進入投后管理，消費產業投資的挑戰才真正開始｜系列報道③

恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費產業 CVC 十年發展歷程，從過去的試錯中尋找未來的答案，本篇是該系列的第三篇，到了投后管理環節，如何避免讓「賦能」變「縛能」，走出一條「合適」的投管之路？

作者 | 波 比（北京）

監制 | 邵樂樂（上海）

對消費行業來說，「產業投資」正在變得越來越重要。

在中國經濟的快速發展期，財務投資和股權投資曾經是主流。但當經濟周期切換，消費企業普遍面臨內卷式競爭帶來的營收增長緩慢、利潤下降，已經無法依靠單純的擴大再生產來完成增長，而必須通過并購來整合行業，或者尋找第二落點，進行產業升級和出海。

產業投資的價值，正從相對被動的 「發現機會」轉向更深層的 「創造價值」。

新希望集團在這股浪潮到來前，更早進行了產業并購的布局。十年前，當財務投資更加風靡的時候，新希望集團已經開始通過產業投資進行戰略延伸，尋找新動能。2015年，專注食品消費投資與投后運營管理的草根知本成立，如今走過十年。

此前，窄播已經有兩篇的內容，分別呈現草根知本如何以產業資本的身份參與消費行業，進行早期試錯與探索，以及如何挑選進入賽道、找到具備To C機會的企業，通過投后管理幫助其轉型B轉C的經驗。

梳理草根知本產業整合的過程，我們可以發現，「投后管理」這一曾經被普遍忽視的環節，正顯示出愈發關鍵的作用。產業投資的邏輯區別于財務投資：交易完成不是終點，而是真正價值創造的起點。在過去，國內企業習慣依賴對賭手段進行投后管理，往往帶來為完成對賭而造成的操作變形。

《丹納赫模式》一書的作者之一、丹納赫中國區前高管楊益曾在之前的對話中告訴《窄播》，國內投資機構在產業并購上缺口比較大的是投后管理能力，并且差距巨大，「做少數股權更多是開季度董事會，每月收報表。但產業投資要進入日常管理，甚至派人到企業參與經營。」

可以說，產業投資已步入一個「強投后管理」的時代。只有補上了投后管理缺口的投資機構和公司，才有機會通過產業投資來完成行業的整合與迭代。

消費企業的根基在于供應鏈、渠道、組織管理和用戶洞察，這更需要投資者進行長期而有效地投后管理來促進增長。

那么在實踐過程中，聚焦消費行業的草根知本，在投后管理方面曾遇到過哪些挑戰？踩過什么樣的「坑」？又積累了哪些值得借鑒的方法？

本篇系列報道，我們就聚焦以上問題。

如何整合：建立底層的管理系統

建立統一的管理標準，是投后管理的一大難點。

對通過并購不斷擴張的產業并購來說，投后管理需要回到更底層的問題：在并購多家公司后，如何用一套通用的運營操作系統，拉齊被并購公司的管理文化和管理語言，讓這些公司既能夠各自獨立運營品牌、面對客戶并實現創新，還能被整合在統一的管理體系內。

在產業并購的早期實踐中，草根知本走過一些彎路。

由于缺乏經驗，最初團隊更專注于 「投」 的動作，一些投后管理的問題，因此沒有前置解決，導致投后管理難度的增加。尤其是在剛剛進入投后管理階段時，頭部項目涌入大量資源，而部分難在短時間內通過投后管理看到改善效果的企業，則「無人問津」。

即使具體到單個項目的投后管理中，投后管理團隊和被投企業常因視角不同，出現判斷分歧，且由于缺少統一的「度量衡」，難以建立共識。即便達成共識，在過程管理中，重要的評判標準缺乏科學評估，也會導致決策效率低下，信任裂痕擴大。

面對這些問題，草根知本總裁席剛在理念層面，確立了「四分投+六分管」的戰略方向，以及「三控、三管、三賦能」的共識。三控指法、財、人，控住底線和風險。「三管」則是管戰略，管組織，管激勵機制。「三賦能」包含技術賦能，品牌和公共資源的賦能和文化賦能。

理念的變化，是為了統一思想，而建立標準化的度量衡和工作方法，重點則是植入標準化的管理工具。

草根知本建立了一套GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系統），投后團隊深入業務一線時，能夠使用這套系統，識別到投后運營過程中的真正痛點與需求，內容涵蓋戰略制定（PD工具）、行動計劃分解、經營復盤（PSP工具）到策略調優，包括運營、數字化、研發、財務及市場等維度的支持。

其中，PD工具的核心在于，幫助企業理清戰略定位，制定 「可拆解、可量化」 的戰略目標。

比如草根知本以PD工具，作為整合的牽引工具，通過對調味品趨勢市場分析，確定了其調味品板塊的戰略目標——將新希望味業定位為專注高品質調味料的提供者，解決產品差異化、獨特性，達到和競品區隔，形成品牌創新的核心能力。

在具體的投后管理動作上，草根知本投后管理與新希望味業管理團隊，將每項目標均拆解為「月度開發進度、季度渠道鋪市率、年度回款額」等細分動作，確立細則的量化標準，最后明將責任明確到人。

通過錨定客戶需求，銷售、研發、生產圍繞共同的目標，各自拆解條線工作，細化為了可操作、可衡量的具體任務。

新希望味業旗下品牌「有言有味」成功推出了多款具有競爭力的產品，其中尋味云南首創樹番茄火鍋底料推出后，登頂山姆調味醬菜熱度榜top1。后續推出的紅酸湯火鍋湯底、川式紅油冷泡汁等產品也廣受好評，也實現了收入利潤連續3年不斷提升，近3年收入復合增長率超過雙位數的成績。

PSP 循環，則建構了一套「計劃—執行—檢查—調整」的閉環管理工具，核心在于讓企業能夠在戰略落地的全過程中不斷校準方向。其邏輯是制定清晰目標，在執行中通過數據跟蹤發現差距，分析原因，進而提出針對性改進措施，形成持續迭代。

比如，徽記食品是草根知本休閑零食賽道中的重要企業。在徽記食品的發展中，這一方法就得到了典型應用。

為了確保業績穩定增長，在徽記食品旗下某產品的銷售過程中，草根知本與徽記管理團隊通過 PSP 工具對各渠道、各區域銷售數據進行定期梳理。發現線下區域在特定時間段內銷售額波動，進一步分析發現，波動的核心原因，一是價格策略未得到貫徹執行；二是重點渠道拓展滯后。

徽記食品利用 PSP 工具制定了詳細的改進方案。在產品層面，一方面檢查價格執行情況，保證終端嚴格執行；另一方面加強產品研發，導入匹配渠道的產品，提高渠道的分銷動力。針對目標渠道開發，將任務分解至各級銷售人員，同時調整考核激勵機制，提高銷售人員的拓展積極性。經過一段時間的實施，銷售額得到顯著提升。

在草根知本總裁席剛的帶領下，草根知本還引入東方希望集團的「標準循環管理」，通過自身的改善不斷縮小現實與標準目標之間的差距，不斷循環改善、持續優化，增強優勢。

比如，在物流倉儲行業，草根知本冷鏈供應鏈賽道企業——鮮生活冷鏈聚焦「降本增效、提質增收」，從七大維度推進項目服務能力的提升，形成了端到端的閉環。比如推出行業首個《倉儲服務時效管理》標準，并且在每個環節實行精確到小時內的節點管控。通過「計劃-執行-檢查-調整」的持續迭代，公司倉儲作業效率不僅大幅提升，還幫助客戶實現了毛利提升的目標。

鮮生活冷鏈《倉儲服務時效管理》

無論是PD工具對戰略目標的精準定位與拆解，還是PSP循環對經營過程的動態校準，其本質都是將產業投資的宏大敘事，分解為可執行、可衡量、可優化的日常實踐。不僅解決了并購整合中「整而不合」的難題，也在多元業態并存的生態中，實現了管控與活力之間的平衡。

整合之后：如何找到增長新機會

在投后管理中，找到增長和創新機會十分重要。

在新消費浪潮中，草根知本曾捕捉到多個潛力賽道，但部分項目因時機把控的偏差而未能突圍。比如某鮮奶烘焙項目，圍繞家庭高頻消費需求，目標是整合「乳品 + 烘焙」 的復合業態，構建線上線下融合的社區服務生態。然而在實際運營中因為諸多原因未達預期。

被投企業在執行中不夠徹底，也會導致項目失敗。比如某跨境電商項目在海淘風靡的2015年成立，但在過程中未做好海內外市場鏈接，尤其在產品、品牌層面意識欠缺，導致效果不及預期。

因此，那些順利完成整合，并展現出強勁增長勢頭的企業尤為可貴。它們究竟做對了什么，才抓住了新的增長機遇？

還是以新希望味業為例，新希望味業總裁王鐵軍將草根知本調味品賽道的整合分為了三個階段：

2016 年到 2018 年是新希望味業并購融合的階段，味業相繼收購或控股了金福猴、國釀、川娃子等企業，整合供應鏈，完成調味品產業賽道的布局，且重點圍繞愿景規劃、企業經營理念、內部管理、文化組織等方面做融合；

2019到2021年則進入尋找新機會、整合發展的階段，重點是改造產能、精益管理，以及植入技術和人才，這一時期，國釀、金福猴以及川娃子累計投入近4億提升現代化的生產能力；

從2022年起，在完成管理的整合、標準的統一以及現代化產能的搭建后，調味品板塊業務逐漸起量。

具體來說，比如國釀和金福猴在被收購初期，一直沒有好的增長方向，王鐵軍告訴《窄播》，這兩家企業在2020年前的經營策略，更多是基于自身擁有的資源，還來不及前瞻到行業趨勢與用戶需求變化。

于是在2020年，草根知本與新希望味業做出了一個趨勢判斷——復合調料是可持續高增長的黃金賽道。

管理團隊認為，消費者正在發生代際更迭，傳統醬油、豆瓣醬和醬菜類產品本就激烈競爭，疊加消費者變化的因素，未來增長可能會乏力。內部來看，即便銷售規模翻倍，也難以實現盈利，因此必須重新判斷方向，「關鍵破局點就是重新定義和定位品牌的發展方向，但傳統品牌的消費心智很強，做不了復合調料，所以新希望味業重新孵化了新品牌『有言有味』。」

經過前期調研，確定了新的發展方向，2020年起，新希望味業建成復合調料車間，開始探索回鍋肉、麻婆豆腐、水煮肉片等復調市場。

然而，產品在和渠道結合時，又出現了偏差。當時這些產品進入的仍然是大型商超等傳統渠道，這就有了一些局限性：品牌方根據自己理解開發新產品，但為之買單的消費群體，可能已經發生了渠道遷移。到頭來，企業研發新品、支付渠道費、市場推廣費，一算賬，竟然是虧損的。

草根知本和新希望味業團隊在PSP復盤時，分析原因，重新思考渠道，發現新的零售渠道正在發展，不僅是能夠直接面對消費者的大數據平臺，而且雙方能夠進行深度到供應鏈層面的綁定。品牌也不再是簡單供應商，而是解決方案伙伴。

戰略由草根知本與新希望味業共同制定，新希望味業根據戰略，落地實操。在開拓新零售渠道時，新希望味業同樣進行了趨勢的判斷：

第一，重視會員制新零售渠道的價值，山姆、盒馬等渠道的品牌信用正在覆蓋和賦能其平臺上的商品品牌；

第二，差異化特色產品成為選品核心，渠道選品邏輯從「大通貨」轉向「稀缺品特色品」；

第三，端到端深度合作、協同共創，使供應鏈關系從「博弈」走向「共生」；

第四，大零售商 PB（Private Brand，自有品牌商品）產品，也成為供應鏈企業服務趨勢；

第五，嚴格的品質、質量與信任掛鉤的趨勢。

這些趨勢意味著巨大的產品機會，新希望味業先和叮咚買菜進行了蔥香味白灼汁等產品共創，之后憑借出色的協同戰略，逐漸在山姆、盒馬等渠道脫穎而出。2024年，新希望味業就和草根知本其他賽道的新希望乳業、川娃子食品、有你一面、徽記食品等品牌一同獲得山姆當年的最佳供應商獎項。

這其中，起到關鍵作用的仍舊是，草根知本從上至下貫徹的B+C協同戰略（放第二篇超鏈接），以及草根知本總裁席剛在各個場合反復強調的產品創新邏輯——「做不同、做不易、做不俗」，席剛強調「創新是破卷的重要手段；產品是創新的核心武器」，這也驅動草根知本各經營單元，聚焦獨特性和商業化的產品開發。且過程中，各品牌強調和客戶一起共創，根據需求提供解決方案，再收集顧客體驗，根據市場傳播和反饋進行迭代創新，之后再和客戶共創，形成增長飛輪。

生態賦能：拆解草根的中臺管理系統

草根知本作為產業投資的中臺價值已遠不止于資金注入，而是構建了一套涵蓋渠道、技術與人才的多維協同體系。這一體系的形成，源于其對早期「投大于管」模式的深刻反思。

過去機構能力主要圍繞投資搭建，人才多來自于互聯網、投行等背景。草根知本總裁席剛回憶，剛開始創業時，也曾引入外企和國企高管加入團隊，但在新整合的公司空降新人，由于文化和工作方式差異增加了不確定性。

在草根知本圍繞「從試錯中尋找未來的答案」的十周年反思會上，總裁席剛鼓勵大家積極反思，一些被投企業回顧了早期階段的挑戰也提到，最初與草根知本總部的配合不夠緊密，組織文化也需要時間融合，加之運營管理在短期內很難快速看到效果，團隊士氣因此不高。

但隨著草根知本投后管理體系的持續深化，現在的草根知本作為產業投資中臺，能夠更深入的參與到被投企業的投后管理中來。這一轉變的背后，可以從渠道協同、技術協同、供應鏈協同、人才協同四個層面來拆解。

渠道協同上，草根知本積極推動被投企業之間以及被投企業與外部的資源鏈接與業務合作，實現共贏增長。

比如旗下昇望基金投資零食有鳴后，草根知本乳制品賽道企業新希望乳業可以為零食有鳴提供個性化的乳制品產品，徽記零食可以提供更多定制化零食產品，鮮生活冷鏈可為其全國性的擴張提供支持，讓零食有鳴在加大線下擴張的同時實現戰略升級。

以上這些可以保障零食有鳴在快速擴張的同時，實現管理和戰略升級，夯實供應鏈基礎能力，從而做到快而穩的增長。

再比如，新零售渠道也是草根知本協同能力落地的重要場景。草根知本旗下各個賽道企業，如新希望乳業、徽記食品、有言有味、川娃子、有你一面、象爸星球、朝日唯品等品牌的產品都與頭部新零售渠道合作密切。

徽記食品裂變出來的高端日曬面品牌「有你一面」與調味料品牌川娃子食品，在產品上形成協同，共同推出了「燒椒牛肉拌面」，一上市便深受消費者歡迎。

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這意味著，在草根知本的指導下，旗下企業不僅有著清晰的產品思路，能夠為消費者提供獨特的價值，從而日益受到新零售渠道的重視并獲得商業實踐的回報。同時，草根知本旗下企業協同發展，在外部渠道等資源建設方面實現了共建共享。

在技術協同上，食品產業的升級，往往受制于核心技術瓶頸。草根知本成立的「營養健康食品研究院」的定位，就是生態內的 「技術中臺」，以 「產-學-研-用」構建壁壘，通過鏈接全球智力資源，為被投企業提供 「從實驗室到生產線」 的全鏈條支持。

其運作模式呈現三大特點：

首先是需求導向，一般由被投企業提出技術痛點，再由研究院牽頭組建攻關團隊；

其次是全球鏈接，草根知本整合了新西蘭皇家科學院、香港理工大學、江南大學、華南理工大學等資源，形成 「技術資源池」；

最后是成果落地，基礎協同不僅解決單點問題，更推動技術轉化為產品競爭力。

比如在海會寺廟腐乳的產品研發中，國釀公司洞察到「0添加」正在成為消費者購買產品時的重要需求，而國內腐乳頭部品牌雖然推出配料清潔的腐乳產品，但零添加腐乳作為細分領域仍然產品空缺。

在洞察需求后，草根知本營養健康食品研究院牽頭國釀技術研發團隊聯合新希望乳業，對菌種庫資源進行了篩選，最終找到行業首款酸水發酵專用種，并通過名酒篩選和風味測試，產品成功降鹽降酒25%以上。

在草根知本營養健康食品研究院的協同下，新希望味業與新希望乳業聯合研發《直投式乳酸菌在腐乳中的應用》，成功推出 「0 添加防腐劑」 腐乳。以此次技術突破為基礎，國釀也開始推出更多口味的「0添加」腐乳。

今年，「營養健康食品研究院」還在進一步強化自己的科技創新能力。比如前沿技術端，與多家國際企業和科研機構展開對接，重點關注減糖減鹽等健康趨勢，以及合成生物學等可能帶來產業升級的方向；在協同層面，與多所高校共建研發平臺和人才培養基地；攻堅端，牽頭新乳業、川娃子等企業聯合高校共同申報并承擔國家級、省級研發項目，聚焦「非糧生物質利用」「鮮辣椒加工」等產業難題，推動科研成果逐步轉化為應用產品，形成從研究到產業應用的完整鏈條。

在供應鏈協同上，鮮生活冷鏈作為草根知本體系中的冷鏈物流賽道企業，依托物流基礎設施和數字化能力，為整個草根知本生態提供關鍵支撐，帶來了顯著的協同效應。

草根知本旗下新希望乳業、川娃子食品等企業都強調「鮮」的戰略定位，而鮮生活冷鏈則成為關鍵的物流基礎保障。其制定并發布了覆蓋「牧場—工廠—倉配—門店」全鏈條的的《優質乳冷鏈物流技術規范》，從溫控精度、時效保障、設備規范、品質監測、溯源管理等維度，為新希望乳業的「24小時鮮牛乳」等產品提供物流保障。

鮮生活冷鏈還通過區塊鏈等技術，建立全程可追溯的食品安全鏈路，確保過程透明可控。

人才協同，則是草根知本進行中臺賦能的重點。投后管理確定好的戰略、方向，需要被投企業的人才落地，也就是初創項目能做成的關鍵在于「用對人，會用人」。未能提前布局人才儲備會導致導致被動應對，因此投后管理時對人才關鍵在于「培養」「儲備」。

草根知本建立起一套兼顧「篩選-培養-激發」的人才中臺。平臺首先以戰略需求為導向，通過分層篩選機制，比如「新青年」成長社群選拔績優青年，公司還利用飛書等平臺來搭建青年人才庫，總部 HR 梳理各年度線下人才清單，所屬部門領導審核后導入人才庫。

接下來是建立定向培養體系，比如產品經理特訓營、儲備總經理訓練營等垂直賦能項目。其中產品經理特訓營涵蓋「戰略思維與產品創新」「用戶洞察與品牌營銷」「傳播創新與流量運營」「產銷協同與供應鏈」「AIGC與課題實踐」等五個模塊，結合導師授課、實戰演練和企業參訪等學習方式，來培養具有前瞻性思維和實戰能力的產品經理。

這個培育過程中，中臺會進行產業資源協同，比如草根知本通過定期游學，走進阿里巴巴、京東、亞馬遜、抖音、小紅書、快手等知名企業。品牌還聯手發起美味中國創新營，對產品研發機制、供應鏈管理、食品科技創新等強化探討。

最后，建立激勵機制的是草根知本創立的「共識、共創、共享、共擔」的「四共」合伙人機制，尤其是在利益上共同分享，在投資風險上共同分擔，來促進內外部的高級人才轉化為合伙人、企業家。

比如，在草根的三級組織機制中——包括草根一級、控股平臺（如新希望味業總部）二級、合伙人公司（并購企業），王鐵軍等管理層同時擁有新希望味業股權，味業控股川娃子，但唐磊等創始團隊同樣在川娃子擁有相應股權，并負責具體的經營事宜，且所有管理層的收益均與企業實際業績掛鉤。

而草根知本連續多年舉辦的「草根知本合伙人之夜」，邀請知名企業家、行業專家、食品消費行業創新創業者和明星投資人，分享商業實戰案例，也讓合伙人機制和人才培養形成了閉環。這套「戰略錨定→精準培養→實戰賦能→生態反哺」的動態循環，最終實現人才能力與組織戰略的深度匹配。

從底層管理系統、新增長模型，搭配中臺協同生態，草根知本為消費產業投資的投后管理提供了一種成熟的路徑。消費產業投資的未來，也不再局限于「投不投」「管不管」的二元命題，而需要走向更復雜的協同和共創階段，賦能需要穿透組織壁壘、讓協同不止于資源對接，從而形成多元但一致的消費共同體。