SHEIN的巨大價值，很多人不知道

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

英國前首相丘吉爾說過:不要浪費一場“好”危機！每一次危機都隱藏著機會，危機越大，機會也就越大！危機，對于很多人來說，卻是脫穎而出的機會。

當下，世界正面臨百年未有之大變局，全球局勢風云莫測。然而，總有一些企業能夠逆勢崛起，脫穎而出，或者我們可以從這些在巨大挑戰中堅強生長的企業身上，找到新的破局鑰匙。

從洛杉磯到巴黎、馬德里，無數年輕人的衣柜里，如今都藏著一個共同的知己——SHEIN（希音）。

這匹自中國的“黑馬”，以閃電般的速度，在ZARA、H&M的家門口，完成了一場教科書式的逆襲。

全球訪問量最大的服裝與時尚類購物網站，最受好評的全球購物軟件……被SHEIN甩在身后的，是曾經不可一世的ZARA、耐克。這是一個中國電商品牌從未企及的商業高度。

而這一切SHEIN只用了10年！

德魯克說：“企業只有一個目的：創造顧客。”因為他們用腳投票，直接決定了企業的興衰。得民心者得天下，這個質樸的道理，永不過時。

喬布斯說：“你必須從客戶體驗開始，然后回溯到技術層面。而不是相反。”當商業競爭從企業之間轉向生態系統之間，唯有深刻洞察用戶需求，與合作伙伴實現共贏，企業才能真正走向偉大，在全球市場上立于不敗之地。

生意不分大小，邏輯其實都相通。山姆、胖東來憑借獨特的購物體驗，在零售寒冬中成為炙手可熱的商業標桿。為老客戶提供OTA升級讓他們享受新科技紅利，公開所有專利邀請競爭對手使用，特斯拉被推崇是因為他裝著客戶、裝著“加速世界向可持續能源轉變”的雄心。

如果說數字化、“小單快反”是SHEIN在商業競爭中取勝的顯性利器，底層的這套“正和”思維才是SHEIN奇襲的商業哲學。

SHEIN究竟如何贏得年輕人？如何“以始為終”，在滿足用戶需求的同時推動整個產業競爭力的提升，又如何一改傳統品牌與供應商之間的商業關系，建立全新“共贏鏈”的共同體關系，從而攻下以往中國品牌從未有踏足過的全球時尚新高地？

在貿易壁壘之下逆勢增長，SHEIN如何用“全球本地化思維”，在帶動國內外匯和出口的同時，也讓企業在海外各市場持續釋放“正外部性”，呈現出中國企業背后的“大國氣度”？

這或許都是這個眾多行業深受“內卷”之害的當下，真正需要的“正和”解題之道。

以始為終的“正和”思維：

從用戶需求中來，到產業升級中去

當下，隨著Labubu等為代表的潮玩熱再度讓IP成為熱議話題，事實上談及IP必繞不開迪士尼和樂高這些標桿。

1932年，秉持“leg godt”（玩得快樂）的理念，丹麥木匠奧萊·柯克·克里斯蒂安森創立了樂高。

樂高IP能夠成功走向全球，并在近百年的歷史長河里長盛不衰的秘訣離不開對用戶需求的滿足。2005年，樂高推出“樂高大師計劃”，從全球30多個成人玩家社群中挑選出20名大使，這些大使負責收集并反饋用戶需求，樂高的設計師也會根據用戶的意見建議對產品進行優化。

此外，樂高還上線Lego Ideas平臺，鼓勵粉絲提交設計創意并參與投票，將獲選的UGC（用戶生成內容）作品量產，這樣以用戶需求為核心驅動產品的做法成了眾多行業頂尖品牌突圍的關鍵，在時尚服裝行業也是如此。

為什么ZARA曾被視作服裝行業的標桿？因為他將時裝周的T臺新款，通過初代“柔性供應鏈”的賦能，在短短14天內，讓“王謝堂前燕”變身成為用戶“可負擔的時尚”，飛入“尋常百姓家”。

誰能以“物美”和“價廉”贏得用戶的心，誰就是新的王者。

顯然，SHEIN正是這樣的顛覆者。短短10年間，GMV突破2500億元，用戶以真金白銀的投票，表達了對其產品的認可。將響應效率再度提升，價格卻僅為ZARA、優衣庫的一半，SHEIN是如何實現“物美”與“價廉”兼得的？

與ZARA依靠大型秀場自上而下的“統治”用戶心智不同，如果有人能洞察用戶真實的訴求，并且實現自下而上的“滿足”，這樣的商品必然更得用戶之心。

從自研的多種技術工具系統，到流行趨勢跟蹤分析，SHEIN實時捕捉全球社交熱點和用戶興趣動向。設計師隨之將“用戶需求趨勢”迅速轉化為能打動消費者的設計。首單能夠快速生產100-200件測試款，若市場反應熱烈則立即返單，憑借獨特的“小單快反”模式，SHEIN實現了對用戶真實需求的高效響應。

根據用戶需求決定理論，產品應優先滿足消費者核心需求，并通過快速迭代驗證假設，SHEIN這種按需柔性的供應鏈模式從本質上就是按照用戶的需求來決定生產和供應的“用戶需求革命”，?此外，SHEIN用戶評論和反饋也能直接推動工廠端工藝改進，促進產品迭代，真正實現服裝需求的“UGC”。

這一舉改變了服裝行業長期的“供需矛盾”，一直以來，如果服裝企業想要滿足消費者多元的產品需求，就要生產更多種類的衣服，一旦某些款式滯銷，就造成了巨大的庫存和浪費，這甚至成了影響服裝企業生死存亡的關鍵因素。

SHEIN這種按需時尚模式則徹底改變了這一現狀，這種“以始為終”的思維讓產品供給和用戶需求真正實現了“正和”的正向循環，最終讓這些真正從用戶需求上長出來的產品，在精準匹配用戶需要的同時變成高性價比的爆款，將服裝行業傳統的“賭款”變成“養款”。

正如媒體從“我說你聽”到“人人都有麥克風”的UGC狂歡，技術和時代的進步正體現在每一個真實需求被看見、被滿足的過程中。

作為底層支撐，如何高效組織生產，保障生產的效率和產品品質要求，確保產品支撐起“物美價廉”的承諾？

SHEIN把做衣服的復雜工序，像面料、裁剪、縫紉等，拆解開分別交給最專業的“班組”（供應商工廠）來完成。

通過自研的供應鏈管理系統和數字化供應鏈中臺，SHEIN編織了一張高效協作的生產網，生產與質量標準的實時同步，確保數百家供應商通過該系統進行排產、過程管理與動態調控。從而保證了商品的物美價廉和穩定供應。

通過數字化系統，SHEIN還能實現精準返單與動態產能調度，將庫存率從行業平均的30%降至低個位數，庫存周轉時間從90天縮短至30天，為“價廉”釋放更大空間。

因此，SHEIN的這套數字化按需柔性供應鏈，出發點是為了滿足用戶需求，但客觀上也推動了整個產業的轉型，為當下傳統行業的產業互聯網升級找到了一個行之有效的操作路徑。

在數字經濟智庫首席研究員胡麒牧看來，傳統意義上說，服裝產業是典型的勞動力密集型產業，規模效應、成本優勢是最重要因素。但這都是數字時代來臨前的產業邏輯，是基于那種在第一次科技革命中就已經形成的，具有很強剛性、嚴重依賴規模經濟產業組織模式。

但進入數字時代后，這一切都發生了改變。5G、大數據、物聯網等技術的進步使我們有了更加強大的能力，讓數字化變為社會再生產循環的新特征，讓紡織服裝產業這個傳統得不能再傳統的產業變成了一個架構在產業互聯網上的數字化產業，構建起新的競爭優勢。

胡麒牧認為，很多人覺得SHEIN的核心競爭力來源于傾心打造的供應鏈體系，這是區別于其他品牌和電商的護城河，使其保持了競爭優勢。但如果深入研究就會發現，這個供應鏈體系只是表象，或者說是結果。

這套高效的供應鏈體系來源于SHEIN的數字化能力，不僅僅是自身已有的數字化、智能化工具的研發應用能力，更重要的是幫助供應鏈上的企業進行數字化改造的能力。而且SHEIN為了做到這一點已經進行了持續的投入。

拒絕“零和博弈”，

打造全新“共贏鏈”共同體關系

商業成功表面上看是企業和產品的勝利，其實企業從來不是孤立的玩家，其崛起的背后實則為整個生態系統的支撐。

中國新能源汽車能夠實現“彎道超車”，不僅靠技術突破，更依托于稀土、玻璃、電池、智能制造等全產業鏈的協同合作。

因此我們說：“商業不是關于和他人競爭，而是關于和他人合作。”

亨利·福特說：“想要得到一個伙伴，就首先讓自己成為一個伙伴。”SHEIN的成功，正源于其一改傳統品牌與供應商之間“甲方與乙方”的商業關系，而與合作伙伴建立全新的“共贏鏈”的共同體關系。

“從以前每年只有4-6個月訂單，到現在全年滿產、年均增長超20%”，一批中國工廠正借助SHEIN從三線小廠轉型為新型數智化企業。這無疑是數字化轉型基礎上整個產業綜合實力升級的最佳樣本。

一個企業真正的成功一定是帶動整個產業共榮——這條路上既有成長的一路相伴，也有真金白銀的利益共享。對因為規模增長而需要擴建改造工廠的供應商，SHEIN甚至直接無償提供一半的裝修補貼。

SHEIN對供應商的結款周期稱得上是“共贏鏈”中教科書式的案例。在制造業，很多上下游供應商對品牌漫長的結款周期可謂深受困擾。而SHEIN卻直接把行業普遍的結款周期大幅縮短至月結，甚至最短至周結，而且從不拖延。

眾多中小企業光憑借這一點就使資金周轉效率最大化，在良性循環中幫助供應商提高全年的資金流動性和盈利能力，得以快速發展壯大。對很多中小工廠而言，這在以前是想都不敢想的事情，甚至有供應商感慨：“做服裝以來第一次被人追著付款。”

品牌與供應商之間不應該是簡單的甲方與乙方的商業關系，更不應該是犧牲對方利益而獨贏的“零和博弈”。

作為龍頭品牌，SHEIN的這種舉措不僅可以為更多品牌形成良好的示范效應，推動行業更加良性發展；能夠一如既往準時收到貨款的供應商，對自己的上下游乃至工人的結款、工資發放也都共同走向了正向循環體系中。

除了出錢，SHEIN還會給指引，給工具。

2023年，SHEIN在番禺落地首個服裝制造創新研究中心，設立質檢、車縫等“精益道場”，邊培訓邊輸出柔性供應鏈標準，并積極試水前沿制造技術。兩年技術投入累計達1.7億元，持續推動供應商的數字化與精益化升級。

SHEIN投資百億建設的廣州增城的希音灣區供應鏈項目，預計引進產業人才高峰期可達約10萬人。“身在一地，造福一方”。SHEIN不僅給當地創造了大量就業，也以產業集聚效應助力當地經濟的系統性發展。

站在更前沿的視角，SHEIN從未停止在綠色技術領域不斷探索，重金投入技術研發。通過與東華大學合作推進再生滌綸技術、攜手傳化化學共建印染創新中心、聯合中國重汽與寧德時代研發新能源貨車......在幫助伙伴成長的過程中，自身也成長為行業獨角獸，將“供應鏈”擴張成“共贏鏈”，共同構建面向未來的競爭力。

SHEIN的發展，帶動了國內貿易出口、生產制造、倉儲物流、交通運輸等相關行業的發展，促進百萬級就業。它不僅展現了中國制造的系統優勢與跨境電商的威力，也體現出“共贏鏈”背后，中國制造產業鏈的集體韌性。

賺外匯賺獎杯也賺口碑，

構建新一代全球品牌的“正外部性”

當一個企業所做的事情，釋放出未包含在原價格機制中的積極影響，經濟學將此稱之為“正外部性”。

一個經典的例子是養蜂人與果農。養蜂人為采蜜而放蜂，無意中為周邊果樹授粉，使果農受益，這便是養蜂行為帶來的正外部性。在現代商業中，有意識地創造并利用“正外部性”，已成為構建生態系統、實現系統性勝利的高階策略。

中國高鐵與基建出海的成功，離不開其對當地社會經濟文化的多重拉動效應，這正是“正外部性”的體現。

SHEIN的系統性勝利，同樣離不開“正外部性”的持續釋放。

根據第三方數據顯示，SHEIN目前每年在海外市場的銷售達到了數千億的體量。這些銷售于國內而言是大量的外匯、帶動了產業發展與就業增長，但是對于海外而言，SHEIN的到來同樣使各市場受益。

SHEIN品牌通過自身的在線零售與豐富多元產品，為當地用戶帶來了便捷、高性價比的消費選擇。經過平臺拓展，SHEIN正通過“跨境電商+產業帶”模式，將更多優質的中國制造和中國品牌帶向海外市場。

此外，SHEIN還持續推進全球本地化戰略，例如在全球各主要市場建設物流倉儲與配送中心，讓消費者能享受優質快速的配送服務。這些動作當然也在各本地市場創造了價值，贏得更多普通群眾對中國新一代全球化企業的認可。

在SHEIN全球開設的品牌快閃店身上，我們可以一睹各地消費者對SHEIN口碑的認可與追捧。

SHEIN借助快閃店，本意是希望讓消費者親身體驗產品，加強他們與品牌的互動，但各地快閃店一旦設立，均會引發消費者大排長龍，甚至帶動了快閃店周邊的店鋪以及所在商場的消費人氣。

9月，SHEIN推出“SHEIN Xcelerator”品牌孵化計劃。該計劃源于2021年啟動的SHEIN X設計師賦能項目，已支持全球數千名設計師推出個人系列。

升級后的SHEIN Xcelerator依托SHEIN的品牌影響力、全球消費者網絡及柔性供應鏈體系，為全球新興品牌提供孵化支持，并助力成熟品牌拓展國際市場。

這一計劃正是SHEIN通過賦能全球品牌生態，實現系統性正外部性的又一個重要實踐。

這種系統性的價值創造，最終轉化為全球市場對中國電商模式的認可。

根據咨詢機構GlobalData數據顯示，憑借數字化按需柔性供應鏈優勢，SHEIN已成為全球增長最快的時尚零售商，與愛馬仕、香奈兒共同位列2024年時尚市場最大贏家。ECDB統計也表明，SHEIN已超過沃爾瑪和耐克，成為在線時尚電商的新領軍者。

中國電商市場規模，已經連續12年位居全球第一。SHEIN出海的成功，既是中國先進電商模式的輸出，也是一場前所未有的柔性供應鏈標準革新，這正是SHEIN為全球帶來的更深遠的“正外部性”。

結語

能持久勝利的商業，從不將市場視為你死我活的“零和”游戲，亦不屑于陷入兩敗俱傷的“負和”廝殺。他們深知：持久的繁榮，根植于能夠持續創造“共同價值”與“正外部性”的“正和”博弈。

這是一種超越簡單競爭的高級思維，是從“爭奪存量”轉向“創造增量”的根本性跨越。

讓全世界的用戶，享受到物美價廉的商品；讓不懂英語的廣州服裝廠老板，捕捉到洛杉磯街頭的下一股風潮；

讓長三角的首飾作坊，不出國門便能推算出伊斯坦布爾少女今年夏天的流行偏好；

讓曾經隱身于全球產業鏈后的中國制造，以“中國品牌”的自信直面世界——SHEIN的成功，正為不同地區、不同產業、不同人群注入新的機會與動能。

SHEIN的突圍，是一場與生態中每一位參與者的共同成長。它通過“正和”博弈推動產業共贏，從而釋放出持續而廣泛的“正外部性”。

這是潤物細無聲的東方智慧，也是中國企業在全球商業舞臺上正在踐行的新范式：以利他之心成就自我，以共贏之道謀取長青。

排版| 正風

編輯| 正風輪值主編| 夏昆