為什么員工KPI全部完成，公司卻不賺錢了？前華為高管點破真相

“分錢”的博弈，本質是“賺錢”的無能。許多企業的病，根子在戰略，別再讓績效考核背鍋。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

最近，福建某企業上演了一幕極具諷刺意味的“民主投票”鬧劇。管理層推出一項所謂“優化激勵機制”的績效改革方案，要求全體員工表決，最終在無人敢公開反對的沉默中“高票通過”。一位員工無奈坦言：“誰敢說‘不’？領導嘴上說是激勵，可誰都明白，這不過是變相降薪的一塊遮羞布。”

這場看似荒誕的“無聲表決”，卻撕開了當下不少企業在管理困局中最真實的底色：當企業增長失速、戰略搖擺不定，所謂的“分錢機制”調整，極易演變為一場內部博弈的“零和游戲”，甚至淪為掩蓋戰略無能的工具。

表面上，這是績效方案設計之爭；本質上，卻暴露了企業在根源上的孱弱——缺乏清晰的戰略所構建的增量空間。正如網友一針見血的評論：如果績效是從固定薪資里“挖”出來的，那本質上不是在激勵“創造價值”，而是在一塊日益縮水的存量蛋糕上重新切分。這背后，往往是企業陷入“增長焦慮”，卻又無力開拓新空間的真實寫照。

在“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人冉濤看來，許多管理者在業務受阻時，第一反應往往是歸咎于“人不行”或“激勵不足”，于是頻繁調整績效方案、加碼考核難度，試圖借助“管理杠桿”撬動增長。然而，如果戰略方向模糊、業務模式缺乏競爭力，即便員工個個“打了雞血”，也難以帶來實質性的業績提升。

這正是“戰略是原罪”觀點的核心所在。它并非否定管理與考核的價值，而是強調：如果企業未能想清楚“錢從哪兒來”“價值如何在市場中實現”，那么一切內部的分錢規則，最終只會演變為越來越精細的內耗與博弈。

錢，為什么越來越難分？

中外管理傳媒：在當前的經濟環境下，分配方式在一定程度上激化了企業內部矛盾。那么，在績效考核與薪酬分配中，到底出現了哪些問題？

冉濤：主要存在以下幾方面問題：

第一，增長困難，績效目標難以科學設定。在經濟高速增長期，企業可依托市場紅利實現業績增長，目標設定相對明確。而如今，經濟增速放緩、市場不確定性加劇，企業維持現有規模已屬不易，更難制定既有挑戰性又獲員工認同的績效目標。管理層既要面對市場現實，又要回應股東期望，往往傾向于設定較高目標；而員工則對難以企及的指標產生抵觸，認為目標脫離實際。其結果是，績效管理本應具備的激勵作用大打折扣，甚至引發內部信任危機。

第二，分配機制“分灶吃飯”，部門墻高筑。銷售部門靠提成，技術人員依賴項目獎金，生產崗位采用計件制，職能崗位則使用工資系數法。這種“各吃各飯”的模式，雖在特定階段激發了各部門的積極性，但長期來看卻加劇了部門壁壘，導致跨部門協作困難。當每個部門都追求自身利益最大化，就容易出現銷售過度承諾、技術脫離市場、生產重數量輕質量等本位主義現象，最終損害企業整體利益。

第三，“高指標+高激勵”的傳統策略正在失效。過去，企業通過設定挑戰性目標，配合超額利潤分享等激勵手段，有效激發了團隊斗志。但在當前市場環境下，這種“打雞血”式的激勵方式逐漸顯露疲態：一方面，市場增量空間收窄，實現超常規增長的難度加大；另一方面，員工對持續的高壓產生倦??；此外，單純的金錢激勵已難以滿足知識型員工日益多元的需求。當激勵方案嚴重脫離市場現實，反而會挫傷高績效團隊的積極性。

第四，管理層與員工在薪酬結構偏好上存在根本分歧。管理層希望提高浮動工資比例，以強化績效導向、控制固定成本；而員工在不確定性加大的環境中，更看重收入的穩定性，期望提高固定工資占比。這種理念上的差異，導致薪酬改革推進困難，甚至催生“躺平”心態——干部不敢強力推動改革，員工不愿承擔業績風險，最終陷入組織效能持續下降的惡性循環。

這種內部博弈不僅影響企業的當前經營效率，更可能削弱其長期應變能力。當行業步入下行周期，競爭力較弱的中小企業因難以承受生產收縮或擴張所帶來的風險，往往陷入轉型困境，甚至被迫退出市場。而頭部企業則憑借快速的市場反應、精細的成本管控和高效的客戶拓展，持續提升市占率與毛利率，進一步擠壓中小企業的生存空間。于是，行業內的兩極分化現象日益顯著，“強者恒強、頭部集中”的格局愈發清晰。

KPI，是否形同虛設？

中外管理傳媒：在這樣的背景下，以往KPI的設立豈不是失去了意義？

冉濤：績效本質上是一個“系數”，而真正的難點在于“基數”如何確定。例如，企業為員工設定12萬元年薪，每月發放8000元，年底預留1萬元與考核結果掛鉤——這就引入了基數的概念。通過考核得出系數，才能計算出最終金額。因此，問題的關鍵不在于系數本身，而在于基數，即“到底以多少錢作為考核的基準？”

基數問題的本質，仍然回歸到“錢從哪兒來”。對于銷售崗位，基數相對容易確定，或依據業績目標，或按提成比例。然而，對于研發、管理、職能等貢獻難以量化的崗位，基數的設定就變得復雜許多。

正因如此，企業界逐漸形成一種普遍做法：對易量化的崗位（如銷售、計件工人）采用業績掛鉤模式；對難以量化的崗位則通常采用預設金額的年薪制，以平衡不同崗位的激勵需求。

然而，這種機制也衍生出新的問題。例如，某崗位設定5萬元年度獎金，員工只需完成對應KPI即可獲得，這容易導致他們只關注考核范圍內的工作，而對公司的整體收入、發展戰略等考核外事項漠不關心。

這就形成了“唯績效考核論”。在設定指標時，員工往往傾向于選擇最容易完成的選項。最終，他們可能輕松達標、拿到獎金，但對企業而言，整體并未實現增收。尤其在近年來公司業績增長乏力的情況下，這一矛盾更加突出：每個員工的KPI都“表現良好”，公司整體卻未獲益。

表面是KPI設置問題，實質卻折射出兩個深層矛盾：一是公司整體盈利困難；二是原有目標設定方式導致獎金被持續“套取”，既無法有效激勵，也無法傳遞真實的經營壓力。

績效考核，不是數字游戲

中外管理傳媒：出現這些問題的根源何在？企業又應如何應對？

冉濤：問題的本質是“戰略層面的病癥”。如果無法從增長路徑和業務模式上實現突破，僅僅在績效層面調整基數、提高考核難度，無異于南轅北轍。最終，績效考核淪為簡單的打分和扣錢工具。于是，企業陷入“越沒錢越沒績效，越沒績效越沒動力，越沒動力越沒錢”的死循環。

薪酬通常分為工資和獎金，即固定部分與浮動部分。工資與級別掛鉤，級別一旦確定，工資變幅有限。獎金則需通過績效考核發放，涉及指標與目標的設定。

目標又分為高目標和低目標——老板通常設定高要求，但目標過高會導致獎金難以獲??；而員工則希望目標易于達成。因此，高低目標之間的“達成率”，直接影響薪酬收入。

達成率不只關乎業績增長，還包括收入、利潤、客戶等一系列增長要素，它是目標合理性、策略先進性和資源保障性三者綜合作用的結果。如果沒有清晰的策略，只是簡單重復過去的做法，在整個經濟形勢下行時，達成率自然會隨大勢下滑。

要解決這一問題，必須回歸戰略規劃的邏輯。戰略正確，解碼才能正確，策略才能清晰，資源才能配置到位，由此才可能達成預定目標，獎金才能真正落地，員工的努力才不會白費。

這要求企業具備全局視野，通過戰略解碼，明確公司在財務上要達到的指標，以及各部門需要協同完成的關鍵任務。只有確立了這些業務指標與關鍵任務，組織績效才有明確的方向。

然而現實中，許多企業的績效指標仍圍繞部門職責設定，與戰略解碼嚴重脫節。什么是真正的戰略型績效指標？關鍵在于它不應只追求量化，而必須回答：這個指標貢獻了什么？是收入、利潤，還是戰略機會點的實現？

只要能說清這一邏輯，就連非業務部門是否應承擔業績指標的問題也迎刃而解——因為戰略型績效指標關注的是戰略機會點的實現，與業務緊密相連，因此所有部門承擔業績指標都具有合理性。

企業不必過分糾結于績效工具的形式——OKR、PBC還是KPI？而應關注其實質：是否真正推動業績成長？如果一個指標看似全面，卻對業績毫無助益，那就是無效的。這正是許多公司績效管理效果不彰的根源：部門指標都完成了，公司業績卻未達標，正是因為部門績效與公司業績之間嚴重脫節。

只有通過戰略解碼，將業績指標與關鍵任務清晰分解，并確保在各部門有效執行，才能實現“力出一孔、目標互鎖”。

許多人誤以為績效考核是人力資源部門的職責，然而，從績效考核溯源而上，解決薪酬序列問題，絕非簡單的人力資源課題，而是一層層推演，最終指向戰略層面。如果企業最高決策者意識不到這一點，組織能力注定持續萎縮，再多的“雞血”也無法真正激勵團隊。

分錢之爭，從來不只是薪酬制度的博弈。它是戰略是否清晰的試金石，更是組織能否走向未來的風向標。如果企業只在“分錢”上絞盡腦汁，卻不在“賺錢”的道路上尋求突破，再精致的績效方案，也終將淪為一紙空文。唯有戰略清晰、增長可期，分錢的規則才能真正激勵人心，匯聚力量，引領組織穿越迷霧，實現持續發展。