提價、優(yōu)化包裝與加大廣告投放等運營層面的行動來推動辣條業(yè)務(wù)的銷售增長。

在上述變革措施沒有起到預(yù)期效果后，劉衛(wèi)平于一次偶然機會聽了一場里斯戰(zhàn)略咨詢公司全球CEO張云的分享。不同于其他咨詢顧問所強調(diào)的運營效率，張云先生則提出，在存量競爭時代“趨勢大于優(yōu)勢”，只是在運營層面進行改善很難起到實質(zhì)性的效果。真正能夠帶來企業(yè)新一輪躍遷的關(guān)鍵是要去進行戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，而戰(zhàn)略創(chuàng)新的最有效路徑便是開創(chuàng)代表未來趨勢的新品類，即進行“品類創(chuàng)新”。

作為定位理論傳承人，張云師承里斯咨詢創(chuàng)始人、定位理論之父艾·里斯先生。就像艾·里斯先生一生都在追尋競爭本質(zhì)，不斷進行理論創(chuàng)新一樣，張云先生也基于中國媒質(zhì)和商業(yè)環(huán)境的巨大變化，不斷探索、尋找真正有價值且在當下商業(yè)環(huán)境下更可行的企業(yè)增長方法。在長期的商業(yè)咨詢實踐與持續(xù)思考過程中，張云發(fā)現(xiàn)大量行業(yè)的最終獲勝者并非技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新者，而是那些更符合用戶心智認知規(guī)律的品牌。而用戶的心智認知規(guī)律，往往是先思考需要什么品類，然后再去選擇品牌，即“以品類來思考，以品牌來表達”。

例如，一位普通消費者晚上加班到很晚，想喝點飲料提神時，首先想到的是“咖啡、茶、提神飲料”這些品類，在確定了要買“提神飲料”后，才會從“紅牛、啟力、怪獸、東鵬特飲……”這些品牌中進行選擇。基于此，張云提出了“品類創(chuàng)新”這一系統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新體系，倡導(dǎo)企業(yè)通過在消費者心智中開創(chuàng)一個未被占據(jù)的“品類”并成為“品類之王”，可以大幅提升企業(yè)的創(chuàng)新成功概率。

“趨勢大于優(yōu)勢”的戰(zhàn)略創(chuàng)新觀，讓衛(wèi)龍將企業(yè)變革的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了“趨勢”、“戰(zhàn)略”與“品類創(chuàng)新”等關(guān)鍵詞上，而非只是“運營效率”的持續(xù)提升，這徹底打開了此次變革的創(chuàng)造力，為之后的成功奠定了最為關(guān)鍵的基調(diào)。在具體執(zhí)行中，雙方一方面攜手對過去十年中國零食產(chǎn)業(yè)的所有變化細節(jié)進行了系統(tǒng)研究，以對市場趨勢進行精準把握；另一方面投入大量時間、精力去進行消費者訪談、終端觀察等一線市場調(diào)研，而沒有像其它企業(yè)委托第三方調(diào)研公司來從事這些繁瑣但極為重要的工作。

在市場一線調(diào)研過程中，張云不僅深度參與其中，還拉著衛(wèi)龍董事長劉衛(wèi)平、副董事長劉福平兩位創(chuàng)始人去到一線，從觀察室里聆聽大量消費者的調(diào)研座談會，充分了解消費者對衛(wèi)龍產(chǎn)品的真實評價以及對未來產(chǎn)品的趨勢性需求。衛(wèi)龍董事長劉衛(wèi)平在2024年總結(jié)會上專門就這一點對里斯咨詢進行了感謝，表示是里斯咨詢將衛(wèi)龍的決策層重新拉回到了一線，得以充分了解到一線消費者與零售終端的真實想法。

衛(wèi)龍與里斯咨詢高層一起參與一線調(diào)研的過程，讓雙方關(guān)于企業(yè)的一些最核心問題、關(guān)鍵趨勢與解決方案得以較高效率地達成共識，最終確定了兩個化繁為簡、直擊本質(zhì)的變革重點。

首先，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，衛(wèi)龍制定了在辣條品類進一步發(fā)展壯大的品類創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織了一場有效的防御戰(zhàn)，成功收復(fù)了失地，穩(wěn)固了企業(yè)基本盤。

艾·里斯先生曾在《商戰(zhàn)》一書中論述，領(lǐng)導(dǎo)者打防御戰(zhàn)，要隨時準備應(yīng)對強大對手的進攻，而進攻者通常會采取分化一個品類的方式來進攻。在辣條這個品類的實際競爭格局中，麻辣王子便是通過品類分化來加速入侵。因而里斯咨詢建議，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時封殺，并持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新。在此建議牽引之下，衛(wèi)龍針對辣條出現(xiàn)的品類分化趨勢，將衛(wèi)龍辣條升級為“衛(wèi)龍不只是一種辣”的品牌定位，通過布局麻辣、咸辣等新的產(chǎn)品口味，稀釋消費者對于“衛(wèi)龍=甜辣”的固有認知，攔截麻辣王子等競爭對手的侵襲，收復(fù)失去的市場。

針對區(qū)域品牌、雜牌的低價競爭，衛(wèi)龍重新正視辣條作為草根零食品類，學生仍是最主要消費群體的現(xiàn)實，針對食雜店、高校等渠道豐富了1元、3元價格帶與散裝區(qū)的產(chǎn)品，通過價格卡位實現(xiàn)對區(qū)域品牌、雜牌的攔截。 在衛(wèi)龍決策層一度因為渠道價格沖突而猶豫不決時，里斯咨詢洞察到零食量販店這一新興趨勢渠道，成功說服衛(wèi)龍通過差異化規(guī)格包裝來對該渠道進行布局，一方面降低對其他渠道價格體系的影響，另一方面成功把握了新的渠道增量。

其次，衛(wèi)龍將魔芋零食上升為企業(yè)的第一戰(zhàn)略，同時進行了“更低熱量”的重新定位，成功開辟出一個低熱量辣味的零食新品類。

針對中國食品產(chǎn)業(yè)健康化的大趨勢，衛(wèi)龍與里斯咨詢沒有一味固守企業(yè)已有優(yōu)勢，而是正視并積極擁抱“趨勢”。在研究過程中，他們發(fā)現(xiàn)未來趨勢中有較為矛盾的兩個方面，一方面，隨著人們健康意識的覺醒，熱量高、怕長胖是辣味零食消費的最大痛點；另外一方面，隨著消費者口味的變重，辣味零食是零食行業(yè)最具確定性的增長點，在未來仍有廣闊的成長空間。那么，如果有一種既具備低熱量特征，同時口味又能受到消費者喜歡的辣味零食無疑是零食行業(yè)的一個戰(zhàn)略機會點。

而作為衛(wèi)龍第二大明星產(chǎn)品的魔芋爽，相比其他辣味零食有著顯著的低熱量、低負擔優(yōu)勢。在用戶調(diào)研過程中，里斯咨詢還發(fā)現(xiàn)大量消費者從其他辣味零食品類轉(zhuǎn)向魔芋爽的趨勢，正是由于其低負擔的品類特征所帶動。而除了認識到魔芋爽“低熱量、低負擔”特性的用戶之外，在整個泛辣味零食消費群體中，還有大量潛在用戶沒有建立起這樣的認知。

除了通過本土市場的歷史數(shù)據(jù)來驗證趨勢，美國、歐洲與日韓等“高階市場”數(shù)據(jù)是另外一個驗證行業(yè)長期趨勢的很好途徑。在與中國消費者群體相近的日本市場，里斯咨詢也發(fā)現(xiàn)魔芋類食品有著廣泛的普及度，這進一步堅信了它對于魔芋零食市場潛力的判斷，認為其在市場規(guī)模上有望超越辣條成為衛(wèi)龍的第一大品類。基于此，里斯咨詢提出了一個之后被證明價值百億人民幣的關(guān)鍵建議，即將“魔芋爽”作為支撐公司未來進一步躍遷的第一戰(zhàn)略，并針對其進行“更低熱量”的重新定位。

對于這項建議，衛(wèi)龍決策層一開始有著較大異議。一方面，對于以辣條起家的衛(wèi)龍，對辣條品類有著天然的親近情結(jié)，認為辣條是理所應(yīng)當?shù)牡谝黄奉悾涣硪环矫妫в笏a(chǎn)品也已經(jīng)推出多年，在經(jīng)過早期高速增長之后開始于近些年回落，這導(dǎo)致衛(wèi)龍決策層很難相信只是通過產(chǎn)品的重新定位，便可以化腐朽為神奇，進入到新一輪的增長通道。里斯咨詢團隊最終憑借充分的市場調(diào)研數(shù)據(jù)與“趨勢大于優(yōu)勢”的嚴謹邏輯，成功說服了衛(wèi)龍決策層順應(yīng)未來健康趨勢，決定在魔芋零食品類進行戰(zhàn)略發(fā)力，并投入更多資源來搶占這一品類的市場與心智份額。

在雙方達成戰(zhàn)略共識后，衛(wèi)龍再次展現(xiàn)出了一家優(yōu)秀企業(yè)的行動力，其圍繞魔芋爽“更低熱量”的重新定位，與廣告公司合作推出了一個連續(xù)說出22個“低”字，最終落腳在“熱量低了，爽多了”的15秒廣告，并組織了大規(guī)模的宣傳活動，很好地在消費者心智中建立起了魔芋爽作為“低熱量”辣味食品的品類認知。

幾乎超出所有人預(yù)期的是，在新的變革方案實施后，市場效果立竿見影。在新戰(zhàn)略方案實施后的第一個完整財年2024年，衛(wèi)龍在辣條為核心的面制品領(lǐng)域收入26.67億元，同比增長4.6%，成功抵御了一眾競爭對手的沖擊，捍衛(wèi)住了辣條品類之王的地位。最為驚艷的是，以魔芋爽為核心的蔬菜制品2024年全年收入33.71億元，同比增長59.1%，2025年上半年繼續(xù)保持了超過40%的增長，堪稱衛(wèi)龍的“東方樹葉”。短短兩年時間，魔芋爽便從10多億快速增長到數(shù)十億人民幣的銷售規(guī)模，這便是基于品類視角進行戰(zhàn)略創(chuàng)新的力量。衛(wèi)龍董事長劉衛(wèi)平在接受媒體采訪時也坦誠，里斯咨詢做出的最大貢獻之一，便是厘清衛(wèi)龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略重心，明確了魔芋將成為未來更大的增長極，讓衛(wèi)龍公司重新認識到了魔芋零食品類的戰(zhàn)略價值，并成功激發(fā)出了這個品類的巨大潛力。

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品類創(chuàng)新，事半功倍

在投資領(lǐng)域有一句名言，“蘋果樹不會長到天上去”，意思是任何一家企業(yè)都有著自己的成長天花板。但中國改革開放之后的數(shù)十年間，各個領(lǐng)域不斷擴大的增量市場給很多企業(yè)造成了一種錯覺，即企業(yè)的增長會一直持續(xù)下去。

但隨著近些年中國商業(yè)從增量時代到存量時代的突然轉(zhuǎn)換，大量企業(yè)曾經(jīng)持續(xù)多年的高增長都戛然而止，這讓它們才突然理解“蘋果樹不會長到天上去”的道理。進入到存量時代，企業(yè)的商業(yè)機會變得越來越少，因此競爭也越來越內(nèi)卷，大量行業(yè)都重燃價格戰(zhàn)，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)都業(yè)績承壓。

那么，在存量競爭時代，企業(yè)應(yīng)該如何突圍呢？很多企業(yè)一開始都將重點放在了運營層面的效率提升上，但均成效不大。全球著名戰(zhàn)略大師邁克·波特先生其實很多年前就在《什么是戰(zhàn)略》一文里談到，運營效率不能代替戰(zhàn)略，由于運營效率提升存在生產(chǎn)力外溢與競爭趨同性的特征，其無法幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的脫穎而出。邁克·波特認為，真正能夠決定企業(yè)成敗的是差異化的戰(zhàn)略。

但一提到差異化戰(zhàn)略，很多企業(yè)家便會無所適從，而陷入對顛覆性技術(shù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新焦慮。但農(nóng)夫山泉在東方樹葉，衛(wèi)龍在魔芋爽上的成功實踐證明，戰(zhàn)略創(chuàng)新并不意味著一定需要革命性的發(fā)明與技術(shù)突破，通過定義新品類也能收獲出色的效果。

除了農(nóng)夫山泉與衛(wèi)龍的案例，還有大量中國企業(yè)通過品類創(chuàng)新實現(xiàn)了重大戰(zhàn)略突破。里斯咨詢進入中國的2007年，正處于中國經(jīng)濟高速增長的增量時代，當時其相繼服務(wù)了真功夫、茅臺、王老吉、長城汽車、習酒、老板電器、杰克縫紉機、雨虹防水、今麥郎與香飄飄等一眾公司，幫助它們很好地研判了增量時代每個細分市場的趨勢性變化，并成功把握住了歷史性的成長機遇。在進入存量競爭時代后，里斯咨詢?nèi)阅芡ㄟ^品類創(chuàng)新，幫助企業(yè)打破成長瓶頸，進化成為行業(yè)中令人矚目的增長冠軍，例如低溫酸奶增長王簡醇、建材增長王大角鹿、越野SUV增長王坦克、液體鈣增長王迪巧與電動車增長王小鵬汽車等都是典型案例。

當上述企業(yè)通過戰(zhàn)略創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模化之后，更高的效率與更好的盈利能力也就水到渠成。而如果不去思考戰(zhàn)略創(chuàng)新，只是單純從運營層面優(yōu)化效率，則往往無法建立差異化，也就無法實現(xiàn)真正的高效率與高利潤。

上述一系列案例，已經(jīng)能夠充分證明無論是增量時代還是存量時代，品類創(chuàng)新理論都具有很強的普適性。筆者建議那些正遭遇增長瓶頸的企業(yè)一定要能夠跳出運營細節(jié)，從戰(zhàn)略層面，從用戶心智，從長期趨勢，從品類視角出發(fā)，去思考企業(yè)的創(chuàng)新之路，這將是一個事半功倍的破局方法。存量競爭時代，只有那些能夠在行業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)成功品類創(chuàng)新的企業(yè)，才能夠在未來實現(xiàn)持續(xù)的迭代進化，進而成長為一家穿越周期的長青企業(yè)。