出海成功率不足20%，多數(shù)中國(guó)企業(yè)“栽”在了哪一步？

你是否見過這樣一家企業(yè)？

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，它技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品能打，團(tuán)隊(duì)兵強(qiáng)馬壯。老板雄心勃勃，決定將下一個(gè)增長(zhǎng)引擎押注在“出海”這片廣袤的藍(lán)海。

于是，預(yù)算拉滿，精銳盡出。團(tuán)隊(duì)飛往全球各地，參加每一個(gè)行業(yè)展會(huì)，拜訪每一個(gè)潛在客戶。一年下來，差旅費(fèi)花了幾百萬，人人都很辛苦，但年底復(fù)盤，海外業(yè)績(jī)卻始終像扶不起的阿斗，零零散散，毫無起色。

更殘酷的是，三年過去，當(dāng)初設(shè)想的“第二增長(zhǎng)曲線”沒出現(xiàn)，反而被海外業(yè)務(wù)拖累，國(guó)內(nèi)的基本盤都開始動(dòng)搖。

這不是危言聳聽。這是過去幾年，無數(shù)中國(guó)出海企業(yè)的真實(shí)寫照。

向國(guó)華老師揭示了一個(gè)殘酷的真相：“真正出海成功的企業(yè)不到20%，所以意味著出海失敗是大概率事件。”

80%的企業(yè)都掉進(jìn)同一個(gè)“坑”里，為什么？

帶著這個(gè)問題，我們邀請(qǐng)到前華為海外功勛老兵、實(shí)戰(zhàn)型出海專家向國(guó)華老師。他曾親歷華為非洲業(yè)務(wù)從百萬到十億美金的0到1全過程，也正帶領(lǐng)自己的創(chuàng)業(yè)公司在東南亞深耕。基于20年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他將帶我們直面出海的四大靈魂拷問。

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第一重拷問：你的出海，是“薅羊毛”，還是“種地”？

“我今年5月份去了中東市場(chǎng)，大概去了20多個(gè)商超，想看一看有多少中國(guó)產(chǎn)品在針對(duì)中東市場(chǎng)做定制化。很遺憾，我沒有發(fā)現(xiàn)一款產(chǎn)品做了本土化設(shè)計(jì)。”

向老師分享的這個(gè)細(xì)節(jié)，揭示了多數(shù)企業(yè)出海的第一個(gè)致命認(rèn)知誤區(qū)。

我們習(xí)慣了用“中國(guó)思維”做“全球生意”。我們的人在中國(guó)，心在中國(guó)，只是隔著屏幕，用外貿(mào)、代工、跨境電商的模式，去觸達(dá)海外客戶。我們本質(zhì)上是在“薅羊毛”，希望用最低的成本、最快的速度收割全球市場(chǎng)。

這種模式的紅利期正在迅速消失。我們引以為傲的成本優(yōu)勢(shì)，在越南、印尼、甚至非洲的馬達(dá)加斯加面前，早已蕩然無存。各個(gè)國(guó)家都在強(qiáng)調(diào)“本土化制造” ，關(guān)稅和貿(mào)易壁壘越來越高。

與“薅羊毛”相對(duì)的，是“種地”的思維——把自己努力打造成一家真正的本土企業(yè)。

傳音手機(jī)為什么能在非洲成功？因?yàn)樗炎约鹤兂闪艘患曳侵薰尽Ｈ毡酒髽I(yè)出海上百年的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？也是把自己變成一家本土公司。

這背后需要怎樣的戰(zhàn)略決心？向老師說，老板要把出海當(dāng)成“自己的第二次創(chuàng)業(yè)”。你在國(guó)內(nèi)怎么從0到1的，到海外就得重新來一遍。

你的企業(yè)，是在用“薅羊毛”的慣性思維走向衰亡，還是已經(jīng)具備了“種地”的創(chuàng)業(yè)心態(tài)？

第二重拷問：面對(duì)233個(gè)國(guó)家和地區(qū)，你的第一槍該打向哪里？

“海外市場(chǎng)很大，總共233個(gè)國(guó)家和地區(qū)...這么多國(guó)家，到底是全球撒胡椒面，還是重點(diǎn)突破幾個(gè)國(guó)別？”

這是每一個(gè)出海老板都面臨的誘惑與難題。

很多企業(yè)的做法是“全面開花”，哪里有展會(huì)就去哪里，結(jié)果是資源分散，戰(zhàn)線過長(zhǎng)，在任何一個(gè)市場(chǎng)都無法形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

向老師的建議簡(jiǎn)單而堅(jiān)定：

“我們強(qiáng)烈推薦大家聚焦一個(gè)國(guó)別或者一類國(guó)別，把一類國(guó)別做穿、做透，形成組織能力之后再去輻射其他國(guó)別。”

這便是“先做深，后做寬”。

但問題是，如何選？面對(duì)政治環(huán)境、市場(chǎng)容量、盈利空間等復(fù)雜因素，企業(yè)該如何建立一套科學(xué)的評(píng)估模型，而不是憑感覺“拍腦袋”？選定之后，是該像華為一樣“農(nóng)村包圍城市”，還是另辟蹊徑？

這背后，藏著一套決定出海成敗的戰(zhàn)略選擇方法論。

第三重拷問：為什么你的團(tuán)隊(duì)到了海外，就集體“失靈”？

“80%的中國(guó)企業(yè)出海都沒有市場(chǎng)規(guī)劃，基本都是還要打亂仗的情況。”

這是向老師觀察到的最普遍的落地難題。

我們常常把最優(yōu)秀的銷售派到海外，但他們一下飛機(jī)就懵了。一周內(nèi)該干什么？一個(gè)月內(nèi)要達(dá)成什么目標(biāo)？三個(gè)月內(nèi)要見到誰(shuí) ？手上空空如也，腦中一片空白。

于是，他們只能依賴在國(guó)內(nèi)的舊經(jīng)驗(yàn)，但很快會(huì)發(fā)現(xiàn)完全行不通。在國(guó)內(nèi)，我們習(xí)慣了直銷，但在海外，80%以上的銷售都是通過渠道完成的。邁瑞醫(yī)療超過98%的海外業(yè)務(wù)采用渠道模式，而華為的海外業(yè)務(wù)則完全由渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

但我們絕大多數(shù)企業(yè)，根本不懂得如何在海外做渠道。最終，大量的時(shí)間和資金，都在這種“摸著石頭過河”的混亂中白白消耗。

如何破解這個(gè)“落地難”的魔咒？

第四重拷問：你派去海外的，是“頭狼”，還是“肥羊”？

“找對(duì)人，找到人，出海就成功一半。”

戰(zhàn)略、模式、規(guī)劃都對(duì)了，但如果派錯(cuò)了人，一切歸零。向老師透露，如果用錯(cuò)了一個(gè)關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，想把這個(gè)市場(chǎng)重新修復(fù)，至少需要三年時(shí)間。

我們常常以為，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、語(yǔ)言好的人，就是海外負(fù)責(zé)人的最佳人選。但向老師認(rèn)為，這些都不是最重要的。最重要的是“信念”。

因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)突破周期極長(zhǎng)，通常需要三年以上。在這三年里，你面對(duì)的幾乎全是失敗。一年投150個(gè)標(biāo)，只能中幾個(gè)。見客戶，客戶把你送到門口，車卻打不著火，還得和客戶一起推車。

在這樣“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”的煎熬中，一個(gè)沒有強(qiáng)大信念的人，很快就會(huì)被壓垮，他的抱怨會(huì)比在國(guó)內(nèi)多十倍。

向老師把這種能扛住壓力、在逆境中殺出血路的人，稱為“頭狼”。

如何精準(zhǔn)地畫出“頭狼”的畫像？如何找到他們？是靠外部高薪挖角，還是從內(nèi)部戰(zhàn)壕里提拔？

這背后，是一套關(guān)乎成敗的人才心法。

一套被驗(yàn)證成功的“作戰(zhàn)地圖”

從“薅羊毛”還是“種地”的認(rèn)知原點(diǎn)，到“第一槍打向哪里”的戰(zhàn)略選擇，再到“如何落地”的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，最后到“派誰(shuí)去打”的組織核心。

這四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的問題，構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)出海的“生死四關(guān)”。

在課程中，向國(guó)華老師將毫無保留地，把他從華為20年和親身創(chuàng)業(yè)的無數(shù)次失敗中總結(jié)出的、那套被驗(yàn)證成功的“5個(gè)1”增長(zhǎng)模型，完整地呈現(xiàn)給你。

這不僅是一堂課，更是一張?jiān)敱M的“作戰(zhàn)地圖”。它將告訴你，如何系統(tǒng)性地回答以上所有問題，讓你和你的團(tuán)隊(duì)在下飛機(jī)的那一刻起，就清楚地知道每一步該做什么。

出海之路，是一場(chǎng)機(jī)遇與兇險(xiǎn)并存的遠(yuǎn)征。有人折戟沉沙，成為那80%的失敗者；也有人開疆拓土，最終實(shí)現(xiàn)“千軍萬馬上戰(zhàn)場(chǎng)，升官發(fā)財(cái)?shù)胶Ｍ狻钡睦硐搿?/p>

“出海之路注定坎坷，沒有鮮花和掌聲，唯有持續(xù)深耕才能取得突破。”

本周六早上9點(diǎn)，鎖定混沌，聽向國(guó)華老師為你揭曉答案！

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