即時零售的第二戰場，硬折扣店

京東七鮮超市、美團快樂猴，都在模仿盒馬鮮生+盒馬NB的線下店模式。

正面戰場的外賣、閃購之外，阿里、京東、美團正在第二戰場默默發力——硬折扣線下店。

阿里的盒馬鮮生已經400多家店，8月份，盒馬 NB 正式更名為 “超盒算 NB”，同步在蘇浙滬 10 城新開 17 家門店，標志著其硬折扣戰略進入獨立發展階段。目前全國門店數已突破 300 家，計劃 2025 年底前拓展至 1000 家。

京東的七鮮超市，是“中心店+衛星小店”的模式，有點類似盒馬鮮生和盒馬NB的關系。近半年以京津地區為核心，加快門店擴張，現在大概有70多家門店了。

美團的快樂猴，同樣在8月啟動，全國首店在杭州，定位 “社區家庭消費中心”，SKU 約 1200 個。現在杭州3家、北京1家店，今年主要跑通模型，媒體報道的目標是3年全國1000家店。

盒馬/超盒算我平時逛得多，相對熟悉，七鮮和快樂猴是是專門跑去體驗了下。

測評的感受如下。

三大類別核心產品價格對比

1、三家的定位，其實不太一樣。從logo可以看出，超盒算“天天低價，件件爆款”，七鮮超市“品質生活在七鮮”，快樂猴“好貨不貴，快樂加倍”。阿里的超盒算NB，更強調低價，這是極容易抓住消費者心智的，尤其是光顧社區店的大爺大媽，從對比的三個系列15個產品看，相比于超盒算的價格，快樂猴要高2%、七鮮高13%。京東的七鮮超市更像是盒馬鮮生，強調品質生活，這也符合京東的調子。美團快樂猴的關鍵詞有三個：好貨、不貴、快樂，不僅要做低價，也想平衡好貨的心智。

2、盒馬的最便宜，體系最成熟。盒馬店多、體驗最好，畢竟有10年的經驗，供應鏈、運營更成熟。比如目前自有品牌的占比，超盒算約60%，七鮮和快樂猴都是20-30%。這是一個極度依賴供應鏈的業務，SKU更少、周轉要求也更高，每一個商品都必須是爆品、都要低價，盒馬的整個供應商體系沉淀了10年才有今天的能力。唯一要吐槽的是名字，叫盒馬鄰里不好么，非得整個英文，盒馬NB（neighbor business），現在又改成超盒算NB，不僅不好記，打字的時候還要切換中英文，這很不利于傳播，更重要的是拋棄了“盒馬”的品牌心智。

3、美團快樂猴，面積、陳列、布局、品類都很像之前的盒馬NB。從列表的三大品類看，已有的自有產品基本對標盒馬NB，價格都一樣（剔除掉非自有品牌的橙汁），第三方產品的價格反而比盒馬NB低7%左右，我理解應該是平臺自己補貼的，畢竟是新進入者，一開始要有明顯的價格優勢。這個優勢在現場體驗的時候很明顯，下午5點的時候，店里全是大爺大媽，一半的蔬菜都賣空了。另外，快樂猴的第一家門店選擇了杭州拱墅區，開在了阿里的老家，這是什么意思？

4、京東七鮮，我去的是上海的中心店，跟盒馬鮮生很像。從列表的三大品類看，七鮮的價格最高，其中第三方品牌的價格差的不多，自有產品和水果蔬菜的價格差更大，一方面是七鮮選擇的產品規格更高，比如陽光玫瑰，七鮮單果8g+，盒馬和快樂猴都是6g+。京東還是想保持自身高品質的基調，其他特別的體驗倒沒什么了。

5、硬折扣正在成為即時零售的第二戰場。即時零售的戰場，從外賣開始，到閃購、團購、線下店，這四點結合起來，才是一個完整的線上線下消費拼圖。而線下硬折扣超市，同時是門店+前置倉+自提點的結合，可以滿足用戶的不同消費需求。淘寶本來就有餓了么、盒馬、口碑等業務，現在有機會整合起來，優勢最大。而美團、京東都剛開始做線下店，盒馬鮮生+超盒算NB的全國布局，大概是他們短期的目標了。但這個戰場的競爭遠沒有外賣激烈，因為開店是個重資產、重運營的事，相互的用戶重疊度也更低。

6、傳統商超是收租模式，硬折扣是合伙人模式。“硬折扣”其實是想傳達和傳統商超促銷“軟打折”的不同，雖然我不喜歡“硬折扣”這個名字。傳統超市更像是個地主，靠收租模式賺錢：進場費、堆頭費、條碼費，賺的是房租邏輯的錢。而硬折扣靠自有品牌，直接與工廠合作，減少了中間流通環節，通過優化供應鏈和運營效率，實現長期穩定的低價供應——這更像門店和工廠的合伙模式，量越大、成本越低。國外更成熟的Costco和沃爾瑪，本質上也是這樣。

7、硬折扣的核心在于自有產品和SKU。其一，差異化的自有產品是吸引用戶、引流的重要因素，比如山姆的麻薯面包，胖東來的燕麥脆，盒馬的MAX啤酒，都用別處買不到的稀缺產品建立了口碑、引流。其二，更多高頻、剛需的自有產品，為超市帶來持續的消費，而SKU的選擇和精簡，成為了長期積累的壁壘。比如Costco的SKU數量通常維持在3700-4000個，通過嚴格篩選商品，聚焦高頻、高質、低價的爆款產品，Costco實現了高效的供應鏈管理和極致的性價比，同時降低了運營成本，提升了會員購物體驗。超盒算現在60%多的產品是自有的，快樂猴和七鮮只有20%左右。

8、硬折扣是一個需要精細運營的活。硬折扣超市通常采用簡裝修風格，商品陳列也盡量簡化，很多商品直接使用原包裝箱展示。運營人員配置更加精簡，配合自助結賬系統。一個直觀的例子，我家附近之前有個傳統的華聯超市，后來換成了盒馬NB，盒馬只用了大概四分之一的面積，但人流比之前華聯大幅提升，估計營收也差不多。一方面是精簡SKU，更新剛需產品、去除了很多不常用的產品，為消費者節省逛的時間，一方面是商品陳列的優化。

9、零售行業正經歷從“規模需求、規模生產”，到“匯集需求，定制生產”的轉變，伴隨著經營效率的進一步提升。這一模式更經典的代表是拼多多的電商，黃崢早年多次強調了“通過拼團匯集需求，反向改造供給”。現在硬折扣對傳統商超的改造，核心也在于此，將用戶的需求匯集、精簡到少量的SKU，再去和工廠定制化生產，形成自有品牌。在這個過程中，超市本身成為了品牌，而非強心智的品牌，都會被超市+工廠的模式取代掉。

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