別懷疑，歐洲巨頭EDEKA就是中國經銷商十年后的樣子

作者丨陳思廷

校審丨汪海排版丨王軍

經銷商傳統的經營邏輯正在坍塌

在過去二十年，中國的快消品經銷商幾乎都在同一條增長邏輯上奔跑：

拿貨、鋪貨、壓貨。

只要手里有品牌、有渠道、有關系，就能滾動放量。

這套邏輯在“增量時代”是正確的。那時候，渠道是稀缺的、貨架是空的、消費者是饑渴的。誰能把貨送到終端，誰就是英雄。

但今天，一切都在反轉。

市場進入存量博弈，渠道飽和、產品同質、利潤下沉。

最關鍵的是：經銷商的角色正在被時代淘汰——不是被品牌拋棄，而是被效率取代。

這意味著一個事實：

經銷商不是不重要了，而是要變成另一種存在。

過去做“供貨的人”，未來要做“供需系統的掌控者”。

這，就是“零供一體化”的起點。

從德國EDEKA，

看懂零供一體化的終極形態

如果要找一個最能代表未來經銷商進化方向的樣本，我認為德國的EDEKA一定是優秀的答案之一。

這家成立于1907年的企業，最初只是德國北部幾十家小雜貨商組成的一個采購合作組織。

他們面臨的處境和今天中國的中小經銷商極其相似——

零散、薄弱、被品牌方和大型零售商層層壓榨。

他們沒有選擇“做大”，而是選擇“做強”。

圖片來源：小紅書

EDEKA創造了一種獨特的生態組織與經營模式：

• 總部提供供應鏈體系與品牌支持；
• 地方公司負責批發與區域流通；
• 基層零售商掌控終端與消費者關系。

這一結構，讓EDEKA既是品牌，又是經銷體系；既是供應鏈，又是零售網絡。

今天，它已成為德國市場份額第一的零售集團，覆蓋超過11,000家門店，銷售額超過750億歐元，占德國食品零售近1/4份額。

EDEKA的成功，不在于規模，而在于邏輯——

它把“零售端的感知力”與“供應鏈的控制力”合為一體，形成閉環。

一句話總結：

EDEKA并不是在經營商品，而是在經營效率。

效率為王：

EDEKA給中國經銷商的三條啟示

EDEKA的成功并不是偶然，而是代表了一種必然的商業規律：

當產業從增量走向存量，利潤就必須從“價差”走向“效率差”。

對于中國快消經銷商來說，EDEKA的經驗至少提供了三條清晰路徑。

1. 從渠道商到“零供合體”的系統商

EDEKA的零售商，既是門店經營者，又是區域供應鏈節點。

他們不只是“進貨人”，而是“供需撮合者”。

對中國經銷商而言，這意味著未來的方向不在于“多鋪幾個客戶”，而在于能否同時擁有貨和場、信息和反應、上游與下游。

換句話說——未來的經銷商，必須變成小EDEKA。

圖片來源：小紅書

2. 從賺“價差”到賺“效率差”

過去，經銷商靠價差生存；

未來，經銷商靠效率差生長。

效率差是什么？

是你能比別人更快響應市場、補貨更精準、資金周轉更輕盈。

EDEKA通過數字化供應鏈系統，把進銷存、物流、補貨、預測、動銷全部在線化，庫存周轉效率高出傳統零售體系30%以上。

中國經銷商要的不是“更大倉”，而是更聰明的倉；

不是“更多人”，而是更高效的系統。

3. 從“品牌依附”到“品牌共創”

EDEKA之所以能崛起，在于它沒有被品牌綁架。

它既賣可口可樂，也賣自有品牌EDEKA系列產品。

自有品牌在銷售中的占比高達30%，這不僅提高了利潤率，更增強了對消費者的黏性。

這對中國經銷商是巨大的啟示：

當經銷商開始掌控消費者，就能反向定義品牌價值。

未來的生意，不再是幫別人做品牌，而是與品牌共同創造市場。

從歐洲到中國：

零供一體化是必由之路

“零供一體化”，聽上去像一個宏大的理論，實際上是一個非?，F實的問題——誰掌控了效率，誰就掌控了未來。

過去，經銷商靠資源、靠關系、靠庫存；

現在，必須靠體系、靠數字化、靠協同。

在未來的快消格局中，渠道不再只是“路徑”，而是“平臺”；

品牌不再只是“制造者”，而是“共創者”；

經銷商不再只是“搬運工”，而是“連接器”。

這就是零供一體化的真意——用供應鏈的效率，去創造零售的利潤。

今天的EDEKA，

就是明天的我們

在「新經銷」發起并組織的這一次“歐洲零售流通及自有品牌深度游學”，EDEKA只是其中一個精彩環節。

但它將是最具啟發性的樣本之一。

去看EDEKA，不只是看一家成功的德國零售巨頭。

而是去看一個行業的未來雛形：

• 當零售與供應鏈融為一體;
• 當經銷商不再依附品牌，而能自主生長;
• 當效率成為新的利潤來源。

未來的中國快消經銷商，終將走上這條路。

今天的EDEKA，也許就是明天的我們。

9天3國的深度學習之旅，不止于觀摩，更在于深度體驗與啟發。

EDEKA只是開始。

歐洲的每一站，都在講述一個關于“重構增長”的故事。

經銷商未來命運之輪的轉動。

也許，就從這次出發開始。