傳統豪車市占率即將跌入個位數，歐美車企犯了一個戰略錯誤！

2025年三季度剛過，奔馳、寶馬、奧迪幾乎同時交出了在中國市場的成績單——相似的是，它們都在全球實現了增長，唯獨在中國，份額持續下滑。更令人意外的是，9月豪華品牌的整體市場份額已跌至10.8%，即將跌入個位數區間，而在不久前這一數字還保持在20%的體面水平。

BBA以及跨國車企的這場下滑來得并不突然，假期期間，汽車十三行走訪部分德系品牌終端門店發現，各品牌主銷車型頻頻調整價格，34C下探至20萬元區間，甚至出現部分版本“跌破2字頭”的甩賣現象；56E也不再維持昔日的三十萬起步。但問題不只是“降價保份額”這么簡單。價格松動的背后，豪華的品牌價值體系的也開始動搖。

當跨國車企依然停留在“研究市場、再做產品”的流程思維中，中國品牌早已跳出用戶畫像和配置清單，開始與電池、智能、域控制等產業鏈供給側共建體系。在這場起點、節奏、邏輯都不同的較量中，誰還在照舊出牌，誰就會失去位置。

豪華品牌份額即將跌至個位數

在大多數跨國車企將中國市場戰略置于全球優先級的當下，真實的市場表現卻在朝著相反方向演進。乘聯會數據顯示，9月中國自主品牌零售市場份額達到66.9%，同比上升3.6個百分點，而主流合資品牌僅為49萬輛同比下滑6%，豪華品牌份額也降至10.8%，繼續延續自年初以來的回落。

更典型的是頭部德系品牌，寶馬三季度在華銷量為14.71萬輛，同比下滑0.4%，前三季度累計降幅達11.2%；奔馳同期跌幅27%，前三季度累計跌幅達到18%。但從全球數據來看，奔馳和寶馬均實現增長，唯獨在中國出現下滑。奧迪雖在數據上保持穩定，但銷售結構趨向下沉，A4L以及中低價區車型也開始顯示出疲態。

對比之下，自主品牌的表現體現出更高的適應速度。吉利、長安、長城等傳統企業，在燃油與新能源的份額持續抬升，新能源產品的結構占比與研發節奏已全面對標主流新勢力。

事實上，跨國車企并非沒有意識到市場變化，但在執行端呈現出明顯的滯后。例如，當增程產品在市場初步驗證后才啟動研發，周期拉長至兩年；而當產品即將上市時，市場焦點已轉向下一代插混平臺或純電技術。這種“看似在跟進，實則在錯位”的現象背后，是傳統體系難以打破的路徑依賴。

現象已經清晰，跨國車企在每一個轉型節點都慢半拍，問題不在于對用戶的理解，而在于對市場節奏的誤判。企業決策周期、平臺更新機制與研發投入結構之間的失速，正在成為橫亙在合資品牌面前的真正障礙。

跨國車企打慣了陣地戰，打不了閃電戰

如果說速度慢是跨國車企在中國的共識，真正值得追問的是為什么慢？

要理解這個問題，必須把時間線拉長，回到跨國車企最初進入中國市場的時間。在中國汽車市場剛剛起步的時候，有消費需求，但國內品牌談不上競爭的格局，跨國車企幾乎掌握了全部話語權。那時的市場環境相對穩定，消費者可選擇范圍有限，產品定義權牢牢掌握在品牌手中，用一句話概括，就是“跨國車企給什么，中國消費者就買什么，買到還叫好”。

從零開始的中國市場，沒有對跨國車企的既有節奏造成沖擊，讓他們更加習慣以穩態市場為前提的產品開發與決策體系，從調研論證到資源匹配，最后投放市場，這種路徑在增量邏輯下是合理的，但當市場進入技術驅動的周期性震蕩階段，問題也隨之暴露出來。

從新能源到智能駕駛，從動力總成到座艙交互，當前中國市場的技術路徑百家爭鳴，疊加政策窗口與供應鏈協同的變化，每一個變量都在不斷重塑行業的主戰場。而一旦企業以市場驗證作為啟動點，就注定會在周期上落后半拍。不是因為判斷錯誤，而是因為決策晚、流程長，進而喪失了前置性。

這種體系慣性與一戰和二戰中的陣地戰思維極為相似，法國在一戰與二戰初期都構筑了堅固的防御陣線，強調火力密度與持久作戰，卻忽略了戰爭形態已然演化為以坦克和機械化步兵為核心的“閃電戰”。最終，德國以高機動、高協同、快決策的作戰方式突破了傳統防線，贏得階段性優勢。

回到汽車行業，當前中國本土企業恰恰是在以閃電戰的邏輯推進。我們可以看到，中國企業新車開發周期可以縮短至不到一年，一款車型甚至可以做到一年三款；同樣的，在零部件端，寧德時代不斷開發新電池主動推向整車，帶著整車企業新能源技術進步，還有華為這種整包式智能配套，快速提升整車企業智能化水準；另外，像地平線、速騰聚創、中創新航、禾賽等供應鏈企業也逐漸進入產品定義的起點。這種慢一代的節奏，在當前的產品推新頻率下，會逐步被拉開差距。

跳出“研究市場再出牌”的慣性

看什么產品熱銷，就復制什么概念，再按流程完成開發和導入，這種“以市場為起點”的策略，在結構穩定的市場中或許可行，但在當下的中國車市明顯力不從心。

更現實的是，跨國車企的電動化產品在續航能力、智能化配置、駕控體驗等方面與自主品牌電動車存在顯著差距，仍然被視為“油改電”的妥協之作，在智能座艙和智駕輔助系統成為購車決策關鍵的當下，這類產品的吸引力正在快速流失。即便是“圖個省心”，也正在被中國品牌在服務體驗、OTA穩定性和補能網絡上逐步瓦解。

進一步來看，BBA的傳統價格體系出現松動，主力燃油車型34C的成交價已普遍下探至20萬元區間，部分車型甚至低于這一水平；56E部分版本也跌破30萬元大關。價格開始稀釋豪華品牌的溢價能力，更動搖了消費者對“豪華”定位的基本認知，品牌價值在一點點被不斷重復的市場妥協所削弱。

與此同時，自主品牌正悄然完成從“產品領先”到“體系協同”的躍遷。羅蘭貝格指出，中國主流整車廠普遍與核心零部件企業建立前置協同機制。從寧德時代到中創新航，從華為到地平線、Momenta，它們對電池結構、安全架構、智駕框架的預設，往往決定了一款車未來18-24個月的性能和功能。

所以說，真正的領先不是“看市場再造車”，而是“看技術往哪兒走”，要看電池企業、智能駕駛公司、域控制器廠商、座艙芯片平臺正在推動什么。就像熱管理、電驅一體化、座艙SOA、中央計算平臺，都在圍繞頭部供應鏈公司的平臺化節奏進行匹配，但跨國車企仍沉醉在曾經的成功經驗中，依賴“標準化車型+本地化改造”的節奏，在周期、資源與組織之間產生代差。

過去，跨國車企可以靠一代車型吃5-8年市場份額，但在今天的中國市場，技術趨勢的更替周期被壓縮至18個月，慢一步就容易被替代。“大而全”的市場已經過去了，現在考驗快。從產品定型到驗證周期，再到功能上線，中國品牌普遍具備在半年內完成一個技術循環的能力，而這背后的本質，不是人更多、投入更大，而是組織機制與協同結構更貼合當下競爭邏輯。

對跨國車企而言，失敗是成功的開始，若仍堅持“看市場要什么、再來組織資源”，本質上就已經晚了一步，因為中國市場不會慢下來等你。