《過渡勞動：平臺經濟下的外賣騎手》第一章 隱匿與轉變

本書是一部關于平臺勞動的人類學民族志作品，深入探討了中國平臺經濟背景下外賣騎手的勞動形態及其社會意義。通過在19個城市歷時7年的田野調查，作者帶著行動主義的熱情，記錄下騎手懸浮于正式與非正式勞動之間的真實狀態，關注到平臺從對勞動者本身的控制轉向對勞動過程的精細控制的關鍵轉變，提出了“過渡勞動”這一頗具解釋力的勞動概念，反映出勞動者對未來職業發展的關切。書中深入探討了算法技術對騎手勞動的影響，特別關注了女騎手在家庭和工作中的雙重挑戰，并為此提供了豐富的田野數據和新的研究視角。
如今，平臺化正在形塑全新的社會關系。外賣、家政、物流、打車等數字平臺方便了人們的日常生活，與此同時也催生了大批依附平臺的零工勞動者。本書在對騎手零工進行記錄反思的同時，相信個體在不確定性中塑造生活的經驗和勇氣，憧憬一種更加良性向善的算法。

隱匿與轉變

在外賣經濟復雜多變的物流鏈條中，有三個節點始終非常重要，分別是平臺、外包商（中介公司）和站點。在平臺經濟的運行邏輯下，平臺是規則的制定者，外包商是規則的執行者，而站點使外賣員成為規則執行中被管理的對象。在外賣的運營過程中，壓力一層一層向下傳導，經由平臺轉向勞務公司、區域經理、城市經理、商圈負責人、站長，最后到達騎手這一層。這是一個細密的、層級化的組織管理形態，它確保了餐飲物流的每一個環節都落實到位，最終將一份份餐食準確無誤地送達顧客手中。但在日常生活中我們很難看到這些環環相扣、層層相連的管理結構。大多數時候，我們看到的只是在大街小巷穿梭的外賣員。無論是中介公司，還是中介公司下屬的勞務公司，都是不可見的。技術的中介化為遠程管理提供了便捷，也為中介隱匿化的管理體系提供了可能。

安德里亞?布萊恩蒂（Andrea Brighenti）在他的文章中將 “可見性”（visibility）看作社會科學的基本概念之一。他認為，可見性與權力關系緊密相連，它通常表現為關系、策略、場域和過程等社會結構性特點。如果說外賣騎手是一種可見性很強的勞動者，那么平臺公司和大大小小的中介公司、勞務公司則是其背后 “隱匿” 的管理者。通過技術化和模糊化的手段，平臺和中介機構建構起了自己的 “不可見性”（invisibility）。這樣的 “不可見性” 在外賣經濟中產生了很多容易被忽略的后果。平臺、勞務中介和騎手的關系在其中發生著微妙的變化。

“我到底是誰的人”

過去的十年見證了中國外賣經濟的強勢崛起。外賣平臺的崛起伴隨著組織化、中介化的第三方中介公司的迅速擴張。但是，正如前文所說，中介公司本身同樣帶有很強的不穩定性。開拓市場的風險和勞動力招募的不確定使得中介公司的生存充滿危機。例如，平臺會定期對其配送供應商進行業績考核的排名，連續幾次排名在尾部的配送商會被警告或踢出平臺的合作名單。在進行各地站點大排名時，一些績效不好的合作商會被要求放棄部分站點的管理權。

中介公司的這種強變動性直接影響了騎手勞動的穩定性。因為中介績效考核的問題，一些站點幾經易主，外賣員也 “隨波逐流”，并不清楚自己的 “老板” 到底是誰。對于絕大多數外賣員而言，他們經常搞不明白平臺與勞務公司的關系。有些外賣員甚至不太在意 “與誰簽訂了勞動協議”，因為他們的勞務協議經常變動。

“所在公司是上海藍勝勞務派遣，北京地區大部分都是這個公司。（跟我）簽協議的是上海新盈網絡科技，說承接了‘餓了么’的一部分外包業務，因為它本身沒有勞務派遣的業務，就找了一家外包公司，將這部分業務掛靠在他們名下。后來又換成安徽伯匯勞務派遣公司…… 這家勞務派遣公司的起訴率比較高，新盈就換了一家合作。”

樂跑騎手張利強十分擅長跑單，卻對公司企業的組織運營一頭霧水。也許是我 “窮追不舍” 發問的精神感動了他，2020 年 10 月，當他利用自己 “騎士長” 的職務之便幫我打聽勞務公司的情況時，我得到了上面這段回答。張利強也十分困惑，為什么自己的一份勞務協議兜兜轉轉，在短短半年內換了四家公司，而且是在不同的城市。

2021 年 9 月，北京致誠農民工法律援助與研究中心在其微信公眾號上發布了一篇名為 “騎手謎云：法律如何打開外賣平臺用工的‘局’” 的文章，講述了 “餓了么” 專送騎手邵新銀因交通事故致殘卻無法找到雇主的案件。邵新銀的故事對很多騎手來說并不陌生。在日常工作中，他們被告知自己是 “給平臺打工”，但發現與自己簽訂協議的卻是別的公司。更加令他們感到困惑的是，這些勞務公司的注冊地十分難找。“可能在外省，也可能在本地。” 張利強無奈地搖頭。對于做過代理商的張利強而言，跨區域、跨城市的代理早已在外賣經濟中流行開來。中介公司會在不同的城市開設服務點，進行在地勞工的招聘與管理。服務點作為臨時的辦公場所，通常運行并不規范，中介公司一般會在不起眼的地方租一間辦公室，作為規范經營的擋箭牌。

陳化兵是河北保定底下一個縣里的農民，2008 年來北京務工。2018 年他進入外賣行業，干過 “百度外賣”“餓了么”“美團”“多點” 等多家配送平臺。他為人謙和，平日里喜歡看《新工人文學》。2019 年 6 月，他從 “餓了么” 海淀區的一個專送站點離職時，被勞務公司扣了三個月工資，理由是 “沒有提前報備”。陳化兵多次索要無果，被站長踢出了群組。在同事的幫助下，他得知了與他簽訂勞務協議的公司地址，便找上門去。但是到了卻發現那里只有一間空屋子。

“彎彎繞繞走進去，在一個辦公樓的半地下，一個物業辦公室旁邊。半透明的玻璃門，一直鎖著。去了三次，都鎖著。我看里面只有兩張破桌子、一部電話。我打他們電話，響，沒人接。”

“遇到問題，找不到人” 成了外賣騎手的勞動常態，也成為他們建立職業認同的巨大障礙。陳化兵曾在電話里不止一次發問：“我到底是誰的人？誰在雇我干活？” 這個問題直擊平臺勞動雇傭關系的本質。利用技術、地域以及其他模糊性的手段，平臺與中介公司等組織結構建立了更加隱秘的管理方式。這種 “不露面” 的方法，看似是勞動管理者放棄了對于騎手的勞動管制，實則在很大程度上模糊了雇主與騎手的關系，“淡化了雇主責任”，也對騎手造成了職業身份認同的困擾。

2020 年春節期間，北京海淀中關村一個站點的大部分人手都回家過年了。接下來的幾天里，武漢爆發新冠疫情，各地開始采取居家隔離措施。站點所在商區的外賣訂單大爆發，沒有回家過年的三十多個外賣員，承擔了本應由一百多人承接的送單量。春節七天假期里，沒有人休過假，每個外賣員每天工作時長達到 15 個小時。站長不允許大家請假，因為訂單太多。為了激勵士氣，中介公司許諾給留京配送的人員 “三倍薪水”。但是到了發工資的時候，大家發現，干了七天公司卻只給了三天 “三薪”。騎手們覺得不公平，找站長理論，說要罷工。站長勸說無效，無奈之下，讓他們去找中介公司。但是，中介公司采取了 “拖延戰術”，區域經理幾周沒出現，電話不接，辦公室沒人。大家拖不住，士氣越來越低，只能慢慢接受。

在平日的管理中，中介公司也盡量將自己裝成一只 “看不見的手”。作為平臺的合作方，勞務公司負責一個片區具體勞務規則的傳達。但是很多時候，勞務公司會避免直接與騎手聯系，而是依賴站長上傳下達。尤其在推行對騎手不利的規則時，中介公司都會選擇默默躲在后臺，通過不發言、不表態的戰術平息騎手的不滿。不可見的管理成為建構平臺、勞務公司和騎手之間不平等關系的關鍵點。勞務公司的 “不可見” 借用了技術的中介，與此同時也演化成為一種有效的管理策略。在這個過程中，騎手本應該得到清晰回應的勞動權益爭議被進行了組織化的 “柔化”。層層關聯的 “平臺 - 中介” 組織關系讓外賣員迷惑不已，難以找到自己的歸屬和定位。在遭遇勞務中介的盤剝時，騎手感到不解、憤怒和不平，但是這樣的情緒發泄在遇到一層又一層的隱匿管理時，就好比 “一拳打在棉花上”，無可奈何又無濟于事。

培養 “忠誠騎手”

外賣經濟形塑了一個組織化的矛盾點，即平臺本身對于騎手勞動的管理既靈活又嚴格。靈活，指的是對用工契約的靈活化處理，即對勞動時間、地點、勞動關系不再做強制要求；嚴格，指的是對用工類別的進一步劃分和對具體勞動過程的精確要求。當越來越多的騎手投入其中時，平臺的靈活性和不確定性增加，這不利于其長期擴張策略。為了 “穩固住” 大批量的騎手，勞動力的組織化需要作出改變，即想辦法把靈活、個體、大量的勞動力變得穩定、可控、可持續。

培養 “忠誠騎手” 便是平臺應對這個問題的策略之一。這一部分所要展示的是外賣平臺將 “眾包” 轉 “樂跑” 的組織變化過程，在這個過程中，原本靈活自主的眾包騎手被要求轉為勞動時間和勞動規則更加嚴苛的樂跑騎手，它展現了外賣平臺靈活而強大的自我調節性能。需要看到，外賣平臺不斷變動的組織模式是在嘗試形塑一種能夠保有騎手勞動穩定增長的最佳狀態。而這種最佳狀態對于眾多騎手來說，不見得是一件值得慶祝的事情。

2021 年秋天的一個傍晚，我與調研小組的同學在一家小餐館見到了趙武師傅。在這之前，調研小組一起在線上通過微信訪談過他。當日天氣寒冷，趙武師傅穿了 “美團” 的黃色棉服，戴著頭盔、口罩，全身捂得嚴嚴實實，只露出兩只眼睛。趙師傅身高一米七左右，有明顯的東北口音，說話十分幽默。線上采訪的時候，他曾跟我們講起自己送單的時候如何與小區保安斗智斗勇，惹得調研小組的同學捧腹大笑。但是當天一見面，他一改往日嘻嘻哈哈的風格，氣憤地向我們抱怨他所在的東高地片區的眾包騎手們都無單可跑。問及原因，說是新來的眾包站長建立了一個 “樂跑駐店” 的功能。趙武氣呼呼地掏出手機，打開跑單 App 給我們看。

“從上午 10 點出來，到現（在）5 點多了，總共的跑單量是 67 塊錢。之前這個時候，都兩百多了，今天才六十多！凈想出些傻主意！還樂跑駐店，駐得我們一單也沒有！”

2019 年，“美團” 推出了 “樂跑計劃”，鼓勵眾包騎手加入樂跑，成為樂跑騎手。如前文所言，樂跑是眾包的子類。在勞動關系的設置上，樂跑騎手與眾包騎手一樣屬于平臺的 “兼職騎手”，勞動時間靈活，按單計價。但是在實際的送單實踐中，樂跑的管理更趨近于全職的專送騎手。樂跑騎手的勞動特點是 “單多、量大、壓力大”。騎手由 “眾包” 轉為 “樂跑” 后，需要舍棄 “自由”，接受固定的勞動時刻表，在午高峰（11:00-13:00）、下午茶（15:00-17:00）、晚高峰（17:00-20:00）三個時段，樂跑騎手必須有兩個時段全程在線。與此同時，樂跑騎手的勞動管理也更加嚴格，不允許拒單、準時率需要保持在 95% 以上等。

“基本都是小單，老舊小區的單多，都得爬樓，比較辛苦。路程也短，用不了多久，一般不超時。單量也大，你只要想干，就一直有單。…… 一天一個人怎么也能跑七八十（單）吧，有時候更多。我們這兒有個小胖子，一天能跑一百二！”

東高地以前的送單業務基本由眾包騎手承包，沒有樂跑騎手。但是 “樂跑駐店” 的出現讓這里的眾包騎手感受到了深深的威脅。大家紛紛做出決定，選擇加入或者拒絕。曾立松是趙武的工友。兩人從 2018 年開始，在大興東高地商圈跑單。2021 年 9 月，東高地開始施行 “樂跑駐店” 后，曾立松率先由 “眾包” 轉為 “樂跑”。他的原因很簡單，因為一旦有了樂跑，就意味著眾包 “無錢可賺”。“有了樂跑，后臺把單子都給了樂跑，眾包的單子沒剩多少。還怎么跑？所以說，能轉就轉。” 曾立松的觀察沒錯，自 “樂跑駐店” 設立以來，平臺系統的派單開始出現明顯的偏向。晚高峰期間，我們在一家小飯館與趙武師傅聊天，發現本應該十分忙碌的晚餐時間，商鋪外面的街道上卻停滿了外賣電動車，騎手們或站或坐，在街邊聊天、低頭玩手機（參見圖 5）。“都是眾包的。沒單。” 趙武師傅指著門口一排排外賣電動車沒好氣地說。

作為一種時間自由、來去隨意的工作，眾包確實給很多騎手帶來了便利。有空的時候跑單 “賺點零花錢”，沒空的時候就做自己的事情。這樣無拘無束的感覺是很多騎手選擇眾包的原因。但是從平臺管理的角度，眾包這種勞務分包方式也存在明顯的弊端，即勞動力的供給十分不穩定。在遇到大雨、大雪、冰雹等惡劣天氣時，許多眾包騎手往往會選擇在家休息。運力的短缺會使商區的配送效率直線下滑，出現 “爆單” 的情況，并影響到消費者的使用體驗。因此，為了解決勞動力供給不穩定的問題，平臺創立了 “樂跑” 項目。相較于眾包，樂跑騎手放棄了很多眾包騎手既有的權益，如拒單權和時間掌控權。而作為回報，平臺會對樂跑騎手進行單量傾斜，保證他們有充足訂單。

根據趙武師傅的說法，新來的站長覺得眾包騎手 “不好管”，于是想出了 “樂跑駐店” 的方法。這種方法是把附近一些單量大的商家轉包給樂跑騎手，讓他們專門配送這些商家的訂單。為了吸引騎手，“駐店樂跑” 采用的是 “周簽”，即騎手以周為單位，決定自己是做樂跑，還是回歸眾包。趙武說，“駐店樂跑” 的出現是一條 “離間之計”，將眾包騎手劃分為不同的派別，讓大家人心渙散。“駐店樂跑” 出現的一個月以來，東高地片區的五十多個騎手中，已經有二十多人主動轉為樂跑騎手。晚高峰時段，趙武看著小店里進進出出的樂跑騎手和門外坐著等單的眾包騎手，一個勁兒地搖頭：

“想不明白。你說要是人人都不干，她（指眾包的站長）能有什么辦法？這就是一個策略，讓你投降！但是沒辦法啊，人總要吃飯，就總會繳械投降。我管不了別人。但我堅決不低頭。就算是沒單，我寧愿回家躺著，也不干（樂跑）。”

對于是否要轉成樂跑騎手，騎手有不同的看法。趙武是堅定的反對派，他多次在訪談中表示，變成樂跑是 “對自己尊嚴的侵犯”。趙武珍惜自己作為眾包騎手的 “自由”，不愿意變成樂跑。而在曾立松看來，趙武有反抗精神，但是這種精神 “當不了飯吃”。曾立松愿意做更加現實的選擇。轉成樂跑后，他維持了平均每天二三十單的日均收入。每次在街上碰到，兩人都會拿彼此開玩笑。趙武稱曾立松是 “叛徒”，而曾立松欣然接受，還會高舉著拳頭，笑著朝趙武喊：“打倒樂跑！眾包萬歲！”

過去的五年是外賣業蓬勃發展的時期，由于進入門檻較低，社會中大量閑置的勞動力流入外賣行業。根據《美團研究院》發布的《2019 年及 2020 年疫情期間美團騎手就業報告》，僅在 2019 年，通過 “美團” 平臺獲得收入的騎手總數達到近 400 萬，比 2018 年增長了 23.3%。其中，增長數量最多的是眾包騎手。而 “眾包” 轉 “樂跑” 的背后，是勞動組織方式的又一次細化。通過這次細化，騎手的工種類別得以拓展，而平臺勞動關系本身也變得更加松散和不可控。樂跑騎手的出現使平臺和勞務公司進一步強化了對于 “自由散漫” 的眾包騎手的管理。原有的 “靈活勞動” 也伴隨著多樣化工種的出現而逐漸消失，越來越多的眾包騎手變成了平臺上的 “黏性勞動者”，其工作時長和工作強度逐漸增加。這一點，我們將在第三章的 “黏性勞動” 做詳細闡述。

平臺用工組織不斷變化的過程構造出了更加靈活多變的用工體系，而這樣的用工體系為外賣平臺提供了更加 “穩定” 的送餐勞動力。這里的穩定，指的并非職業發展的穩定，而是一種管理的穩定。當越來越多的勞動力被吸納到平臺勞動中時，勞動分工的發展促使他們越來越服從平臺的管理。騎手需要接受平臺日益細化的勞動要求。但與此同時，不管是與平臺還是與勞務派遣公司的雇傭關系，絲毫沒有因為騎手依附性的增加而得到進一步確認。外賣經濟組織化和靈活性的兩端都在達成，而這樣的狀況正是外賣經濟塑造 “過渡勞動” 的開始。