公司最大的內(nèi)耗，就是養(yǎng)了一批“向上甩鍋”的中層

作者：張麗俊

來源：張麗?。↖D：zhanglijunCherry）

這些年來，我給很多公司做過咨詢。

我發(fā)現(xiàn)，一種新型的官僚主義正在很多公司里面長出來，那就是——“向上甩鍋”。

尤其是公司的中層，明明清楚這是自己職權(quán)范圍內(nèi)該做的事，卻偏偏等上級拍板才敢動；

對于事實明擺著、本該當(dāng)機(jī)立斷的問題，卻層層匯報，導(dǎo)致貽誤時機(jī)。

表面上，他們看似認(rèn)真、謹(jǐn)慎，實際上是將問題和責(zé)任層層上移，最終演變成組織的慢性內(nèi)耗，導(dǎo)致決策遲緩、協(xié)同斷裂、優(yōu)秀員工流失、執(zhí)行力下降等一系列問題。

這是一種精致的利己主義，公司上下務(wù)必警惕。

01

“向上甩鍋”的3大表現(xiàn)

向上甩鍋，其實早已成了某些中層的“工作方式”。仔細(xì)看，你就會發(fā)現(xiàn)它有跡可循。

以下就是三種最典型的表現(xiàn)。

1.凡事向上匯報：不思考、不決策

這類“向上甩鍋”的中層，心里會主動把自己定位成“傳聲筒”“二傳手”。

他們遇到問題的第一反應(yīng)不是先判斷、先解決，而是寫請示、拉會議，把本應(yīng)由他決策的事情，包裝成需要高層裁定的大案子。

他自己則完全不思考，不決策，所有的事情在他這里過一下就走了，樂于做甩手掌柜。

結(jié)果是小事被放大，節(jié)奏被拖慢，機(jī)會眼睜睜溜走。

更嚴(yán)重的是，他往上匯報的信號越多，上面就越可能覺得這個團(tuán)隊能力不行，從而把更多決策權(quán)收回，真正想做事的人束手束腳，形成惡性循環(huán)。

2.凡事向下敷衍：等通知、等上級回復(fù)

對上，他不思考，對下，他則愛敷衍。

下屬或其他部門找他來要支持時，他的標(biāo)準(zhǔn)回答幾乎只有一句：“我已向上匯報，等領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)?！?/p>

于是，問題被推回去，訴求被擱置，執(zhí)行鏈條斷裂。

他最擅長的，就是借“等回復(fù)”掩飾自己的不作為，把責(zé)任巧妙地轉(zhuǎn)嫁給上級，讓團(tuán)隊習(xí)慣了等待而非行動。

久而久之，下屬在無數(shù)次的等待中失去動力，協(xié)同部門也開始繞過他自行解決問題。

由于溝通鏈條在他這里被打斷，整個組織的效率嚴(yán)重下降，團(tuán)隊的信任感和執(zhí)行力也被一點點侵蝕，基層干事的熱情逐漸消磨殆盡。

最終，團(tuán)隊內(nèi)部還會慢慢形成一種不利文化，認(rèn)為干得多的人是“自尋煩惱”，于是敢做事的人越來越少。

3.凡事置身事外：上面定的，我不知道

當(dāng)上面下達(dá)決策，需要落地執(zhí)行時，“向上甩鍋”型的中層，他既不做拆解，也不做溝通，直接把任務(wù)說成“這是上面定的”。

而一旦出現(xiàn)問題，他又會第一時間扮演無辜者，強(qiáng)調(diào)自己只是聽命行事，完全置身事外。

這種行為，對組織的毒害非常大，割裂了戰(zhàn)略與執(zhí)行的聯(lián)系。

比如，老板要求提效20%，但中層只把目標(biāo)原封不動地往下傳，沒有做資源分配、優(yōu)先級調(diào)整或步驟拆解。

基層在無支持的情況下，被迫加班與內(nèi)耗，最終既沒達(dá)成降本目標(biāo)，又損耗了士氣。

02

如何根治公司里“向上甩鍋”的問題？

“向上甩鍋”，不只是人的問題，更是機(jī)制和文化的問題。

要真正治好這股歪風(fēng)，既要動制度的手術(shù)刀，也要在文化環(huán)境上下功夫。

以下三點，供你參考。

1.搞好制度建設(shè)，厘清權(quán)責(zé)

很多公司，中層之所以總愛“向上甩鍋”，主要是因為權(quán)責(zé)不清。

同樣一件事，三個部門都能插手，卻沒有一個人最終負(fù)責(zé)；出了問題，人人甩鍋，卻沒人解決問題。

這種模糊地帶，正是“向上甩鍋”的溫床。

所以，你一定要搞好制度建設(shè)，厘清權(quán)責(zé)。

每一項關(guān)鍵任務(wù)，都要明確誰拍板，誰執(zhí)行，誰配合。只要權(quán)責(zé)對得上，問題一旦出現(xiàn)，就能追溯，解決起來就會高效。

你要知道，權(quán)責(zé)模糊時，人性一定會選擇安全地帶——往上推、往外推。

但當(dāng)制度明確、流程透明時，他就無處可推了。

一個高效的組織，靠的不是人情約束，而是制度閉環(huán)。當(dāng)然，制度不是為了限制人，而是為了釋放能量。

從制度上厘清權(quán)責(zé)，讓每個人知道自己該干什么、能干什么、要擔(dān)什么責(zé)，就能讓“向上甩鍋”無可發(fā)生，從而真正激發(fā)組織活力。

2.搞好績效激勵，讓有擔(dān)當(dāng)者拿到好處

一個組織的風(fēng)氣，往往取決于它的激勵導(dǎo)向。

如果“誰扛事，誰被罰；誰甩鍋，誰提拔”，那公司就會迅速形成“聰明人文化”，人人都開始精致利己，不再真干實事。

所以，你一定要搞好績效激勵，最重要的一點，就是讓有擔(dān)當(dāng)者有回報，讓甩鍋者無處遁形。

誰愿意在關(guān)鍵時刻扛事、誰能在問題面前不退縮，就該讓誰得到更多機(jī)會和利益。

同時，也要敢于反向問責(zé)。

對那些“表面積極、實際甩鍋”的中層，不論資歷、不論年頭，給了機(jī)會還不改正，就要讓他承擔(dān)相應(yīng)代價。

好的激勵體系，一定要讓人心里有底氣、有盼頭。當(dāng)員工明白“能扛事，就能有前途”，他們才會主動擔(dān)責(zé)、積極解決問題。

3.打造安全環(huán)境，增強(qiáng)包容度

再好的制度，如果讓人動輒得咎，也會變成“甩鍋”的助推器。

很多中層之所以習(xí)慣向上甩鍋，不是他們真不懂怎么決策，而是怕被問責(zé)、怕被批評、怕背黑鍋。

在一個容錯氛圍差的組織里，最聰明的生存策略就是“多請示、少擔(dān)責(zé)”，久而久之，人人都學(xué)會了自保。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者還要給團(tuán)隊一個安全的環(huán)境，讓他們敢于拍板、敢于承擔(dān)。

如果出了問題，要主動引領(lǐng)團(tuán)隊走向“復(fù)盤”而不是“追責(zé)，搞清楚過程、搞清楚原因，千萬不要去“搞人”。

其實，真正有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，不怕下屬犯錯，就怕下屬沒想法、不行動。

只要方向?qū)?、動機(jī)正，就該被鼓勵去嘗試；哪怕犯錯，也要在讓他在包容中成長。

安全感，才是擔(dān)當(dāng)?shù)牡讱狻．?dāng)一個人知道“犯錯不會被踩死”，他才會真的去負(fù)責(zé)、去創(chuàng)新。

這時，“向上甩鍋”的習(xí)氣，才會從根上被拔除。

總之，公司最大的內(nèi)耗，就是養(yǎng)了一批習(xí)慣于“向上甩鍋”的中層。要根治這種“向上甩鍋”的習(xí)氣，你一定要搞好制度建設(shè)，厘清權(quán)責(zé)；搞好績效激勵，向用于扛責(zé)的人傾斜；打造安全環(huán)境，增強(qiáng)包容度。

THE END