新華書店真不行了，人人只看不買卻越賺越多？

有一家企業，隨處都可以見到，

不管是繁華的大都市、還是偏僻的小山村都能看到他的蹤跡。

他就是我們都很熟悉的新華書店。

不少人認為現在電商行業發達，線下書店難以維持生計，

尤其新華書店的書還賣的特別貴，不少人只是進去看書卻不買。

新華書店肯定很難盈利，過不了多久就會倒閉。

但是事實真的是這樣嗎？

2018年，全國新華書店營業收入1278.62億元，凈利潤157.43億元；

同年，被視為中文線上零售龍頭的當當圖書凈利潤為4.25億元。

不難看出，新華書店盈利遠遠高于當當圖書，甚至當當圖書盈利僅占新華書店的零頭。

為什么我們會出現這樣的誤會呢，明明平常看著也沒什么人在新華書店買書？

這是因為我們總是拿賣給個人或賣給企業的思路看新華書店，

這就陷入了思維誤區。

因為新華書店最賺錢、最穩的業務不在門店賣書，而是在“賣給教育系統”

全國中小學用的教材、教輔基本都由它統一訂購、配送。

現在中國義務教育基本覆蓋到所有孩子，官方統計初中凈入學率甚至到了102.5%

這意味著教育用書是持續不斷的剛需、而且量特別大。

誰掌握了這條給學校供書的通道，誰就有穩定生意和長期保障，

這就是新華書店的為什么看似沒賣書，但是又有高額利潤。

只要義務教育體系統存在并不斷運轉，發行服務就不會中斷，

所謂“關停風險”缺乏現實依據。

除了發行主業，這個體系還擁有另一重少為外界關注的身份，大型商業性地產業主。

不少門店位于交通便利的核心地段，店面多為自持而非租賃。

節省租金只是表層，關鍵是物業的長期持有與綜合開發價值。

在不少城市，新華書店不僅是一家店，更是一整棟樓的產權方，

空余面積對外出租，形成穩定現金流。

書業外表之下，隱含穩健的資產管理能力。

基于獨家發行與自持物業兩點，所以他們不會輕易因為缺少客流量而倒閉。

作為官方書店，它在政策、供給與渠道方面都有制度化的保障，

經營的延續性不以單店短期波動為轉移。

從個人經驗與社會可及性的角度看，

這一網絡在經濟并不發達、交通并不便利的階段，

為大量人群提供了近似公共圖書館的閱讀空間。

門口寫著“書店”，實際承擔的卻是公共文化服務節點的職責。

網點下沉能力可以抵達鄉鎮層級，與郵政體系的覆蓋深度相呼應。

我國建設長期面臨明顯的城鄉差距，并非每座城鎮都有少年宮，也并非處處建成博物館，

但只要達到鄉鎮以上的區域，幾乎都能見到新華書店這一基礎配置。

行業內部曾有樸素表述：哪里有人民群眾，哪里就該有這樣的供書陣地。

將其納入城鎮建設的必備基礎設施，是制度設計的一部分。

在許多中小城市，它承擔著公共圖書館的功能，

維系了閱讀的入口、學習的場所與安靜的時段。

無數人的記憶與求學階段的增益，與這一方空間密切相關。

這種社會效用，不以即時交易額衡量，也難被單一的線上行為完全替代。

從國家層面的制度安排看，

新華書店的定位是國有圖書發行企業，

隸屬于中共中央宣傳部，屬于官方書店體系。

企業登記信息顯示，新華書店總店為中國出版集團全資子公司，

注冊資本超過十九億元人民幣，而中國出版集團由國務院百分之百持股。

產權鏈條向上指向國家，體現文化與出版這一命脈型行業的確權與把握。

追溯歷史起點，這一體系誕生并成長于延安時期的戰事環境，

最初目標并非盈利，而是組織供書、傳播知識、維系思想與教育。

曾遭遇敵機轟炸，部分門店被毀，晉察冀新華書店總經理羅軍犧牲在崗位。

人員與設施的損失未改變前進方向，由點及面的擴展，

依靠的是一群以改變國家命運為志業的人在物質匱乏條件下的持續行動。

也因此，它的功能與使命不以短期利潤為唯一尺度，

而是與教育體系、出版體系、公共文化供給共同形成一條貫通的鏈路

上游是內容生產與教材組織，中游是規范化發行與渠道保障，下游是讀者觸達與公共服務的實現。

再看“定價多少錢就賣多少錢”的做法。

這一規則保持了教材與大眾圖書的價格穩定，

減少了因地區與渠道差異造成的價格歧視，

有利于在廣域范圍內維持均衡的獲取成本。

顧客“多看少買”的現象，放在社會功能與閱讀可及性框架中并不矛盾。

閱讀空間對公共利益的貢獻無法完全折算為即刻的現金流，

但對個體成長與長期人力資本的影響實實在在。

以教材與教輔的獨家發行為主軸，以門店網絡為觸點，

以自持物業為底座，以政策與制度為保障，

新華書店既是產業鏈的一段，也是公共服務網絡的一環，

同時還是穩健資產的管理者。

將其放入單一電商邏輯衡量，難免得出偏頗結論。

2018年的營業收入與凈利潤，

揭示的是一個覆蓋全國、流程標準、渠道穩定的系統性經營結果；

同年的當當圖書凈利潤為4.25億元，

顯示線上零售在品類、流量與成本結構上具有自身效率，

但這與承擔教材發行、履行公共文化職責的體系并不處于同一維度。

把目光拉回到門店的地理位置，就能進一步讀懂資產結構。

許多城市里，新華書店常坐落于人民路等傳統主干線，或者地鐵口旁的成熟商圈。

同行多以租賃方式經營，承擔較高的固定租約成本，

而自持物業的模式把經營彈性與時間維度拉長。

物業出租形成現金流，書店功能形成社會供給，二者疊加出一種復合型穩定。

在城鎮化進程與教育普及的長期趨勢下，這一網絡很難“瘦身”至消失。

學期起始的集中供書、偏遠地區的配送保障、考試節點的教輔補給，都是非替代性的供給環節。

與其把新華書店當成快撐不下去的老式門店，

不如把它看作“哪里有人，哪里就有書可到”的供書網絡。

為了保證公平公正，新華書店的書本價格有統一標準，教材和常見書目全國一個價。

將其置于“商業上注定失敗”的命題中加以討論，

容易忽略以教材獨家發行為核心的長期現金流，

以物業自持為底座的資產安全墊，以及以公共服務為目標的制度使命。

因此，當我們再次遇到“來者多看少買”“按標價一口價”“門店像圖書館”這些表面印象時，

需要把它們還原到那條更長的鏈路之中去理解。

教育系統的節律、發行系統的組織、門店網絡的觸達、資產結構的穩定，共同構成它的韌性來源。

電商能夠提升某些環節的效率，卻無法替代教材發行的統一組織，

也無法以租賃邏輯復制自持物業的長期穩定，

更無法在鄉鎮層面重建那種可隨時進入的閱讀空間。

因此這家低調的企業仍然存在，以穩定的方式承擔它的角色；

它不是商業神話，也不是救助對象，

而是一種被制度化的供給能力，連接著教室、書架與街區。

在具體運營層面，統一定價的做法也與教材屬性相適應。

教材需要穩定供應與可預期成本，跨區域的價格差異會帶來獲取的不均衡，

進而影響教學秩序，統一標價壓縮了套利空間，

確保了從大城市到邊遠鄉鎮的學生面對相同的購書規則。

門店的存在感因此并非只在于零售，而在于把規則落地，把書按時送達，

把讀者與內容在物理空間里連接起來。

面對“把這里當作避暑與閱讀場所”的現象，

評價的基準應是公共服務的目標是否達成，而不是單次購買轉化率的高低。

綜合以上層層展開的事實與結構，所謂“商業上會失敗”的斷言失去基礎。

如果僅以零售端的即時交易評價一張覆蓋全國的網絡，結論難免偏頗。