“飛不高”的雪中飛：代工疑云與漲價沖動下的國貨困局｜觀潮一線

在“性價比”的根基上如何構(gòu)建“質(zhì)價比”的新敘事，是老國貨繞不開的壁壘。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

寒意漸濃，疊加雙11購物狂歡的熱潮，羽絨服市場進入“黃金廝殺期”。

各大品牌鉚足勁營銷出圈，而波司登旗下的雪中飛品牌，卻以一場“代工爭議”沖上熱搜，略顯尷尬。

近日，有網(wǎng)友爆料，稱其在短視頻平臺直播間購買的阿迪達斯羽絨服，實為雪中飛代工產(chǎn)品。對此阿迪達斯客服回應(yīng)稱，所售產(chǎn)品均具備質(zhì)量保障。

雪中飛作為老國貨代表，早已沉寂多年，直到2023年才靠高性價比重新爆火，常居羽絨服銷售榜單前列，完成了從“低價老國貨”到“時尚新國貨”的驚險跳躍。

市場的邏輯不因情懷而改變。在低價市場站穩(wěn)腳跟后，雪中飛顯然不愿止步于“過冬低保”的定位，急于踏上產(chǎn)品提價之路。同樣翻紅的鴨鴨、雅鹿等老國貨代表，也不斷試探市場的價格天花板。

這場由貼牌代工引發(fā)的爭議，恰恰暴露了國貨品牌轉(zhuǎn)型的身份焦慮。一邊是高性價比的標簽，一邊是品牌升級的野心。對雪中飛們而言，這注定是比冬季更長久的考驗。

失落的老國貨們

靠電商“復(fù)活”

“千嶺冰封寒，萬里雪中飛”。雪中飛這句曾響徹街頭巷尾的廣告語，承載著一代中國人的冬季記憶。

相比1972年就生產(chǎn)出中國第一件羽絨服的鴨鴨，雪中飛的出現(xiàn)要晚得多。

1995年，成立第20年的波司登完成股份制改造，開始“時裝化+廣告轟炸+專賣店”三位一體打法，當年實現(xiàn)銷量超過60萬件，首次拿下全國第一，此后市場份額不斷攀升，鴨鴨則因老國企模式弊端被逐漸甩開。

1998年，已是行業(yè)龍頭的波司登將單價提高至500元以上，留下“平價空檔”。同年，曾主產(chǎn)毛呢夾克衫的雅鹿，押注3000萬元轉(zhuǎn)產(chǎn)羽絨服，第一年就熱銷40多萬件。

于是，波司登董事會在1998年底提出“防火墻”策略，用第二品牌鎖定500元以下市場，既能鎖定平價市場，又防止主品牌降價傷害溢價。

1999年3月，雪中飛事業(yè)部在常熟康博村老廠區(qū)掛牌，與波司登同一棟廠房、同一批工人，但設(shè)計、配色、渠道獨立，定位“青春、運動、高性價比”，與波司登主打的“時尚、品質(zhì)”形成差異化。

在波司登的扶持下，雪中飛迅速崛起，與鴨鴨、雅鹿并稱曾經(jīng)的縣城女裝步行街“羽絨三巨頭”，百元的長款羽絨服、幾十塊的羽絨馬甲，成為爸媽們冬季衣柜的寵兒。

盡管享有一定的獨立性，但作為波司登的副牌，雪中飛始終需配合集團的發(fā)展節(jié)奏。2013年，因波司登品牌形象轉(zhuǎn)型過于激進，門店多、產(chǎn)品推新卻慢，導(dǎo)致庫存積壓近30億元，不得不反季促銷斷尾求生，雪中飛則得給集團主品牌全面讓路，大規(guī)模關(guān)店。

被邊緣化的雪中飛失去了集團的資源傾斜，營銷、設(shè)計、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層，主力SKU仍是“基礎(chǔ)黑灰厚款”，影響了消費者的購買意愿，被吐槽“土”“像工裝”等，庫存周期拉長，進一步壓縮新品開發(fā)資金，形成惡性循環(huán)。

數(shù)據(jù)顯示，雪中飛的營收從2013年的20億元縮減至2017年的2億元，品牌幾乎是“雪藏”狀態(tài)。

大致同期，鴨鴨、雅鹿也因渠道萎縮，錯過電商紅利等因素，導(dǎo)致庫存高企，連續(xù)多年虧損，走到破產(chǎn)前夜。

這些老國貨在消費升級的浪潮中被狠狠落下，拯救它們命運的關(guān)鍵，依然是其立身之本。

2018年是個轉(zhuǎn)折點。這一年，國際高奢羽絨服品牌加拿大鵝進入中國市場，售價雖動輒上萬元起，在經(jīng)濟上行時期仍吸引了大批消費者，冬日排長隊只為買一件加拿大鵝成了獨特的風(fēng)景。

加拿大鵝的爆火讓國內(nèi)品牌窺見了高端化的價值，也是在這一年，波司登開始轉(zhuǎn)型高端化，向加拿大鵝靠近。

高端化的風(fēng)潮拉高了羽絨服的整體單價，有數(shù)據(jù)顯示，2015年到2020年，國內(nèi)羽絨服平均單價由432元攀升至656元。

變得愈發(fā)昂貴的羽絨服不久就撞上了消費理性的興起，加上抖音電商的崛起，改寫了很多行業(yè)的競爭格局，包括羽絨服，讓半死不活的老國貨又支棱起來了。

鴨鴨最先緩過來，2020年前后瞅準機會跳上直播賣貨的車，靠著主力零售價299-399元、底線99元的極致性價比，重新“殺”了回來。2019年，僅布局了天貓旗艦店的鴨鴨，其電商渠道收入為8000多萬元。2020年布局抖音后，鴨鴨的線上交易額上漲至35億元。

波司登忙著向上爬，雪中飛負責(zé)向下攻城。雪中飛2020年在線上渠道爆發(fā)的勢能弱于鴨鴨，直到2023年11月全國遭遇強寒潮，雪中飛提前上架的“高峰滑雪系列”被雪場打卡視頻帶火，才推動銷量猛增。

2023/24財年（截至2024年3月底）雪中飛收入同比增長65.3%，達20.19億元，增速遠高于波司登主品牌。2024/25財年，雪中飛繼續(xù)保持增長，收入提升9.2%至22.06億元，占集團總營收的10.2%。

向上突圍焦慮

據(jù)尼爾森IQ《2024中國消費者展望》調(diào)研，與2023年初調(diào)研相比，消費者對價格敏感度整體上升，在意低價的消費者占比從20%上升至35%；看重性價比、多平臺比價的消費者占比從28%上升為30%，而消費自由、追求進階價值的消費者整體占比從52%下降至35%。

價格敏感型消費者的增多，為老國貨提供了更廣闊的發(fā)展空間。但它們剛被捧紅，就集體漲價，可謂是背刺了打工人。

一方面，這與原材料羽絨的成本漲個不停有關(guān)。90白鴨絨在2020年Q4還是320元/kg，之后一路波動式?jīng)_高，到今年8月仍維持980元/kg左右的高位。

另一方面，這也給了羽絨服品牌高端化轉(zhuǎn)型的契機。殘酷的市場競爭不會給企業(yè)留下持久的舒適區(qū)，消費趨勢可能隨時轉(zhuǎn)向。曾在生死線掙扎的老國貨們，對低價標簽充滿焦慮，著急向上找安全感。

雪中飛沖中高端的核心驅(qū)動力，離不開利潤訴求。波司登毛利率高達近70%，雪中飛是46%，相差30%。

靠抖音刷了一波存在感后，雪中飛就提出2021-2023年“新三年戰(zhàn)略”，以“年輕化、時尚化、四季化”方向，開始推出露營、滑雪等中高端系列。

2022年，雪中飛加快向上探索的步伐，首次舉辦品牌大秀，在高端購物中心開設(shè)大旗艦店，找流量明星代言，并發(fā)布高峰滑雪系列，標志著其全面開啟中高端化升級。產(chǎn)品價格帶也跟著上移至2000元以上，逼近波司登主流價位。

雪中飛向波司登學(xué)習(xí)，嘗試通過擴充品類為高端化轉(zhuǎn)型提供緩沖。2022年防曬服快速破圈，雪中飛積極布局該品類。隨后，雪中飛又推出了沖鋒衣、肌底衣、打底褲、內(nèi)衣、休閑褲等品類。

這種羽絨服為主、多季補充的模式，既保留了核心品類的競爭力，又延伸了場景，拓展收入來源。

鴨鴨則在2022年10月上線“明星同款Goose系列”，定價2499—3299元，首次把主流價格抬到3000元檔。其在2024年9月更是亮相米蘭時裝周，推出2024黑標鵝系列對標輕奢，讓價格打到了5999元的高度。

同樣定位大眾化幾十年的雅鹿，于2023年四季度推出高端子品牌“雅鹿1972”和高端產(chǎn)品系列“雅鹿極鉆”，產(chǎn)品價覆蓋到了千元以上。

雪中飛們的高端化嘗試是一場與時間的賽跑，需要在品牌熱度尚未消退前，盡快建立產(chǎn)品與價格之間的新等式。

但不同于加拿大鵝、盟可睞等國際大牌，或者北面、波司登等中高端品牌，有著數(shù)十年的品牌積累和技術(shù)沉淀，長期貼著低價標簽的雪中飛們品牌認知固化，消費者很難愿意支付溢價。

國產(chǎn)品牌中，轉(zhuǎn)型高端化比較成功的，除了波司登，高梵也算一個。

高梵成立于2004年，前幾年還主打500元左右價位，2021年推出“黑金鵝絨服”系列，開始向高端市場發(fā)力，客單價來到1200-1400元。

為了擺脫“低價國貨”的刻板印象，高梵在設(shè)計上采用盟可睞類似的風(fēng)格，并在小紅書等平臺打造“盟可睞平替”標簽，觸達高知女性群體，最終也確實獲得了“盟可睞平替”的稱號。

在“性價比”的根基上如何構(gòu)建“質(zhì)價比”的新敘事，是老國貨繞不開的壁壘。雪中飛則多了一道難題，有波司登在前，向上突破的空間終究有限。

性價比危機

還沒講好“質(zhì)價比”的故事，雪中飛就遭到了性價比含金量的質(zhì)疑。

近日，有網(wǎng)友表示，自己在短視頻平臺直播間購買的阿迪達斯羽絨服，實為雪中飛代工產(chǎn)品。

值得注意的是，這已不是阿迪達斯第一次被曝光羽絨服代工。黑貓投訴平臺顯示，早在2022年11月，便有消費投訴買到了阿迪達斯羽絨服是雪中飛代工。

同時，另有不少消費者投訴，買到的雪中飛羽絨服為貼牌產(chǎn)品，有消費者成功獲得抖音平臺的優(yōu)惠券補償。

去年，也有媒體報道稱，有消費者在雪中飛官方旗艦店買了羽絨服，吊牌寫著“雪中飛”，標簽卻印著“雅鹿”。客服回復(fù)稱，屬于發(fā)錯貨，給予了退一賠一的補償。

這意味著，阿迪達斯選擇雪中飛代工，雪中飛卻又將自己的產(chǎn)品委托給其他工廠生產(chǎn)。對此有消費者吐槽，“你買的阿迪達斯是雪中飛生產(chǎn)的，可你買的雪中飛不一定是雪中飛生產(chǎn)的”。

服裝代工是全球化分工的成熟模式，國際巨頭皆如此，用輕資產(chǎn)、重品牌的路徑實現(xiàn)快速擴張。雪中飛承襲波司登的普惠基因，把訂單分散到其他工廠，是控制成本、敏捷反應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

盡管脫離價格談質(zhì)量是耍流氓，消費者面對兩三百塊的羽絨服，不會像挑選大幾千的羽絨服那樣，顯微鏡般檢查充絨量、羽絨蓬松度和面料是否防水等細節(jié)，只要羽絨不飛出去就行。

但對于消費者來說，選擇雪中飛羽絨服至少是認為品牌生產(chǎn)能力有保障，一分價錢一分貨，真品是底線。

這些老國貨的逆襲并非單純依賴低價，也借助了國民度的沉淀。對于70后、80后而言，雪中飛、鴨鴨、雅鹿是童年記憶中的“國民品牌”，這種情感連接降低了品牌重新推廣的成本。近年這些國貨又通過找流量明星代言和線上營銷，實現(xiàn)了90后、00后的受眾迭代。

在雪中飛們沖擊中高端化的節(jié)點，被曝質(zhì)量問題無疑是口碑危機。重回大眾視野只是第一步，如何將短期的流量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期的品牌資產(chǎn)，鞏固屬于自己的生態(tài)位，才是真正考驗的開始。

｜ |

| ｜

| |