人氣零售崛起，“精致省”如何重塑消費(fèi)戰(zhàn)場？

一個看似微小的動作，往往蘊(yùn)藏著深刻的市場信號。

最近，“盒馬NB”，這家盒馬旗下硬折扣品牌，宣布正式更名為“超盒算NB”，寓意不言自明，傳遞出“超級劃算”的信號，也預(yù)示著盒馬在零售業(yè)務(wù)上的新一輪發(fā)力。

野心源自業(yè)績。隨著最后一家盒馬X會員店關(guān)門，以及盒馬鄰里業(yè)務(wù)下個月停運(yùn)，“倉儲會員店”、“社區(qū)團(tuán)購（自提業(yè)務(wù)）”終被歸類在“非核心業(yè)務(wù)”中，在業(yè)務(wù)持續(xù)收縮中走向落幕。瘦身之后的盒馬，未來路線也變得清晰，核心資源將集中在“盒馬鮮生（店倉一體的生鮮主業(yè)）+超盒算NB（定位硬折扣的社區(qū)超市）”。

尤其是超盒算NB（NB全稱“neighbour business”）半年新增超百家門店，目前接近300家，上半年?duì)I業(yè)額實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，勢頭強(qiáng)勁，成為盒馬整體扭虧轉(zhuǎn)盈的“真大腿”。而在此消彼長的外賣大戰(zhàn)中，超盒算NB全面接入淘寶閃購，盒馬鮮生獲得淘寶閃購獨(dú)立入口。在阿里新的數(shù)字零售版圖中，盒馬重新找回了自己的“生態(tài)位”。

而在更大的零售版圖上，當(dāng)許多傳統(tǒng)商超還在為客流下滑焦慮時，一批新興零售業(yè)態(tài)卻成為人氣磁石，夜晚九點(diǎn)后依舊人潮涌動。

——源自德國的硬折扣鼻祖奧樂齊（ALDI），2024年中國銷售額實(shí)現(xiàn)同比翻倍增長，除了出圈的9塊9白酒，還有約500個、價(jià)格帶在9塊9及以下的SKU，占整體SKU的四分之一，且持續(xù)精選高頻復(fù)購商品，進(jìn)行“長期降價(jià)”，今年四月“走出”上海“大本營”后，奧樂齊將中國市場的擴(kuò)張版圖，錨定在長三角地區(qū)；

在下沉市場掀起零食風(fēng)暴的“鳴鳴很忙”集團(tuán)，門店總數(shù)突破15000家，覆蓋小縣城到一線城市，年GMV高達(dá)555億元；扎根“社區(qū)商圈”的尾貨折扣店品牌好特賣，六年在全國開出超1000家門店，年銷售額突破50億元……這些品牌的集體走紅，都與“折扣”和“性價(jià)比”密切相關(guān)。

過去幾年，市場經(jīng)歷了從追捧“消費(fèi)升級”到回歸“理性消費(fèi)”的巨大轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)增速放緩、未來收入預(yù)期的不確定性，讓消費(fèi)者，特別是中產(chǎn)階級，開始重新審視自己的錢包。消費(fèi)更理性了，對品質(zhì)的需求卻并未降低。

因此，這輪折扣業(yè)態(tài)的崛起，背后并非簡單販賣便宜貨，品質(zhì)與低價(jià)的融合，才是上述品牌成功的關(guān)鍵，并由此催生出一種全新的零售模式——“人氣零售”。其核心競爭力，在于由三大維度構(gòu)成的黃金三角：以極致性價(jià)比為核心的價(jià)格力、具備強(qiáng)吸引力的商品力，以及能夠創(chuàng)造消費(fèi)粘性的體驗(yàn)設(shè)計(jì)。

01、價(jià)格力革新：不止于便宜

7月底的一個上午，上海虹口區(qū)曲陽路上一家德國超市內(nèi)人頭攢動。入口的生鮮區(qū)，聚集了不少正在挑選肉菜的阿姨爺叔。這是奧樂齊在虹口新開的第4家店，開業(yè)前就有不少周邊居民對此翹首以盼，開業(yè)后更是人氣爆棚。

奧樂齊的熱度，可謂開一家火一家，它是如何在上海站穩(wěn)腳跟的？

作為“硬折扣”模式鼻祖，奧樂齊在全球都以低價(jià)著稱。所謂“硬折扣”，是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、精簡運(yùn)營、主推高比例自有品牌、并大幅縮減SKU等方式，從根本上降低成本，從而實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比。這與通過銷售臨期或尾貨商品來打折的“軟折扣”截然不同。

不過，奧樂齊在中國也曾走過“彎路”。2019年登陸上海時，為擺脫歐美市場的“廉價(jià)”標(biāo)簽，它選擇了一條高舉高打的“精品路線”——選址中高端社區(qū)、主打進(jìn)口商品，打造“小而美”的進(jìn)口超市格調(diào)。然而，這一策略未能完全點(diǎn)燃市場。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2023年。奧樂齊果斷回歸其“硬折扣”的本質(zhì)，打出“好品質(zhì)，夠低價(jià)”的旗號。它保留了精品社區(qū)店的選址和體驗(yàn)，卻利用其強(qiáng)大的成本控制能力，推出了大量極具價(jià)格沖擊力的自有品牌商品。

最終，奧樂齊成功塑造了“好貨不貴”的獨(dú)特心智。當(dāng)消費(fèi)者在充滿國際范的門店里，既能買到德國啤酒、澳洲牛肉，還驚喜地發(fā)現(xiàn)有9.9的鮮奶、3.7元500克的娃娃菜和19.9元的500克沐浴露，“精品”與“昂貴”的傳統(tǒng)認(rèn)知便被刷新。奧樂齊憑借其硬折扣模式，成功開辟了“平價(jià)精品超市”的新賽道，并向市場持續(xù)輸出這一優(yōu)勢。

圖/ALDI奧樂齊楊浦長白228街坊店

奧樂齊的成功，為中國本土零售商提供了重要啟示。在同一賽道上，一個更具本土基因的競爭者正在快速崛起——超盒算NB（原盒馬NB）——定位于盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市。

盒馬的折扣業(yè)態(tài)始于2021年成立的“盒馬奧萊”，最初定位是承接盒馬鮮生門店的臨期、短保商品，以降低損耗。2023年初，盒馬將盒馬鄰里與盒馬奧萊合并為“超盒算NB事業(yè)部”，由CEO侯毅直管，全力探索“硬折扣+社區(qū)店”的本土化路徑。

這一轉(zhuǎn)型的核心，在于將硬折扣的“內(nèi)功”與超盒算NB自身的“稟賦”相結(jié)合。背靠阿里與盒馬多年積累的供應(yīng)鏈、物流及數(shù)字化能力，超盒算NB得以快速精簡SKU、發(fā)展自有品牌。在此基礎(chǔ)上，圍繞“社區(qū)剛需”執(zhí)行了更極致的成本控制：

它將門店開在高密度成熟社區(qū)的臨街旺鋪，以低成本極簡風(fēng)格代替精致裝修，最大化降低場租與建設(shè)成本；

精準(zhǔn)鎖定以大爺大媽為代表、對價(jià)格敏感的家庭買菜主力，用早晚高峰折扣牢牢鎖定高頻復(fù)購的核心客流；

產(chǎn)品上則聚焦家庭一日三餐的剛需，覆蓋生鮮、速食、標(biāo)品、凍品等核心品類，并依托強(qiáng)大的供應(yīng)鏈構(gòu)建自有品牌體系，在確保“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的同時，也保障了自身的盈利能力。

轉(zhuǎn)型成效立竿見影。2024年成為其爆發(fā)年，門店數(shù)量在一年內(nèi)大幅增長至數(shù)百家，在江浙滬地區(qū)形成密集覆蓋。管理層亦信心高漲：2024年末，新CEO嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中明確，戰(zhàn)略聚焦盒馬鮮生與超盒算NB兩大核心業(yè)態(tài)。2025財(cái)年，盒馬整體業(yè)務(wù)GMV超過750億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，這一成績的取得，超盒算NB功不可沒。

此次盒馬NB到超盒算NB的改名，進(jìn)一步明確了定位：盒馬鮮生主打品質(zhì)零售，超盒算NB聚焦低價(jià)折扣，承擔(dān)起阿里進(jìn)軍下沉市場的重任，此外也能有效避免消費(fèi)者對兩者的認(rèn)知混亂。

同樣是成本革命，如果說奧樂齊和超盒算NB是向內(nèi)求索的“苦練內(nèi)功”，那么以“零食很忙”為代表的量販零食連鎖，打法則是向外擴(kuò)張的“規(guī)模壓制”。通過“薄利多銷”的模式和激進(jìn)的加盟擴(kuò)張，迅速累積起的超萬家門店，構(gòu)成了它與上游供應(yīng)商談判的最強(qiáng)籌碼。

通過大規(guī)模直采、買斷定制等方式，它能獲得任何單一渠道都無法比擬的采購低價(jià)，從而將海量品牌零食以比傳統(tǒng)商超便宜20%-40%的價(jià)格呈現(xiàn)給消費(fèi)者。邏輯簡單而粗暴：當(dāng)規(guī)模足夠大時，規(guī)模本身就是最強(qiáng)的議價(jià)能力。

零食很忙的“狂飆”，恰好對應(yīng)著傳統(tǒng)高端零食連鎖的失速。以良品鋪?zhàn)訛槔@家昔日的“高端零食第一股”正陷入困境：2025年上半年首次錄得上市以來半年報(bào)虧損，歸母凈利潤虧損9355萬元；線下門店在一年多的時間里累計(jì)關(guān)店超900家。其在2023年底發(fā)起的“自殺式降價(jià)”，非但沒能挽回銷量，反而加劇了虧損。另一巨頭來伊份同樣面臨上市以來最大虧損的窘境。

市場變局的背后，是消費(fèi)心智的根本轉(zhuǎn)變：當(dāng)下的消費(fèi)者對價(jià)格日益敏感，零食作為高頻次的日常消費(fèi)品，“質(zhì)價(jià)比”需求已遠(yuǎn)超品牌光環(huán)。良品鋪?zhàn)觽円蛐詢r(jià)比不足、食品安全問題頻發(fā)而流失的客流，恰恰被“零食很忙”這類主打“天天低價(jià)”的渠道精準(zhǔn)承接。

更深遠(yuǎn)的影響在于，這種規(guī)模優(yōu)勢正向上游傳導(dǎo)，重塑整個零食產(chǎn)業(yè)的權(quán)力格局。過去，是產(chǎn)品品牌方掌握話語權(quán)；如今，渠道為王。量販零食店的持續(xù)擴(kuò)張，使得眾多傳統(tǒng)零食品牌商業(yè)績承壓，它們面臨著兩難選擇：要么“上車”合作，接受更低的利潤空間；要么被龐大的新興渠道所拋棄。零食很忙們，正從一個單純的銷售終端，逐步演變?yōu)槟苡绊懮嫌紊a(chǎn)決策的“超級買手”，深刻地改變著行業(yè)的生態(tài)。

而零食行業(yè)所上演的顛覆，僅僅是冰山一角。當(dāng)前大而全的傳統(tǒng)商超正腹背受敵，它們的對手不僅有奧樂齊、超盒算NB這類折扣新銳，更有無數(shù)像“零食很忙”一樣、在細(xì)分賽道上崛起的“垂直殺手”。這些垂直業(yè)態(tài)憑借精準(zhǔn)的定位和極致的運(yùn)營效率，正對傳統(tǒng)商超形成降維打擊。正如新消費(fèi)時代流行的那句話所言：或許，超市里的每一個品類，都值得被重做一遍。

02、商品力的分野

如果說極致性價(jià)比是吸引顧客走進(jìn)門的動力，那么獨(dú)特的商品力，則是讓他們一次次光顧的理由。在這場零售革命中，不同玩家正在用各自的產(chǎn)品策略，劃分出屬于自己的領(lǐng)地。

“我替你選”——奧樂齊與盒馬的“精選主義”

走進(jìn)奧樂齊500-800平方米的標(biāo)準(zhǔn)化社區(qū)店，一種德式克制與高效撲面而來。其門店SKU被嚴(yán)格控制在約2000個，其中約1500個是生活必需品，其余則是根據(jù)時令、節(jié)日限定供應(yīng)的季節(jié)性和節(jié)日性品類。它認(rèn)為多數(shù)銷量集中于少數(shù)核心商品，因此與其提供繁雜選項(xiàng)，不如在每個品類中，都替顧客選出一款最優(yōu)解。

其“超值”系列便是這一理念的集中體現(xiàn)。這條奧樂齊專門為中國消費(fèi)者打造的、極具價(jià)格競爭力的生活必需品產(chǎn)品線，覆蓋了從肉禽蛋奶到家清日用的方方面面，旨在讓消費(fèi)者“閉眼買、不踩坑”。例如，4L飲用水僅售6元，比主流品牌便宜35%-40%，此外，更有8.9元的鮮牛奶、9.9元的特級生抽、3.9元的衛(wèi)生巾及35.9元的五常大米等一系列爆品。

同時，低價(jià)果蔬通常被置于線下門店入口最顯眼的位置，作為核心引流產(chǎn)品被重點(diǎn)凸顯，讓顧客一進(jìn)門就感受到價(jià)格的沖擊和購物的熱鬧氛圍。

然而，其真正的“殺手锏”，是占比超過90%的自有品牌——“超值”系列中的大部分商品也歸屬其中。這些自有品牌不僅是控制價(jià)格和提升毛利的工具，更是形成獨(dú)家記憶點(diǎn)、培養(yǎng)用戶忠誠度的關(guān)鍵。

在小紅書等平臺，“奧樂齊必買清單”類的帖子層出不窮，牛奶、德國啤酒、巧克力和薯片等，用戶自發(fā)地為這些高質(zhì)低價(jià)的物品背書，形成了強(qiáng)大的口碑效應(yīng)。信任的基石，是奧樂齊對品質(zhì)的把控，它的采購經(jīng)理更像是“產(chǎn)品經(jīng)理”，從供應(yīng)商篩選、配方研發(fā)到冷鏈運(yùn)輸、門店溫控，深度介入商品從源頭到貨架的全過程，以此確保穩(wěn)定的品質(zhì)。

最終，正是這種“品質(zhì)”與“平價(jià)”的融合，使其雖然被戲稱為“窮鬼超市”，但真正吸引的，卻是一群追求生活品質(zhì)、同時又精打細(xì)算的城市中產(chǎn)。消費(fèi)者忠于奧樂齊，本質(zhì)上是忠于其背后那一整套高效、可靠的商品篩選與價(jià)值創(chuàng)造體系。

同源于“硬折扣”的超盒算NB，也正朝這個方向狂奔。約1600個SKU，超60%的自有品牌，同樣試圖復(fù)制“高質(zhì)低價(jià)”的心智模型。但與奧樂齊不同，超盒算NB的本土基因決定了它有自己的發(fā)展路徑。

它更深諳中國家庭的“米袋子”和“菜籃子”哲學(xué)，商品選擇更接地氣，SKU覆蓋生鮮、3R（即烹、即熱、即食）、標(biāo)品和凍品四大類。畢竟，高性價(jià)比的蔬菜、水果、雞蛋、肉等，才是真正撬動社區(qū)居民錢包的核心。尤其晚間的超盒算NB會推出大量折扣商品，如生鮮、烘焙、熟食等，價(jià)格往往低至幾折。

“任你挑選”——零食很忙的“豐盛主義”

與前兩者的“克制”與“精選”形成鮮明對比，零食很忙在“休閑零食”這一垂直賽道里，奉行的是SKU極大豐富的“豐盛主義” 。

走進(jìn)任何一家零食很忙，首先感受到的是撲面而來的、由海量商品構(gòu)成的視覺沖擊力。幾乎囊括了市面上所有主流的休閑零食品類，如堅(jiān)果炒貨、糖果、餅干、膨化食品、肉干、果脯蜜餞、地方特產(chǎn)等。

對于零食這種典型的“非計(jì)劃性”消費(fèi)品類，“逛”和“發(fā)現(xiàn)”的樂趣本身就是商品力的重要組成部分。散裝稱重則是其另一大特色，消費(fèi)者可以根據(jù)喜好豐儉由人地搭配購買，這種“半自助”的靈活方式，降低了嘗試門檻。

其商品結(jié)構(gòu)也頗為巧妙：最受歡迎的，是那些消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放屏闶常缈煽诳蓸贰肥隆⑿l(wèi)龍等。它們的售價(jià)普遍比傳統(tǒng)商超低，構(gòu)建“這家店真便宜”的價(jià)格心智，因此是“引流利器”。

門店真正的利潤核心，來自于占比極高的“白牌”（即非知名品牌或定制化產(chǎn)品），這類商品直接從工廠采購，繞過了所有品牌溢價(jià)，因此毛利率最高。為給這些“白牌”產(chǎn)品進(jìn)行信任背書，“零食很忙”建立了一套嚴(yán)格的準(zhǔn)入機(jī)制，并允許消費(fèi)者通過掃描價(jià)簽上的二維碼，直接查詢產(chǎn)品的生產(chǎn)資質(zhì)和質(zhì)檢報(bào)告。但隨著規(guī)模擴(kuò)大和供應(yīng)鏈復(fù)雜度與日俱增，食品安全問題仍是它繞不過的風(fēng)險(xiǎn)。

數(shù)字化建設(shè)是則零食很忙的另一重要基建。通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中臺，品牌通過分析各門店的銷售數(shù)據(jù)，快速識別爆款和滯銷品，從而持續(xù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精準(zhǔn)配貨，加速商品流轉(zhuǎn)，降低庫存損耗。

隨著量販零食市場進(jìn)入白熱化競爭，單純的價(jià)格戰(zhàn)已難以為繼。零食很忙也在進(jìn)行多維度探索。比如，更深度地介入上游供應(yīng)鏈，合作推出更多自有品牌以應(yīng)對行業(yè)內(nèi)卷和同質(zhì)化競爭。

03、新型體驗(yàn)的再造

在價(jià)格和商品之外，一種熱烈的、鮮活的、讓人愿意反復(fù)光顧的氛圍，正成為人氣零售的第三個支點(diǎn)。更值得探討的是，它們成功地將傳統(tǒng)印象中與“折扣”二字綁定的廉價(jià)感一掃而光，重新定義了“好的購物體驗(yàn)”。

核心在于，折扣零售不等于體驗(yàn)簡陋，關(guān)鍵是找到并放大自己的“調(diào)性”，打破“低價(jià)等于低質(zhì)體驗(yàn)”的刻板印象。

奧樂齊的門店設(shè)計(jì)極為簡潔，商品常常放在原裝的紙箱里售賣。但這并非簡陋，而是一種刻意為之的“誠實(shí)”。它通過一切細(xì)節(jié)告訴消費(fèi)者：我們省下了所有不必要的裝修和人力成本，只為給你最低價(jià)。

值得一提的是，奧樂齊在中國市場特別注重自有品牌的包裝設(shè)計(jì)，其白底藍(lán)字的包裝風(fēng)格簡潔清爽，巧妙地避開了廉價(jià)感，讓消費(fèi)者感受到高性價(jià)比的同時，還擁有“體面”的購物體驗(yàn)。這種視覺上的一致性還延伸至日常溝通與節(jié)日營銷，比如在重要節(jié)日如春節(jié)期間，推出一些“紅紅火火”的產(chǎn)品，以強(qiáng)化氛圍感。

在線上，奧樂齊同樣強(qiáng)調(diào)便利體驗(yàn)。在上海、蘇州、無錫三地，消費(fèi)者可以通過小程序、APP或者第三方外賣平臺輕松下單，享受即時配送。近期，奧樂齊還在大力推廣其會員體系，通過免費(fèi)領(lǐng)雞蛋、消費(fèi)滿減等福利，讓消費(fèi)者來得更頻、買得更多。

同樣，超盒算NB也在更名后宣布接入淘寶閃購，折扣零售的戰(zhàn)火，已從線下門店，全面延伸至即時配送的線上戰(zhàn)場，競爭無疑將更加激烈。

與奧樂齊的克制簡約形成對比，零食很忙和它的日本前輩——連鎖折扣店唐吉訶德選擇了另一條路：將門店打造成一個充滿探索樂趣的“游樂場”。

唐吉訶德的成功秘訣之一是其著名的“壓縮陳列法”。商品被密集、甚至有些雜亂地堆滿貨架，從天花板一直延伸到地面。這種極度豐富的視覺沖擊，配合充滿煽動性詞語的廣告牌和海報(bào)，共同營造出一種“尋寶感”。消費(fèi)者穿梭其中，不斷觸發(fā)驚喜，購物過程充滿了未知和樂趣。

圖/ALDI奧樂齊楊浦長白228街坊店

零食很忙深諳此道，用海量SKU、豐富的色彩搭配和充滿創(chuàng)意的堆頭陳列，最大程度地激發(fā)消費(fèi)者的購物欲望。明亮的燈光、熱鬧的音樂，加上不定期的試吃活動，共同將門店打造成了一個零食主題的“嘉年華”。在這里，消費(fèi)行為被娛樂化了，顧客享受的是“逛”和“發(fā)現(xiàn)”的過程。

不止于靜態(tài)的視覺陳列，商品本身的動態(tài)流轉(zhuǎn)則創(chuàng)造了另一層吸引力。傳統(tǒng)超市貨架數(shù)十年如一日，消費(fèi)成了一種機(jī)械性的任務(wù)。人氣零售則通過高效的庫存周轉(zhuǎn)和季節(jié)性產(chǎn)品，巧妙地引入了“不確定性”這一味調(diào)味劑。

你每次去，都可能有新品、有臨期特價(jià)，甚至等著工作人員“貼打折標(biāo)”也成了一種樂趣。這種由不確定性帶來的驚喜感，讓購物從“任務(wù)”變?yōu)椤捌诖保@是傳統(tǒng)超市所無法提供的。

最后，人潮本身就是最好的招牌。在任何一家熱門門店內(nèi)，擁擠幾乎是常態(tài)。這么多人都在買，說明這里的東西一定又好又值。它激發(fā)了旁觀者的好奇心和從眾心理，營造出一種“再不進(jìn)去就虧了”的氛圍，將潛在顧客源源不斷地“卷”入其中。

04、零售業(yè)的下一輪激戰(zhàn)

“人氣零售”的崛起，僅僅是序章。隨著模式被驗(yàn)證，一場更激烈、更殘酷的戰(zhàn)爭已然拉開序幕。

戰(zhàn)局正迅速升級，逐漸走向“全國混戰(zhàn)”。在上海扎根6年后，奧樂齊在今年邁出向外擴(kuò)張的關(guān)鍵一步，加速向長三角地區(qū)滲透。隨著蘇州、無錫等新城市門店的開業(yè)，社交媒體上“呼喚奧樂齊來我的城市”的聲音愈發(fā)高漲。

與此同時，超盒算NB以近300家門店的規(guī)模，通過加盟體系如毛細(xì)血管般向更廣闊的下沉市場延伸；而“鳴鳴很忙”集團(tuán)（零食很忙、趙一鳴零食母公司）早已是遍布全國的龐然大物。貼身肉搏將在更多城市上演。

更多虎視眈眈的競爭者看上了折扣零售這塊誘人的蛋糕。8月底，京東高調(diào)入局，在劉強(qiáng)東的老家江蘇宿遷一口氣開出4家京東折扣超市，吸引超30萬人次客流；幾乎同一時間，美團(tuán)的硬折扣超市項(xiàng)目“快樂猴”首家門店，在杭州拱墅大關(guān)路正式開業(yè)。

在零食折扣的垂直賽道，萬辰集團(tuán)也通過開設(shè)“優(yōu)品省錢超市”、好想來“全食優(yōu)選”等新業(yè)態(tài)加入戰(zhàn)局。從巨頭入場到垂直內(nèi)卷，無不預(yù)示著“折扣”正越來越鮮明地成為零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)。

放眼全球，中國市場的這股折扣浪潮并非偶然。以奧樂齊為代表的“硬折扣”模式，早已在歐美零售業(yè)態(tài)中成熟穩(wěn)固。根據(jù)美國零售聯(lián)合會發(fā)布的2024年度“全球零售50強(qiáng)”榜單，前5名中有3家是折扣企業(yè)。在歐洲，折扣行業(yè)占食品雜貨市場的份額，已從1990年代的10%提升至超過25%。

縱觀發(fā)展史，折扣零售的興起往往與宏觀經(jīng)濟(jì)周期緊密相連。二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蕭條中崛起的奧樂齊，泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后快速發(fā)展的唐吉訶德，都是典型案例。在中國，當(dāng)消費(fèi)心態(tài)趨于務(wù)實(shí)、零售格局加速重構(gòu)之際，折扣零售正站在新的窗口期，成長空間依然廣闊。

然而，未來的折扣零售戰(zhàn)場，絕非單一維度的價(jià)格戰(zhàn)，而是供應(yīng)鏈效率、門店運(yùn)營、用戶體驗(yàn)和資本實(shí)力的全方位比拼。一場屬于中國人氣零售的“終局之戰(zhàn)”，才剛剛開始。