關店，也是一門藝術

??深響原創 · 作者｜林之柏

關店就意味著失敗嗎？

據贏商網統計，今年4-7月超80家知名品牌出現關店潮，橫跨奢侈品、快時尚、餐飲、零售等眾多行業——范圍之廣、頻次之高讓人不得不額外注意。

其中，一些品牌關店動作尤為頻繁：優衣庫姐妹品牌GU先后關閉上海淮海中路、廣州維多利廣場門店，國內只剩兩店；MUJI北京、上海、蘇州多地的門店陸續關閉，幾度登上熱搜；ZARA則已完全撤出福州、貴陽、東莞等城市，青島也僅剩一家門店；珠寶品牌潘多拉更是將中國市場關店計劃從50家翻倍至100家。

同樣引人關注的，是一些具有標志性意義的“首店”、“末店”撤場：盒馬最后一家X會員店、LVMH旗下高定香氛品牌梵詩柯香中國首家精品店、歐萊雅旗下高端香水品牌Aesop中國大陸首店先后關閉。

關店不等于失敗，尤其在競爭環境波詭云譎的當下，理智地“關店”反而是品牌張弛有度的注腳。但我們同樣好奇：除了業績壓力和戰略調整，還有哪些因素促使品牌做出閉店決定？開店閉店都需要精密計算、通盤考慮，密集操作之下，品牌如何確保順利閉店，避免客戶流失？

關店的考量：被動止損vs主動求變

總體來看，品牌閉店的原因不外乎以下幾種。

其一，受自身經營壓力、客觀環境變化影響，及時閉店止損。

線下消費行業近幾年的壓力不用多說，關閉效益不佳的門店，是保證現金流健康、回籠資源再圖后續的必然選擇。

關店關上熱搜的MUJI是典型例子。近期集中關閉的上海浦江歡樂頌、北京三里屯世茂工三、蘇州泰華、長沙泊富國際廣場等門店，都位于城市熱門商圈，品牌更迭本就頻繁、競爭壓力很大。世茂工三店相關負責人在接受媒體采訪時直言：“門店一開始盈利狀況良好，但后來就不怎么好了，加上三里屯附近新開了另一家門店、造成分流，總部只好選擇閉店。“

競爭太激烈不行，鄰居太“稀疏”也不好：畢竟一個商圈的繁榮和入駐品牌數量、質量高度掛鉤，一旦品牌陣營出現大幅變動、撤離，必然會對短期客流、長期經營效益造成許多未知風險。

今年8月，蘋果Apple Store大連百年城店正式結束營業——這也是蘋果首次在華關閉直營店。眾所周知，Apple Store并沒有嚴格的銷售額考核，主要承擔產品展示、用戶體驗功能，此次閉店也和業績關系不大，更多是受客觀因素影響的無奈之舉。

百年城背后的運營方百年商城過去幾年陷入股權交割停滯、流動資金枯竭的混亂之中，COACH、Kenzo、UGG等品牌接連撤出，商圈人氣大不如前，蘋果自然不會困守一個“衰落”商圈。

Apple Store大連百年城店 圖源：蘋果官網

事實上，客觀環境、消費風向的變化速度往往出乎品牌預期。除了蘋果這種被動卷入的例子，還有許多品牌是為自己早前的過度自信、形勢錯判交學費。

號稱“最美書店”的網紅書店品牌蔦屋書店，2020-2023年期間密集擴張，一度喊出在中國開1100家店的目標。但步子邁太大，真的容易拉傷筋骨——去年以來，蔦屋書店天津仁恒伊勢丹、西安邁科中心、上海MOHO、成都仁恒置地廣場等多家門店接連關閉，國內門店數僅剩11家，千店目標遙遙無期。

蔦屋書店敗退的重要原因，是背后合作方——商業地產開發運營商玩不動了。據悉，蔦屋書店在國內采取特許加盟模式，實際運營決策權在商場運營商手中。在行業上行階段，開發商們愿意向蔦屋書店提供租金優惠，借其熱度吸引人流、提升商場“咖位”。可惜時移世易，上海MOHO店背后的圓泉地產、天津仁恒伊勢丹店背后的伊勢丹集團等，如今均面臨較大經營壓力，已無力繼續供血。

蔦屋書店西安邁科中心店 圖源：蔦屋書店官方公眾號

其二，整體戰略有變，已完成階段性任務，或不再適配新經營策略的門店只好退場。

比如一些承載階段性戰略任務的門店，在品牌戰略調整后及時撤退，以便品牌重整資源。

盒馬X會員店最后一家門店上海森蘭店在今年8月正式關閉，也意味著盒馬徹底放棄倉儲會員店模式，不再執著于對標山姆、Costco，將資源集中到盒馬鮮生、盒馬NB業態上。阿里財報顯示，盒馬在2025財年首次實現全年經調整EBITA（利息、稅項和攤銷前利潤）盈利，戰略聚焦收到了一定成果。

迅銷集團旗下GU、Inditex集團旗下Oysho也有類似的情況，目前均關閉了國內大部分門店，把重心聚焦到優衣庫、ZARA主品牌身上。集團的精力、資源總歸有限，副線品牌難免要做出犧牲。

此外，一些承載探索性業務，帶有試驗、營銷性質的門店，生命周期往往也是有限的。

開業之初日均排號400+、在各大社交平臺獲得超3億全網話題量的LV上海前灘太古里Le Chocolat Maxime Frédéric at Louis Vuitton巧克力專賣店，就在經營約1年后宣告關閉。據外媒Hypebeast報道，LV高層對該門店的經營狀況感到滿意，并將開店經驗復制到美國。此次閉店主要并非業績問題，而是門店已完成積累經驗、打響聲量的任務，退場或許早在計劃之內。

LV上海巧克力店 圖源：微博

其三，主動求變，淘汰落后門店，向長期發展策略看齊。

品牌主動求變，一般離不開兩種邏輯。

一種是出于品牌建設考慮，追求“高級”——或“關小開大”，或撤離下沉市場聚焦一線城市，以重塑品牌形象。

快時尚品牌對此十分積極。ZARA、H&M都是一邊關閉街邊小店、老舊店型，一邊在一線、新一線城市核心商圈砸錢開大店——ZARA今年3月開業的南京新街口旗艦店面積超2500平方米，采用全新的產品陳列方式、引入咖啡業態，H&M也在北京悠唐購物中心、上海淮海路等地打造全新地標門店。

Inditex大中華區總裁Eugenio Bregolat Lukashov明確表示，今年會翻新更多門店——撕掉“平價”“速食”標簽，是其最終目標。

奢侈品牌的做法也相當徹底。Gucci接連關掉多家奧萊店，放棄折扣回血；Tiffany、LOEWE退出云南市場，LV、Burberry、卡地亞等品牌“組團”撤離貴陽荔星中心……主動收縮的奢侈品牌們，有著一致的訴求：找回稀缺基因，用距離感放大奢侈屬性。

另一種則是基于整體運營質量、效率考量，追求“先進”——關閉老舊店型，向數智化門店轉型升級；降低授權、代理門店占比，重構直營渠道。

比如周大福在去年推出5年轉型計劃，其中一項就是收縮渠道、加快數字化進程，2025財年凈閉店896家，開設更多數字化運營、采用新設計理念的門店；Bottega Veneta今年以來關閉了多家國內代理商運營門店，未來將著重開設直營店，以加強對渠道的掌控。

周大福新概念店 圖源：微博

在過往，虧損常被視作閉店的直接原因。但如今細看下來，情況遠非想象中那么簡單：每一個閉店決定背后，都包含了品牌對短期效益、長期戰略、商圈生命周期及品牌定位的精細平衡與艱難取舍。

外界如果仍把閉店簡單解讀為“衰退警報”，未免過于武斷——相反，在消費分層、渠道重構的關鍵拐點，敢關、會關、懂得利用關店重置經營節奏的品牌十分難得。

關店的藝術：如何發揮門店最后的價值？

不過商業世界從來是知易行難。掌握閉店的節點固然關鍵，但要順利閉店也非易事。

回顧近期一些品牌的閉店操作，不缺反面例子。8月底關閉的GU上海淮海路門店，在閉店前推出了大幅降價活動。但據《三湘都市報》報道，有消費者爆料門店將部分原價59元的商品標價79元出售，惹出不少爭議。雖然門店后續已做出解釋，稱“可能是員工錯貼標簽，發現后已及時更正”，但爭議事件已給品牌聲譽造成了負面影響。

相似的情況發生在另一個正大規模閉店的快時尚品牌Mardi Mercredi身上。

Mardi Mercredi杭州、青島、沈陽、南京多個城市的門店近日陸續傳來閉店消息，其中杭州湖濱銀泰in77店開業還不滿兩年。但由于品牌方宣傳不夠到位，門店現場也沒有及時擺放閉店、清倉相關標識，以至于許多消費者并未意識到門店即將撤離，不少網友在社交媒體上發帖表示“一臉懵”，門店則場面冷清、影響了清庫存速度。

和網友一樣“懵圈”的，還有門店員工。有現場探訪的媒體爆料，Mardi Mercredi杭州湖濱銀泰in77店工作人員對閉店事項知之甚少，稱并不清楚具體閉店時間和后續安排。這一系列現象，暴露運營團隊準備不足、閉店流程不夠成熟等問題。

說到底，閉店和開店一樣難——對庫存系數高的快時尚、零售品牌，客戶資源多且維護難的奢侈品牌尤其如此。一旦某些環節處理不當，就可能衍生更多負面輿論，加劇品牌壓力。

Mardi Mercredi杭州湖濱銀泰in77店 圖源：微博

成熟的品牌都深諳其中道理，不僅閉店決定更謹慎，也會提前做好清理庫存、保留品牌資產、把客流平滑遷移到線上或其他門店的全盤準備。

盒馬就做了一次完整示范。早在去年3月首次關閉X會員店時，盒馬便開始整合資源、留存會員，包括保留X會員價、全年滿49包郵等會員權益，將盒馬云超升級為“云享會”，近期還和淘寶88VIP進行聯動。一番操作下來，雖然X會員店關了，但用戶未見明顯流失，X會員體系仍在壯大。今年8月，盒馬CEO嚴筱磊（花名：百何）透露，和淘寶88VIP開啟合作后，盒馬X會員數短期一度激增。

一些更有想法的品牌，還會把閉店視作一種營銷機會，在現場圍擋、周邊裝飾物料做文章、吸引路人打卡，或利用線上社交平臺與用戶保持聯系。

MUJI成都太古里店閉店重裝時，圍擋張貼的“川流有息”主題海報，在地文化+中式美學加持下，一度成為熱門打卡點，把GAP DAY（歇業重修期）變成了品牌營銷期，為店鋪重開提前積攢了一波熱度。而喜茶許多老門店、城市首店因租約到期、搬遷等常見原因關閉時，都會推出經典飲品限時回歸、贈送紀念禮品、分享與喜茶的故事免費送奶茶等營銷活動，用情懷敘事豐滿品牌形象，借機加強與用戶的情感溝通。

MUJI成都太古里店圍擋 圖源：小紅書

總而言之，關店不是簡單的“拉閘熄燈”，更像是品牌的最后一次“現場直播”，應當把句號盡量寫得圓滿一些。

一次順利的閉店，是做到“清貨留客”：庫存可移可清，資源合理收攏，讓客戶、品牌雙方各有所得，不因閉店損害品牌形象，也能留下忠誠客戶；高階一點的玩法，則是把關店玩成一門藝術，將離場時刻塑造成一個有故事性、有情懷的儀式，為品牌帶來額外的好感與流量。

閉店不是敗退，而是品牌節奏的精準剪輯——當機立斷、順利閉店，更是對品牌洞察力、執行力的全方位考驗。