三個挑戰與四個喜變 永輝超市換帥野望

獨立 稀缺 穿透

沒有一個冬天不會過去

作者：楚逸

編輯：時完

風品：一然

來源：銠財——銠財研究院

時隔半年，永輝超市CEO一職終于塵埃落定。

2025年9月19日，永輝超市公告稱同意聘任王守誠為首席執行官。10月13日，在新品發布會上，履新后的王守誠首次公開亮相，也是永輝第一次以線下發布會形式分享門店調改情況。

一小時演講里，90后王守誠以晚輩自居，“東來哥”“國富哥”被提及近二十次。其透露，調改門店平均客流增長80%，穩定期盈利超近五年最高值。并強調調改無終點，未來會持續投入人貨場提升品質。還用十幾分鐘時間講述員工關懷，稱“企業應將員工和顧客放在首位”。在其遠景里，員工、服務和企業經營應形成飛輪效應。企業造福員工、員工發自內心服務消費者、消費者感受品質和服務后形成粘性，從而促進業績增長。

回溯過往，2024下半年，永輝超市啟動了戰略經營的深度轉型，其中學習胖東來的調改模式備受關注。9月名創優品創始人葉國富入主永輝，成第一大股東。2025年3月，葉國富完成權力交接，并著手推進新一輪全面“胖改”，永輝超市轉型之路愈發清晰。

那么王守誠何許人也？簡歷顯示，其1991 年4月出生，北京大學碩士學歷。2017 年畢業后，以“融才”管培生身份加入永輝，歷任 CEO 業務助理、集群運營合伙人、福建省區人力資源合伙人，閩贛省區人力資源總監，上海省區總經理等職。在永輝超市東來學習項目中擔任調改小組負責人，牽頭運營標準體系的建設。

可見，王守誠豐富的“胖改”經驗與永輝超市的轉型高度契合，其接棒本身就是明確的改革信號。然而，現實與理想仍有較大差距。據國際金融報，調改開啟以來，社交平臺頻繁出現永輝超市員工對工作的吐槽，如工作量翻倍但薪資增長無幾、調改后工作標準嚴苛等。這些自然與上述首位論、飛輪效應形成沖突。王守誠指出，永輝巔峰時超千門店、摸到千億門檻，如今走到這一步，是因過去“為效率忽略員工幸福、為規模忽略顧客體驗、為價格傷害合作伙伴”。

清除積弊需要鐵腕，可這個過程也必然伴隨陣痛。如何拿捏好火候、盡快拿出實打實的業績，新任CEO肩上的擔子不輕松。

01

從高光到低谷

四年半累虧97億

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首當其沖的便是扭虧壓力。

貴為“生鮮第一股”，永輝超市2010年登陸資本市場后一度風光無兩，據東財choice數據，2010年-2020年十年間營收規模從123.2億元攀至932億元，創造了公司有史以來的規模巔峰，年復合增長率達到22.4%；歸母凈利也從3.053億元增至17.94億元，年復合增長率19.4%。

一同走高的還有二級市場。據百度股市通，2010年12月31日至2020年12月31日，公司股價累計漲幅達130.32%，妥妥的資本寵兒。據界面新聞，京東在2015年8月投資了永輝超市，價值42.3億元（約6.16億美元），2018年5月又追加投資12億元（約1.78億美元），到2019年12月31日，京東持有永輝超市11.43%股權。

轉折點發生在2021年，當年公司股價累跌六成。股價一向是業績的晴雨表:2021年-2023年公司營收910.6億元、900.9億元、786.4億元，對應增速-2.29%、-1.07%、-12.71%；歸母凈利-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元，對應增速-319.78%、29.94%、51.9%，三年累虧80.36億元。

隨著股績持續承壓，資本態度也發生轉變。2024年3月20日，京東首次通過競價交易方式減持永輝超市不超1%的股份。

困極思變，據紅星資本局，2024年5月永輝超市董事長張軒松帶領團隊趕赴許昌，拜訪了胖東來創始人于東來。此后，永輝超市走上學習胖東來的漫漫長路。

但這似乎并沒挽回京東的心，2024年9月，京東世貿與牛奶有限公司、宿遷涵邦投資管理有限公司一起，出售了永輝超市29.40%股權，廣東駿才國際商貿有限公司（名創優品對其100%控股）以62.7億元收購成為永輝超市第一大股東。

2025年3月，永輝超市公告披露，京東世紀擬減持不超2.94%，減持時間在2025年4月2日至7月1日。減持完成后，京東世貿不再持有永輝超市股份。據封面新聞，從京東在永輝超市的投資來看，此次為虧損“清倉”離場，京東累計投入62億元，結合當前剩余股份的市值測算，投資整體虧超20億元。

所謂富貴險中求，葉國富入主正是基于對永輝“胖改”的信心，這一樂觀情緒甚至一度傳導至二級市場，2024年公司股價累漲124.82%。可資本熱情終究還需成績支撐，2024年永輝營收、歸母凈利分別同比減少14.07%、10.26%至675.7億元、-14.65億元，至此四年累虧額高達95.01億元。

值得一提的是，期間三年里李松峰擔任CEO。其是永輝2021年從京東高薪聘請來的高管，最初擔任CTO（首席技術官），后成為CEO，并當選公司董事。毫無疑問，任內業績未達外界預期是其離任的一大考量。

2025年3月，聲稱“永輝超市的管理團隊很成熟，相信可以自己繼續調改好”的葉國富自己出任小組組長，統領公司改革轉型工作。據財經雜志4月報道，名創優品相關人士透露，“當前葉國富的主要精力也是放在永輝的調改上。”可見其迫切希望看到改革成效。

然而，轉型從不是輕松話題，如烹小鮮如履薄冰難一蹴而就。2025上半年永輝營收299.5億元、歸母凈利-2.406億元，分別同比減少20.73%以及187.38%。單從數據看，調整效果仍不理想。在此背景下，王守誠接任CEO可謂重任在肩，如何盡快扭虧，是首要挑戰。

02

大量閉店、負債率高企

陣痛有多痛

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《孟子·離婁上》有云：行有不得，反求諸己。論語·雍也說，要不遷怒不貳過。即遇到挫折和困難，就要自我反省，一切從自己身上找原因。

永輝超市的跌落也是如此。中金公司曾在2011年一份研報透露，永輝組建了一支1300人的“專業買手”團隊，其中生鮮采購超700人，生鮮研發中心及時掌握全國各地生鮮價格、生產周期等資訊，確保產品最優采購、適銷對路。

直接采購和規模優勢降低了成本，例如全國統采約占20%，直采約占76%，部分商品價格甚至低于農貿市場。超市中生鮮及加工類商品占比15%，高于同業20%-30%水平，繼而有效引流、經營管理效率高，商品損耗率只有0.27%，存貨周轉天數29.7天。

盡管2017年后，隨著盒馬鮮生、每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商與社區團購以低價補貼策略崛起，但永輝并未退縮，而是接連推出對標不同業態的創新業務：2017年推出“超級物種”迎戰盒馬，2018年推出“永輝mini”瞄準社區生鮮市場，2021年又嘗試倉儲會員店模式。同時開啟迅猛擴張。據媒體公開報道，2019年永輝mini店一年內新開573家；同年12月，永輝超市單月新開46家門店，籌建儲備門店233家，總門店數當年達到峰值1440家。

然而，規模并非萬能藥，步子太大太急需警惕規模陷阱。高速擴張的背后，成本隨之高企繼而擠壓利潤空間。2020年公司銷售費達154.4億元、管理費22.93億元、財務費2.235億元，這一數據在2010年時分別為15.55億元、2.862億元、7048萬元，年復合增長率分別達到25.8%、1.5%、5.92%。其中，規模最大的銷售費已超同期營收凈利增速，極大擠壓了盈利水平，2020年公司凈利率僅1.77%，2010年為2.48%。

更遺憾的是，被寄厚望的新業態探索交了不菲學費、多數卻以失利告終。2020年底，永輝mini因“戰略調整”關店至156家。據財聯社數據，2020年10月-2021年3月期間合計關閉336家mini店，損失預計2.54億元，倉儲會員店則在財報中不見身影，超級物種也不少以閉店收場......

一系列波折不僅帶來虧損，還推高公司負債率——從2020年底的63.69%躍至2021年的84.47%，并在之后數年保持增長，2024年達到89.87%，2025上半年為88.21%。

也基于此，“胖改”后，公司“閉店+調改”雙線并行，降本增效是主旋律。據藍鯨新聞，2023年末永輝超市門店數1000家，2024年末為775家。2025年以來，僅上半年就關掉了227家虧損門店，截至6月底門店數552家，一年半時間門店數幾乎減半，力度之大肉眼可見。

另一方面，調改步伐也在加快：截至2025年8月15日，全國已調改門店160家，公司預計到9月底將突破200家。

但這個轉型過程也必然伴隨著陣痛。如大量閉店產生的租賃及人員賠償、商品出清和資產報廢等成本費用，一定程度拖累業績增長。據東財choice數據，2024年以及2025H1公司銷售費雖減至130.6億元和57.6億元，費用率卻進一步增至19.33%和19.23%，凈利率分別為-2.42%及-0.99%，負債率為89.87%以及88.21%。

在知名戰略定位專家詹軍豪看來，永輝“胖改”未顯多少成效，因盲目模仿致同質化，未形成差異化優勢，且改革過程中關店、虧損嚴重。

言語犀利，卻良藥苦口。為過去的錯付誤判買單正航，需要魄力沖勁更需精準度、平衡智慧。如何控制閉店影響、把好調改投入與短期業績表現節奏，盡可能縮短陣痛期，成為擺在王守誠面前的第二個挑戰，畢竟除了快還要穩，良好的營商環境是企業轉型成功、行穩致遠的基礎。

03

調改進入深水區

胖東來故事該怎么講

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隨著葉國富入主永輝、并明確“中國超市的唯一出路是胖東來模式”，永輝戰略方向已很清晰。然共識之下，執行層面的有效落地，并實現可持續發展才是核心。

要理解這一挑戰，首先需回歸胖東來運營模式，其成功主要建立在三大支柱上：對消費者提供超預期服務，對員工實行高福利政策以激發主動性，以及嚴格的選品標準與質檢流程，三者形成良性閉環，并借助網絡傳播構建起獨特的競爭壁壘。

具體推進中，永輝已圍繞“質價比、自營品、員工待遇”等關鍵詞展開多項改革。 例如，公司將SKU從上萬個精簡至8000～9000個；在供應鏈方面，佘咸平推動“裸價直采”，大幅削減中間商，將供應商從數千家壓縮至幾百家核心伙伴。王守誠本人也主導了全國百余家門店的調改工作，成為內部最忙碌的推進者之一。

只是，學習也要因地制宜、消化之后的特色再創新是轉型靈魂，一味模仿沒有出路。以胖東來的核心競爭力供應鏈極致掌控為例，生鮮損耗率低至0.3%，遠低于行業平均的2.5%。但永輝若單純復制此路徑，就可能面臨原有盈利模式的沖突。過去，永輝依賴收取進場費、條碼費、促銷費等“通道費”獲利，而“裸價直采”模式雖有助降低采購成本、提升透明度，卻直接壓縮了利潤來源，導致短期陣痛。

再如品質管控體系，胖東來將產品安全置于首位，每批次產品均需經多次送檢與隨機抽檢，合格后方可上架。相比之下，永輝一些產品在品控流程的嚴謹性與頻次上仍有提升空間。

更關鍵區別體現在“人”的維度。胖東來以“經營人心”著稱，員工月薪可達8000元，遠高于行業。永輝雖在調改店中推行薪資上調，平均漲幅30%，部分門店如鄭州店甚至提升80%。永輝店長平均基礎年薪可達30萬元，還向調改店員工執行分紅政策，王守誠也感嘆“拿到分紅的團隊和門店真的狀態和品質經營水平不一樣”。

但據《財經天下》調查，部分門店在漲薪的同時也加強了扣分罰款力度，導致員工實際獲得感打折扣，與胖東來所倡導的“幸福感”仍存差異。

還有全國化布局帶來的消費差異性。胖東來模式根植于許昌本地市場，甚至省會鄭州的門店還沒正式開業。能否適應永輝全國范圍內不同地區的消費習慣與購買力水平，尚屬未知。而持續的轉型投入已對母公司名創優品造成業績壓力，2025上半年永輝的虧損直接拖累其財報表現，反映出這場“馬拉松式”調改已進入最考驗耐力與精準度的深水區。

行業分析師王婷妍表示，目前商超市場已是充分競爭，企業突圍關鍵在于差異化定位，一味模仿易陷入同質化。對永輝而言不僅是要將“胖東來模式”從理念轉化為實踐，更要在學習基礎上，找到屬于永輝的差異化路徑，讓這一故事不止于講述，更可持續地扎根、生長。這是王守誠掌舵后的一個核心看點，也是一核心挑戰。

04

四個喜變 等待巨頭重生

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當然，看到問題的同時，一些喜變喜報同樣不能忽視。在重重挑戰下，2025上半年展現出的若干積極進展振奮人心。

首先，線上業務已成為減虧增效的重要引擎。報告期內，線上業務營收達54.9億元，占總收入的18.33%，同比減虧3475萬元。

具體來看，"永輝線上超市"自營到家業務及第三方平臺門店覆蓋率已提至90%。其中，自營到家業務實現銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平臺到家業務亦貢獻銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。

經營策略上，公司堅持"三個加快"路線：一是加快下沉縣域市場拓展，有序擴大區域規模；二是加快推廣已實現全面盈利的線上店倉模式；三是加快調改店線上業務融合，通過設立"烘焙熟食"頻道、上新超200支3R商品，擴大服務半徑。截至2025年6月末，已有99家調改門店開通線上業務。

其次，物流體系的整合優化為運營效率提升打下支撐。 2025上半年，全國物流作業總額171.03億元。公司對物流組織進行了大幅調整，將原有30個物流中心合并為18個物流園，服務覆蓋28個大區。

目前，公司物流網絡已輻射全國26個省市，總運作面積77萬平方米，配備自有員工1833人。通過推進生鮮鏈路標準化與倉儲管理系統升級，永輝正逐步構建起高效的商品供應體系，繼而支持生鮮品類多批次、多規格的配送需求。

再次，品牌建設與營銷推廣方面取得階段性成果。2025上半年，永輝初步完成品牌體系系統化重構，并在媒體傳播、內容營銷等模塊推進上落地舉措。報告期內，共完成102家調改店的媒體傳播工作，整體傳播量超28萬條，全渠道曝光量破16億次。

特別是生鮮及3R板塊，公司成功打造出"豐收的喜悅"等爆款商品，全平臺總曝光量超過1億次，精準觸達年輕白領、中產家庭及健身人群，初步樹立健康產品心智。

再者，食品安全與質量管控體系進一步完善。 通過搭建全鏈路食安管理體系，食安品質售后率較2024下半年降22.44%。2025上半年，全渠道相關部門累計開展監督抽檢與風險監測1.36萬次，環比提升0.35%，反映出公司在品質管控方面的持續投入與成效。

可以說，得益于持續堅定的轉型改革，永輝正在從線上化、供應鏈、品牌營銷等多維度重塑特色競爭能力。這些成績為后續改革提供了支撐，也是應對前述三大挑戰的重要籌碼。

整體看，永輝正走到一個關鍵十字路口，王守誠的接棒恰逢其時又時不我待，重任在肩又富予遐想。想來，這也是戰略轉型的魅力所在。沒有一個冬天不會過去，巨頭重生王者歸來，永輝還有多遠？