萬科，巨變前夜！

刀刃向內的事最難做，手持刀刃的人最危險。

2025年10月13日，萬科發布公告稱，董事長辛杰已于10月12日因個人原因辭任集團董事長一職，在任時間僅259天。

作為深圳地鐵和萬科共同的董事長，辛杰在任期間，深鐵前后共向萬科輸送了九筆借款，借款利率低至2.34%，合計金額達到了259.41億元。

今年9月份，辛杰還領導了萬科史上調整最大的組織結構改革：由“戰略總部-專業區域-執行一線”的三級管理架構，變成“總部11個職能中心-城市公司+事業部”的二級管控模式。

更難得的是，改革過程中，辛杰并沒有對人員“大換血”，現在集團新劃分的16個區域的負責人基本都是萬科的原班人馬，且大部分屬于平調。

這樣一位“鞠躬盡瘁”的好老板，為什么就上任了9個月時間？

挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾

近日有消息稱，今年9月18日，辛杰在深圳某會議現場被相關部門帶走調查。截至10月15日，萬科并未對此消息做出任何回應。

不過我們可以確定的是，辛杰同時在兩家企業擔任董事長，這兩家企業還在其任期內發生了借貸關系，長期下去很有可能會出現利益沖突與財務風險。

換句話說，就算辛杰沒有被帶走調查，他在萬科的任職時間也不可能太長。他的到來，更像是有針對性地為公司解決“轉身”問題。

第一個“轉身”是，從債務高壓到財務健康。

截至2025年上半年，萬科的有息負債金額為3642.6億元，光是一年內到期的就有1533.7億元，占總有息負債金額的42.7%。

按公司現在的平均融資成本利率3.14%計算，萬科這3600多億有息負債每年要償還114.38億元利息。

如果不是深鐵繼續為萬科提供低息借款，萬科可能很難再繼續周轉下去。

過去萬科遵循的是高杠桿的經營模式：由母公司借貸，撥款給項目子公司買地開發銷售，收到的預收款和銷售現金流再返回母公司歸還借款，形成資金閉環。

近幾年“三道紅線”要求，房企剔除預收款后資產負債率≤70%、凈資產負債率≤100%、現金短債比≤1倍。

2024年，萬科這三個指標分別達到了66.14%、67.12%、0.66，其中資產負債率接近紅線、現金短債比踩中紅線，屬于黃色檔，有息負債年增速不得超過10%。

這也代表著短期內，萬科不可能再回到之前那種以貸養貸的模式中，只能犧牲現金流償還債務。

反映到籌資現金流情況上，從2018年開始，萬科就始終處于燒錢降杠桿的狀態，2019年至2025年上半年共流出了1643億元。

在持續的“流血”下，萬科從2024年開始出現了虧損情況，當年凈利潤為-494.78億元，同比下滑506.81%。到了2025年上半年，公司凈利潤繼續同比下滑26.23%，實現虧損119.47億元。

要想做到“止跌回穩”，問題的關鍵還在于改變萬科的經營模式。

第二個“轉身”是，從高杠桿到效率經營。

辛杰在任期間萬科的最后一件大事就是組織架構改革，從今年9月份開始，實行“總部-區域公司”的二級管控模式，以提升經營管理效率。

撤銷區域層級后，決策鏈條縮短，信息傳遞更直接，總部能更快速地響應市場變化，減少決策延誤，提高企業應對市場波動的能力。

這也是萬科基本完成化債回歸正常經營節奏后的必備能力，可以說，在辛杰離職前，他就已經為萬科鋪好了后面的路了。

但話又說回來，他一個深圳地鐵董事長，有必要做到這種程度嗎？

被沉沒成本綁定，被潛在價值吸引

說到底，辛杰去萬科救火，還是為了穩住深圳地鐵自身的利益。

深鐵和萬科的淵源，可以追溯到2015年第一大商戰——“寶萬之爭”。

當時寶能集團通過二級市場大量增持萬科股份，試圖奪取萬科實際控制權。2015年7月11日至12月18日，寶能共在二級市場舉牌五次，大量掃貨，成為了第一大股東，逼得萬科停牌應對。

萬科的規定是，一旦一方勢力持有公司30%以上的股權，就能單獨控制萬科。直到萬科停牌前，寶能已經持有了其24.26%的股份，距離爭奪萬科實控權僅差一步之遙。

就在這時，深圳地鐵出手了。2017年，深圳地鐵以約664億元的價格收購萬科32.43億股股份，成為萬科第一大股東。

再加上近幾年的財務支持、借款等，截至2025年9月末，深鐵已對萬科投入了959億元，相當于深鐵2024年總營收的4.5倍。

這是很大一塊“沉沒成本”，深鐵很難真正抽身，只能盡力幫萬科破局。除此之外，萬科背后的價值也是深鐵不愿放棄它的原因之一。

2020年至2024年，萬科的自由現金流總凈流出36.16億元攀升到了流入887.93億元，總額高達1091億元。

而同行保利發展和招商蛇口近五年的自由現金流總額分別為458億元、-54億元，遠低于萬科。

萬科“回血”策略主要有兩個，一個是處置部分資產，另一個是減少資本開支。

過去萬科出現虧損的根本原因在于，公司在三四線城市屯了大量土地，商辦資產庫存太高，還涉足需要大量資金的城市更新項目，拖累了整個公司的財務報表。

其實只要部分出清，萬科的壓力就會小很多。

通過資產處置的方式，自2023年以來，萬科已累計盤活64個項目，涉及可售貨值785億元。

今年下半年，公司旗下的廣州萬溪公司多次發布資產整售競價招標公告，計劃出售廣州市越秀區、白云區、荔灣區等地的商業、辦公、住宅及工業物業，合計建筑面積超2萬平方米，要求買家在2025年12月15日之前繳清全款。

這部分資產屬于公司之前收購的“廣信不良資產包”，總價值約為551億元，對應權益可開發計容建筑面積約211萬平方米。未來萬科可能會繼續出售這部分資產，增強公司資金回流能力。

另外在資本開支方面，公司已經很少再進行大批量拿地了。2025年1-9月，萬科權益拿地金額只有15億元左右，還不到中海地產的2%。

不過這并沒有影響到萬科的下游銷售，今年1-9月，公司實現銷售金額1002.9億元，排名全國第六，品牌影響力還是在的。

總的來說，萬科并不是真的扶不上墻。其所持有的資產項目有很多都非常優質，變現能力強，而且在其下游銷售情況來看，消費者依然認可萬科的品牌力，公司商業價值含量依然很高。

無論是萬科還是深鐵，都在等一個“轉身”完成的新萬科時代。

結語

辛杰短暫的259天任期，為萬科成功爭取了生存所必需的資金緩沖期與組織轉型基礎。隨著救援階段的結束，萬科所面臨的挑戰也更加艱巨。

在財務層面，萬科需要實現從“輸血”到“造血”的根本轉變，建立不依賴外部輸血的內生循環系統。

在經營層面，組織架構改革的成效需要接受市場檢驗。如何在經營管理效率為企業“節流”的同時做到“開源”，是萬科需要思考的重點。

以上分析不構成具體買賣建議，股市有風險，投資需謹。