給西貝的三個戰略建議，1.8萬西貝員工，需要企業早點走出困局

蔣云飛：《銷售與管理》專家作者，容納咨詢創始人，戰略研究者與實踐者。二十四年管理咨詢經歷，創立領先戰略方法論。

西貝現在的處境艱難，表面上看，是因為這次“預制菜風波”造成的。

但本質上，是西貝對餐飲企業經營環境急劇變化的延后反應、對于消費者呼聲與重點關切點的忽視、對企業自身戰略方向出現部分決策失誤造成的。

網絡大V老羅的一次有影響力的發聲，并不會搞垮一個優秀的餐飲企業，但企業自身的決策失誤會導致企業真的走向衰落。

作為一名西貝的老顧客，我曾經常在西貝用餐。作為一名管理咨詢從業者，在2019年之前，我們也曾經把西貝作為餐飲行業的標桿案例去研究，彼時的西貝，是中國餐飲行業的優等生。

但以我對餐飲行業的最新的粗淺的了解，個人認為，西貝最近五年，沒有跨越式的進步，且在戰略方向上還存在一些決策誤判問題。

西貝本來是做現炒現制菜起家的，過去幾年，幾乎是最有機會成為“大眾國民餐廳”的中餐企業。但現在被“家庭歡聚餐廳”這一看似很有前景的市場定位局限在一個細分的賽道里，丟失了不少過去的、其他就餐場景需求的老客戶，規模化的增長也變得越來越乏力。

現在的西貝，給人的感覺是長期聽不到客戶的真實反饋和呼聲，每年花了不少力氣去宣傳品牌、做營銷，但卻離曾經的“商場排隊王”越來越遠。

更危險的是，西貝在當前競爭如此激烈的環境下，市場反應和進化速度慢了，似乎看不到同行和競爭對手的變化，看不到餐飲行業的另一個方向，就是眾多中高端餐飲品牌，都在努力的走向“新鮮食材”和現炒現制標準化這條可能是更難，但或許更正確的路”。

西貝有超過1.8萬名員工，西貝的服務人員非常愛笑，他們親切而友好，都是普通的打工人，他們在努力的服務客戶，這可能是很多客戶選擇去西貝就餐的重要的理由，甚至是這次老羅主動“止戰”的原因。

我相信絕大多數顧客，都在西貝門店感受到了好服務，但是這幾年，西貝主力聚焦家庭消費客群，缺少了常規菜品的創新、沒有性價比的優勢，僅靠周到熱情的服務，靠“不好吃不要錢”，在當前餐飲行業價格內卷的大背景下，這樣的運作，又能持續多久？

大型中餐連鎖的經營管理不容易，餐飲這個行業，也是很多普通人養家糊口的承載地。根據《2024年中國生活服務業發展報告》顯示，?我國住宿、餐飲、家政等生活服務從業人員?約1.15億人，其中餐飲業占了大多數。

正因如此，西貝并不是賈總一個人的西貝，還至少承載著1.8萬名西貝人的生活和夢想。

希望賈總，去掉些憤怒，多一些冷靜。少一些委屈感，多一些傾聽，包括那些透露事實的、難聽的真話。或許這些，才是使西貝走出當前困境，并能夠持續發展的最有效的良藥。

沒有人要故意整垮西貝，也沒有人希望西貝倒掉，一個透明化的、擁有安全、有品質菜品的、努力服務大眾的好餐廳，也不會因為一個網絡大V的一條微博和一次突發的事件就衰亡。

但如果是因為內部的決策失誤，才是更危險的。

以下是我對西貝走出當前困局的三點建議：

1.戰術：如何走出當前的輿論困境

2.策略：如何策略性調整，讓門店重入正軌

3.戰略：千家門店，百億西貝，五年戰略方向是什么

由于缺乏內訪外調及深度調研，以下建議僅依靠自身經驗，代表個人粗淺見解。難免有偏差及錯誤之處，敬請諒解，希望對西貝有所幫助。

三條建議，分別從戰術、策略、戰略闡述。

01

戰術：如何走出當前的輿論困境

當前的輿論環境對西貝很不利，解決這個問題，可能并不需要用有技巧的公關手段、也不需要什么人站臺助力。只需要一種態度和一個人的主動轉變。

一種態度，就是真誠與接納。一個人的轉變就是西貝創始人賈總的轉變。

解鈴還須系鈴人。這件事，首先還得由老羅和西貝賈總兩個人”當面鑼、對面鼓”的解決。

更為重要的是，面對消費者的質疑，西貝也需要給客戶透明、誠懇的回應。

消除誤解，真誠和解，公開透明，自我批評，行動改進，輿論危機自會解決。

唐太宗說過：以銅為鏡，可以正衣冠，以人為鏡，可以明得失，以史為鏡，可以知興替。

2015年，西貝的賈總似乎也說過：1個挑剔的吃客勝過10個秘密的顧客，勝過20個質檢員，感謝那些挑剔的吃客，幫助西貝發現問題，暴露問題。我們本來就是問題導向，發現問題，解決問題，員工成長，吃客滿意，持續成長，不斷進步。

老羅發的這條微博，就是一個老顧客的、吃飯后表達真實感受、略帶尖刻的吐槽，他說的話里，可能還有愛之深，責之切的味道（很久不去西貝了，現在怎么這樣了）。大可不必上綱上線，認為他是故意抹黑西貝和針對西貝。

一個立身于服務業這個行當，能夠將中餐連鎖企業做到60億營收的企業家，肯定有足夠的胸懷容納批評建議，哪怕是尖刻的批評。

因為西貝是一家知名的餐飲公眾企業，是一家想要變得更好的企業，沒有企業能夠做到完美，海底撈、肯德基、星巴克都曾經出現過一些危機，也做不到完美，西貝客觀上也不能。

因此，西貝肯定有缺點，有問題，問題導向，發現問題，解決問題，這就是一家致力于成為偉大企業的格局。

在遇到一些危機的時候，更不要忘了西貝的初心。

（2023年9月的西貝發展藍圖，資訊來源于微信朋友圈）

西貝的使命：用美食創造喜悅人生。

西貝的愿景：全球每一個城市，每一條街，都開有西貝，一頓好飯，隨時隨地，因為西貝，人生喜悅。

如果賈總能夠先讓自己跳出局外，冷靜下來，可能對這件事會看得更客觀、更清楚、更容易自省。

中國人有一句很智慧的話：相逢一笑泯恩仇。

更何況，老羅是西貝的客戶，是多年在西貝就餐的消費者（就是這次事件前，也消費了663元），這次的發聲，他也代表了部分過去西貝老客戶的一些感受和呼聲，老羅和西貝之間沒有仇。

賈總應該給老羅一個真誠的道歉，因為你可能真的誤解了他的本意。你也應該感謝他說了他自己的感受和一些真話。

這次事件，對西貝，雖然短期的業績有影響。但是也給西貝、給賈總一個很重要的警醒，就是對西貝而言，現在的經營水平：包括菜品的用材、口味、價格、菜的份量，與西貝的客戶對這個品牌、這個企業的期待之間還有不小的差距。

賈總應該真誠的邀請老羅一起走進西貝，讓他了解企業面臨的難題和存在的問題。

賈總可以和他聊聊對預制菜的看法、目前西貝菜品中采用預制原料的比例、餐飲的成本結構、管理的難點，目前大環境給西貝帶來的挑戰，西貝對員工的合伙持股計劃等等。

賈總更應該和他一起，聽聽西貝的老顧客的心聲和建議，聽聽網友的罵聲、客戶對西貝的批評，包括認為西貝價格貴、不好吃等等。只有這樣，你才能理解客戶的預期，理解客戶心目中的“預制菜”和國家標準的“預制菜”之間的區別。

愛之深，責之切。網友的批評，也有很多是對西貝的喜愛和高期待。

正如你所說：做飯的圍繞著吃飯的轉，你說咋辦就咋辦。

理性客觀真誠的傾聽客戶的聲音，承認當下的不足，盡快的行動改進。

我相信，西貝的輿論危機，會很快過去。

安迪格魯夫說：成功帶來的最大的危險是看不到潛在的危機。

每一個成功的企業家，身邊應該要有魏征，要用講真話的人。

西貝要基業長青，甚至成為一家偉大企業，應該學習華為，引入批評與自我批評這一組織管理的法寶。

與老羅的正面溝通，和解，給這個事件一個正面的交代，與管理370家門店，帶領1.8萬名員工做一家成功的餐飲企業相比，并不難。

約起吧，別讓“子彈”再飛了。

02

策略：調整什么，才能讓門店重入正軌

透過現象看本質。

這次西貝自身所第定義的“有史以來最大的外部危機”，并不是老羅的微博引發的“負面”言論和環境，而是如何重建和提高西貝幾千萬客戶的信任和滿意度，尤其是那些過去一直信賴西貝的“家庭用戶”。

根據西貝在2024年初公布的數據，2023年西貝接待了約6000萬人，其中兒童客流超過640萬人。

由于本次輿情事件的影響，消費者目前的呼聲，不僅僅是預制菜問題，還有“不透明、價格高、分量小”三個核心關切的問題。

在解決問題之前，首先要客觀認知現在的真實狀況是什么。

關于“預制菜”的問題，事實表明，至少兒童餐客戶對西貝的期待，不滿足于西貝達到目前相關管理部門所定義的“預制菜”標準，而是期待西貝的食材要新鮮、要現炒現制，不接受冷凍原料和保質期時間長的菜品原料。對于兒童餐客戶，價格高的問題也有較多呼聲。

而一般的場景：包括商務宴請、普通的家庭就餐、朋友聚會、工作快餐等客戶，對于西貝的口味下降、價格高等問題也多有反饋。

也許西貝會覺得委屈，認為消費者是因為這次的輿情事件而放大了上述的問題，但是企業也可以用更高的標準內省一下，這些部分，是不是真的有一定問題。（如果用心翻看西貝各地大眾點評的客戶評價，許多消費者對上述問題的反饋數量不少，且由來已久）

1000次的辯解和宣傳，抵不上一次實效的改進行動。

西貝此時，應該用三個正面策略調整與行動，來回應客戶關切，重建客戶的信任。

（以上策略僅供參考）

1.兒童餐力爭全部菜品現炒現制，100%不用預制原料，菜品制作透明化

兒童餐部分，西貝已經宣布了部分改進方案，也在努力做到現炒現制，要在10月1日前完成。

這個現炒現制，即不要用保質期長的冷凍產品，也不要用速凍蔬菜。

當天鮮燉及由中央廚房當天切配、冷鏈運輸的到店的食材，即使在客戶認知層面，應該是可以理解為現做菜肴。

如果短期難以做到，應該明晰告知客戶，并對使用預制原材料的菜品降價。

2.現有菜單整體調整，開發新菜，調整部分消費者認為定價過高的菜品價格

關于現有的菜單，也應該做出進化和調整。

對于使用冷凍原材料的菜品，應該降低零售價格，以保持其性價比優勢。當然，也應該明確告知客戶。

對于這次老羅所說的一些菜價過高的產品，進行價格調整，例如“戧面饅頭”，部分消費者喜愛的必點家常菜，都可以適當下調價格，使其擁有一定性價比優勢。

根據近期對主要餐飲平臺的了解，目前西貝的客單價在70-100元之間。

在當前的環境下，尤其是消費者消費力降低及MALL店中中餐連鎖餐飲價格內卷的情況下，西貝要長期維持這個客單價，顯然是有很大難度的。

如果一味去堅持單一菜品的高毛利，而忽視了客戶數，營收持續下滑，西貝門店面臨虧損的概率會大大提高。

西貝應該將客單價總體的有序的調整，第一步在60-90元之間。如果不想改變現有菜價，那么就加量不加價，同時通過部分爆品價格的菜品擴展，進行客單價調整。

這不僅僅是針對這次西貝遭遇的輿情事件的舉措，而是對當前的餐飲經營環境的一種判斷。中餐連鎖的性價比策略，很大程度上將決定企業是否還能存活并發展。

尤其進入2025年，西貝的替代性競爭的中餐連鎖品牌都在快速的應對和轉變。

舉兩個例子：一個是新晉“商場排隊王”費大廚；二是老牌網紅餐飲企業太二酸菜魚

費大廚：2023年4月開出第一家店，到2024年末門店超過150家（目前上海29家、北京38家、廣州19家、深圳37家，共約123家）。其客單價約在60元左右，且強調現炒現制。這個價格錨點的出現，勢必會改變商場業態內的餐飲競爭格局。

太二酸菜魚：曾經給消費者制定規則的網紅品牌太二酸菜魚（四人以上不接待），近三年增長乏力，盈利下降。

自2024年開始，做出了許多改變。包括其客單價也已經調整到70元左右，不斷更新菜單、推出了部分20元左右的新菜品，推出了兒童餐（最初定價9.9元，現在的19.9元），米飯免費續等措施。

2025年推出“鮮活”為主題部分門店（目前宣稱為68家），包括活魚、活雞、鮮牛肉的新鮮門店，也在積極的應對環境變化。

當然，費大廚的營收規模目前還與西貝有差距，太二酸菜魚的改進成效也還未顯現。但上述的現象，至少透露的是對當前環境的判斷。

餐飲企業一方面走向“現炒現制”的菜品策略，一方面通過性價比搶客戶，商場的客戶之爭已經成為其主要經營策略。

其余的，例如國內餐飲龍頭海底撈，客單價也從2020年的110元降到了2025年的97元。

面對競爭，西貝是否也應該要優化菜單結構？保住老客戶、擴大消費客群，適當增加20元左右的“流量菜”（價格低，份量足），每個季度推新菜，來創造客戶粘性。

在兒童餐部分，是否應推出新的有性價比的套餐，來穩定和吸引忠誠用戶家庭。

菜量的問題，也不能全部主觀的認為自己被冤枉了。翻開大眾點評，看看每家店下面的真實評論，那其中有不少是抱怨量小不夠吃的。

西貝早期的菜量是很大的，現在適當的在部分菜品上“矯枉過正”，做出大份菜，不僅僅是一種策略，還是誠意。

如果通過菜品創新、一定的性價比優勢，大幅增加客流，提高單店營收，是應對當前門店營收下滑、高激烈競爭的有效解決方案，也是重建客戶滿意度和忠誠度的有效方法。

3.通過產品研發創新，供應鏈優化，降低成本，打造新的競爭能力

從較長的周期看，西貝更核心的舉措是加大菜品研發力度和調整供應鏈，減少菜單中使用預制原材料，尤其是長期冷凍產品的菜品數量，增加現炒現制菜品數量。讓菜單中現炒現制產品比例達到90%以上。

西貝不愿意觸及菜品價格調整，可能最大的難處在于成本降不下來。

但從宏觀上看，當前的消費環境、經濟形勢、競爭態勢，西貝想要維持高溢價的難度非常大。

尤其是這次的“預制菜風波”事件后，對于西貝的品牌價值有一定的影響，西貝仍然想保持中高端的價格定位，最終可能會導致總營收下降及客流逐漸減少。

從本質上，或者從戰略的角度考量，大型中餐連鎖品牌想做到1000家店，百億營收，性價比優勢是不可回避的競爭力。而餐飲行業里的所謂品牌溢價，在存量競爭的市場，可能是一個難以長期維系的偽課題。

2025年上半年的海底撈，在客單價降低的情況下，仍然保持了利潤的增長，是創新力、內部管理提升的結果。

因此，降本增效，優化成本結構，可能是西貝長期要構建的內功，應該要列為一項內部的核心工作。

以上三點，西貝持續改進，相信門店營收會逐漸走向復蘇。

03

千店百億的西貝，未來五年的戰略選擇

自2015年開始，到現在，西貝過去十年時間，需要思考的是：為什么主營業務一直沒有突破62億？

（西貝2015-2024年十年營收對比圖）

數據說明：以上數據大部分為西貝官方宣布，部分年份為預估及媒體公布，可能存在偏差，如有準確數據，歡迎留言更正。

2015年，西貝門店數約122家，營收約30億。而當年的海底撈中國區門店142家，營收57.56億，看起來，沒有很大的差距。

10年后，即2024年，海底撈火鍋板塊營收483億（含海外營收），大陸及港澳臺為1368家門店，特海國際122家門店。海底撈在過去10年間，發展出三家上市公司（海底撈、特海國際、頤海國際），還孵化出蜀海供應鏈。

蜀海供應目前已經成為中國餐飲行業的規模化企業，包括太二酸菜魚、費大廚等5000多家餐飲及相關企業在和蜀海合作。

（海底撈2024年千億謀局生態圖）

2025年，西貝國內門店數為370家，營收約為58億，已經和海底撈形成了較大差距。

2019年，西貝在國內就有近400家門店，營收達到62億，但到了2024年，門店數、營收有所下降。（當然，因為2020年的非典事件，給西貝造成了一定的影響）

或許有人會認為，這樣比較不公平，畢竟火鍋品類的賽道大、標準化程度高，連鎖化更容易，這也是不能忽略的因素。但西貝作為2018-2019的中餐連鎖優等生，過去五年營收止步不前是一個客觀現實。

這其中，和西貝不斷的戰略搖擺不無關聯。

一是西貝并未完全聚焦西貝品牌，不斷擴大深耕，而是一直試圖開辟第二曲線，來實現總營收的百億跨越。

例如自2017年開始，西貝先后嘗試了麥香村、超級肉夾饃、酸奶星、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍小鍋牛肉等新餐飲項目，但都沒有成為增長的第二曲線。

戰略搖擺、主營業務目標不堅定，是過去西貝沒有突破的主要原因之一。

第二個原因是西貝自2017年開始布局家庭用戶，聚焦兒童餐，選擇了中高端客單價位。

這個賽道，雖然給西貝貢獻了較好的盈利能力，但營收上卻無法實現跨越式增長。

我們可以回顧一下，過去8年以來，中國明星餐飲企業的成長狀況。

（2016、2023、2024年中國明星餐飲企業營收對比）

過去8年來，一方面是國外連鎖餐廳百勝中國（肯德基、必勝客等品牌）、麥當勞等西式快餐連鎖的持續增長。例如百勝集團從400億級躍升到800億營收。另一方面也是許多中餐連鎖企業不斷探索，走向規模化的一個階段。

通過數據，我們會發現，增長的及規模化的企業大多都有一個特征，即其賽道均選擇了大眾化市場，進入了具有一定性價比的價值定位。

例如增長比較快的瑞幸咖啡、蜜雪冰城、老鄉雞、鄉村基（大米先生）等，而高端餐飲的營收增長總體乏力。

（中餐代表型連鎖品牌價值定位分布）

以上圖為例，中餐高端餐廳的代表品牌新榮記，是目前中國唯一的米其林三星餐廳，2025年大約有40家門店，目前的規模有限，且受到大環境影響，增長空間有限。

高檔餐廳（客單價150元以上）的全聚德、廣州酒家等老字號品牌，其營收規模也限定在15億以內。（2024年廣州酒家餐飲服務營收14.55億，全聚德約14億）。

中高端品牌則都通過降低客單價，通過一定的性價比策略，擴大營收。

如海底撈從2020客單價110元，到2025年降到97元左右。2025年，海底撈在外賣渠道推出的一人食，降低了客單價，收入同比增長60%。

太二則從2022年的百元左右客單值降到2025年的70元左右，通過性價比在尋求困局突圍。

而其他也具有一定規模的企業如半天妖烤魚、左庭右院等，也都在客單價上向性價比調整，以維持門店的客流。

而新晉湘菜品牌費大廚，一開始就把價格定位到40-70元之間，主打好環境、100%現做和性價比優勢。

西貝在2017年進入兒童餐市場，這個賽道也經歷了一個黃金成長階段。在過去幾年，依靠“家庭歡聚餐廳”實現了較好的品牌溢價。

但顯然作為一個餐飲消費場景的細分，這個賽道容量有限，很難支撐西貝的百億營收戰略目標。

一方面：當前及未來的五年，中國的經濟進入存量時代，在消費者錢包并不充裕的情況下，消費者可能會逐漸無法接受高溢價，也會對高價兒童餐越來越挑剔。

二是：不少競爭對手在走向現炒現制的同時，也開始推出了“高性價比兒童餐”。在這樣的情況下，西貝如果繼續過度聚焦家庭歡聚場景，未來營收增長將面臨更嚴峻的挑戰。

因此，西貝過度聚焦兒童餐，在過去看，是維持增長和利潤的重要戰略舉措，但從未來長期看，也是有極高風險的戰略決策。

西貝原有的定位本來具有較高的包容性，包括了“商務宴請、朋友聚會、普通家庭聚餐、工作餐等等”，如何解決“兒童餐”和各類場景的融合，是西貝今天需要思考的一個戰略型問題。

而西貝的客單價從中高端向中端延伸，或許也是未來不得不做的一種戰略選擇。

另一個西貝的戰略決策，也很關鍵，即在中餐標準化這條道路上，西貝怎么做？

從產品戰略的角度出發，大型中式連鎖餐飲企業有三個方向：

（大型連鎖餐飲企業的三個產品戰略方向選擇）

一是：預制菜為主

主要代表就是西式快餐連鎖品牌，包括麥當勞、肯德基、必勝客、薩莉亞等；

產品的定位：安全和性價比

二是：預制菜與現做菜混合

代表品牌老鄉雞，老鄉雞2024年營收約為62.88億元，根據其港股招股說明書披露，現做菜約為70%，其余30%為預制及半預制。

產品的定位：極致性價比

三是：現炒現制為主，努力方向是現炒現制菜占比80%以上

目前規模化的品牌代表為費大廚、太二、鄉村基（大米先生）等。

強調新鮮食材和現炒現制，可以實現部分溢價，但也以“中低、中端、中高端、高端”定價為主要區間。

例如鄉村基的主要品牌大米先生，目前門店數超過1000家，集團總營收約為45億，定價為25元客單價的平價快餐。

對于西貝而言，如果你的預制菜品（包括使用預制原材料）的比例達到30%甚至更多，那么走性價比路線，做平價餐廳是一個選擇。（但這個賽道也非常擁擠，包括老鄉雞、鄉村基及大米先生等品牌，甚至是一邊強調現炒現做，一邊將客單價格定位在25元以下）。

如果西貝走80%以上的現炒現制的產品路線，那么人均客單值定位在60-70元，走中端及中高端路線，也可以實現規模化的擴張。

如果將中餐的客單值定位于90元左右，那么將極大的現制消費人群的比例，千店百億會變得非常困難。

因此，西貝如果不是追求做“適當的規模的企業，而還是希望實現千店百億的戰略目標，未來將不可避免的要從中高價位，進入中高端兼顧中端的戰略定位，主導好吃、安全、衛生、服務好，又具備一定性價比的“品質中餐連鎖品牌”。

這個戰略定位，就要求西貝繼續在產品創新研發、菜單持續更新、場景兼容、產業鏈的一體化、成本控制、精細管理上下功夫。

最后，再給西貝一個題外的小建議。

西貝原本是一個客戶口碑品牌，起家時依靠的是豐富的菜品、良好的口味、店面衛生安全、服務人員熱情周到等綜合因素。早期的西貝，沒有太高的知名度。一句“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”，沒有吹噓，只有真誠和樸實。

但近些年，西貝在品牌宣傳上花費了不少功夫，也略顯高調與取巧，不僅給消費者很高的預期值，也給消費者以“名不副實”感覺。

“好吃戰略”可以作為內部的核心競爭力去打造，但并不適合西貝作為對外的、高調的品牌宣傳。

現在主要對外宣傳的“閉著眼睛點，道道都好吃”的廣告語，更是把消費者對西貝菜品“好吃”的預期推到了頂峰。

中國人講：謙受益，滿招損。話說的太滿，必然有失客觀，且造成名不副實。

幾乎很少有餐廳能做到“閉著眼睛點，道道都好吃”，所謂眾口難調，每個人對好吃都有自己的評判，即使是“米其林”上星的餐廳，也未必敢這樣宣傳。

西貝好不好吃，應該讓西貝的菜品去說話，讓客戶自己去體會和評價。

更本質的是，開餐館是一個以客戶體驗和口碑為主導的持久生意，而不是靠動人的宣傳和切中人心的廣告語。

西貝今天能有那么多忠誠客戶，過去也不是因為品牌宣傳帶來的忠誠，而主要是由西貝的菜品、用餐體驗，尤其是西貝一線的好服務帶來的。

在餐飲這個行業，在當前的環境下，尤其是大型的品牌連鎖企業，不應去做過多的宣傳和炒作，也不應過高的塑造品牌期待，不要依賴那些討巧的廣告語。這些長遠看，可能會導致企業路徑依賴，忘記了菜品創新、門店服務、供應鏈建設等內功才是餐飲企業生存的根本。

更何況西貝早已名聲在外，現在是要低調務實、悶頭做難事的時候。

了解客戶需求、持續進行菜品研發、創新迭代、靈活的競爭策略、加大供應鏈建設、抓好品質管理、做好現場服務，這些才是好生意、好口碑的來源。

如果去對標海底撈，西貝還有很多內功需要提升。

（大型連鎖餐飲企業的全產業鏈一體化戰略圖示）

起源于1988年的西貝，到現在經營了37年，一次危機不會打倒一個誠實守信、始終進化的餐飲企業。

如果西貝能始終認真傾聽客戶的聲音、不斷的進行菜品的研發創新、保持菜品的好口味、穩定性、衛生、安全、提供好的服務、且有一定性價比。

如果西貝始終保持初心，始終做到全心全意為客戶做一頓可口的好飯。

西貝當前的困境，將只是一個企業發展過程中的有益于企業的小插曲。

PS：最后，做個簡短聲明，本文為作者獨立思考文章，沒有接受任何第三方授意與影響。文中觀點與建議難免存在錯誤的可能，僅供參考，不喜勿噴。如果大家想交流探討，請添加文章討論群，歡迎批評指教。

“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業經營者，站的更高，才能看的更遠，做的更大。

卓越的企業家，都是企業戰略家。

作者聲明：

本人與西貝創始人賈國龍先生并不相識，對于西貝的研究，憑借的是企業及相關媒體公開信息。

以上為個人觀點，僅供參考。水平能力有限，若有數據出入及陳述錯誤，歡迎批評指正。

本文沒有接受任何第三方授意及影響，再次聲明。

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